Si se piensa detenidamente, el mejor indicador de la valía de un profesional es que se le recomiende. De la misma manera cuando alguien ha recibido un servicio a plena conformidad, un signo de agradecimiento indiscutible es recomendárselo a familiares y conocidos. Y así, sucesivamente.

¿Debería ser diferente en el caso de la Comunicación Interna (CI)? Cuando la Función de Comunicación Interna (FCI) aporta valor, un indicador de su valía me parece que podría ser el índice de recomendaciones que obtiene en la organización; lo que puede hacerse sondeando la percepción sobre cada uno de los servicios que incluye en su cartera o portfolio de intervenciones y utilidades.

Tal índice recomendación podría inferirse, también, de las solicitudes bajo demanda que recibiera la unidad para acometer trabajos de consultoría interna, en materia de comunicación, a solicitud de otras áreas de negocio que requieran de su concurso para enfocar mejor determinadas acciones que, a priori, estuvieran fuera de la jurisdicción de la FCI, si bien el catálogo de servicios puede contemplarlas1.

Conociendo los resultados de la auditoría de CI, ¿no merecería la pena dar un paso más y preguntarse por la reputación de misma? Sabemos cómo se produce, pero ¿nos interesa saber cómo se percibe2? ¿Obtenemos este mismo dato del análisis anterior? En cualquiera de los casos, para conocer la reputación no queda más remedio que plantearse una investigación ad hoc.

Pero también, a tal fin, se adapta el modelo RepTrakTM, de Reputation Institute, que ya ha dado pruebas de utilidad en los Global Reputation Pulse y que nos permite identificar fortalezas y debilidades al tenor de la percepción de audiencias y clientes internos, pudiendo inferirse de ello la importancia de cada factor en ese contexto dado y las variables clave de la CI sobre las que trabajar la percepción de su reputación y sobre la base de la segmentación de audiencias internas, pero ¡Ojo! teniendo cuidado de discriminar entre clientes y audiencias de la comunicación porque lo que también puede interesar es conocer el grado de convergencia/divergencia entre ambas percepciones. Por decirlo sencillamente. En un plan para comunicar una determinada acción institucional, el cliente podrá ser el comité de dirección, pero la audiencia, probablemente universal, serán los trabajadores. Y sobre lo ejecutado ambas percepciones coincidirán o no. En dicho planteamiento, no se podrá perder de vista, también, que hay que deslindar la función control y la función servicio que cualquier área central cumple, pues responde a un doble papel.

Además, en el caso de la CI, no cabe duda de que las prácticas de interacción exceden su ámbito formal, pues la comunicación en la empresa también se produce con independencia de la existencia de la función (FCI) y se continúa más allá de su marco conceptual, como también superando las fronteras de los canales institucionales y de cualesquiera otras políticas de información-comunicación que agreguemos a la lista. Pero ello no quita para que sea posible acercarse a la organización con la finalidad de extraer los sentimientos que despierta e identificar posibles áreas de mejora.

Admiración y respeto, Reputación conocida, Buena impresión y Confianza conforman los cuatro ejes de referencia del Pulse, por lo que es éste un modelo de análisis que me parece que se adapta perfectamente a la finalidad planteada. Modelo que, como es sabido, comporta 7 dimensiones de análisis que se configuran en torno a 23 atributos de reputación.

Inquieto por conocer la viabilidad de mi planteamiento, decido consultarle a Fernando Prado, Managing Director de Reputation Institute Spain, quien, además de útiles sugerencias, que recomiendan ampliar el alcance del planteamiento, me ha confirmado que, aunque de menor calado, es posible, siendo susceptible de afinarse incluyendo algunos de los atributos de comunicación que recoge el modelo de alineamiento estratégico ECQ®, cuestión que me parece importante reseñar ya que así se excede la función (FCI) y se abarcan otros ámbitos comunicacionales presentes en la empresa.

Sin duda, abordar un estudio de este tipo es dar un paso adelante, pero también abre nuevas líneas de debate interno.

¿Interesa que la CI se proponga avanzar en solitario? ¿No es verdad que la comunicación es divisible a efectos teóricos, pero no prácticos? ¿Hasta qué punto podemos realmente aislar la acción CI de otras variables y actores? ¿Interesará hacerlo? ¿Verdaderamente la reputación de la CI es la de la Función (FCI) o se encuentra tamizada de vivencias personales que podrían no corresponderse con la FCI? ¿Es viable el uso de indicadores de alineamiento estratégico cuando puede que la FCI no esté considerada como una función estratégica? ¿Realmente nos interesa conocer la reputación de la CI o tenemos que hacer depender su resultado de otros factores? ¿Interviene ésta en los comportamientos de los trabajadores? Y si es así, ¿en qué porcentaje? Y si es verdad que interviene con un peso, ¿qué otras variables pueden contrarrestar o reforzar la acción FCI? Y así podríamos continuar…

Si retomamos el planteamiento EFI6 (Existencia + Formalización + Importancia) sobre la comunicación interna, en el que se basó el estudio piloto de la Vocalía de Comunicación Interna de DIRCOM, realizado en 2009, y nos fijamos en algunas de sus conclusiones, tendremos que poner sobre el tapete, al menos, que si no se reconoce una función como tal3 y si aquella no está formalizada4 e, incluso, si su importancia es muy relativa en algunos casos5, difícilmente podremos determinar cuáles han de ser los ejes de posicionamiento para determinar el grado de alineamiento de la organización con la función.

Con todo y con ello, mi punto de vista es claro: si queremos avanzar en comunicación interna tenemos que seguir progresando en formalizar la función (dotarla de existencia y hacerla visible), trabajando para alinear nuestras políticas (conferirles un sentido empresarial), diseñando constructos teóricos para modelizar nuestras prácticas (crear el propio modelo), midiendo nuestra contribución para controlar la función (argumentar con datos y establecer indicadores de progreso) y tendremos que seguir sumando aportaciones en términos de resultados concretos. Y todo ello en terminología empresarial.

© jvillalba

  1. Según la encuesta 2009, de la Vocalía de comunicación Interna de DIRCOM, un 57,47% de los encuestados dice no ejecutar en su empresa servicios de consultoría CI bajo demanda.
  2. Según la misma encuesta, un 44,83% de las empresas no ha realizado  estudios sobre la percepción de la CI en la empresa en los dos últimos años.
  3. La FCI no tiene entidad propia en un 47,73% de las organizaciones encuestadas. Un 56,79% no tiene asignado un presupuesto propio para la función CI.
  4. Un 44,19% de las empresas encuestadas no tienen definida explícitamente la política CI.
  5. En  el 32,19% e los casos no hay un plan director CI al que referir las acciones a desarrollar en el ejercicio. El tiempo de dedicación de la alta dirección a tratar suntos relativos a la CI tiene una frecuencia baja o muy baja en el 69,13% de los casos considerados. En el 55,13% de los casos no se contemplan objetivos específicos de comunicación interna en el plan de objetivos general de directivos y mandos.
  6. Matriz de aproximación para conocer la consideración que tiene la FCI en una organización dada, mediante un check list de 26 indicadores.

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