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Ayer, día 28, el término que más veces se repitió, en el Auditorio de Repsol, en Madrid, fue el de ‘transparencia’. Allí tuvo lugar la presentación del estudio “La aplicación de las herramientas de comunicación a la RSE”, acto del que dió -a las muy pocas horas- cumplido tratamiento Dircom, mediante nota que figura en su website, lugar desde el que también se puede descargar dicho manual.

¿Qué impresión me quedó? ¿Qué aprendo con esta publicación?

Inicialmente, que aún distamos mucho –salvo excepciones- de ser, en España,  un modelo de referencia en materia RSE; que ésta es ahora un factor estratégico que ha trascendido a la moda para convertirse en una necesidad; que estamos hablando de un intangible que no solo se refiere, sino que se demuestra en el comportamiento y en todos los actos y manifestaciones de las empresas; que la crisis ha impulsado la necesidad de gestionar dicho ‘huidizo’ elemento; que la RS abarca a todas las facetas de las organizaciones atravesándolas de lado a lado y con independencia de configuraciones, tamaños,  dimensiones, objetos sociales o sectores de actividad… Y que ahora los prosumidores tenemos una conciencia social que nos lleva a exigir un comportamiento ético y unos principios morales en la forma de hacer negocios.

Sobre las herramientas, nada especial que decir. Son las mismas de siempre. Quizá el futuro de la RSE también deba dar un salto cualitativo, en términos de comunicación, para ayudarnos a evolucionar desde los modelos actuales de comunicación institucional a la creación de experiencias de uso evocativas que nos hagan disfrutar mientras contribuimos a difundir, y participamos, en los compromisos sociales de nuestras empresas. Me refiero a ir superando los ampulosos discursos que tienen su reflejo en viejos soportes, en superadas herramientas, en más o menos vistosos constructos web. No en vano, es también aquí de aplicación el conocido principio: “No sólo se trata de hacer las cosas bien, sino de hacerlas saber”; verbo que sustituirá por el de ‘respirar’: hacerlas ‘respirar’.

Esta nueva guía, también incluye, como la anterior, “La comunicación responsable, clave para el fomento de la RSE”, un manojo de buenas prácticas en comunicación -interna y externa-, que pueden servir de inspiración, animar a crear lazos o estimularnos para fomentar el benchmarking en materia tan principal como ésta.

Sigue el debate de si la RSE ha de depender o no de la dirección de comunicación o si ha de ser independiente de ésta, o no. O, incluso, si ha de vincularse con las direcciones que se ocupan de la gestión de personas en aquellas organizaciones que detenten también la responsabilidad sobre la comunicación. Pero en esto, lo que le sucede a la RSE no es distinto de lo que pasa a la gestión de otros intangibles: suelen exceder el microámbito para extender sus efectos a todo lo largo y ancho de la organización.

Cuando del hacer y del hacerlo saber lleguemos realmente a respirar la RSE, éste tránsito nos marcará el punto de inflexión en el cual superaremos la terminología social y habremos empezado a transpirarla en todos nuestros actos.

Entonces, y sólo entonces, sabremos hacerlo.

© jvillalba

“Hoy las marcas que quieren influir ya no se anuncian, sino que se relacionan”. (Pere Rosales)

Estamos derrochando ríos de tinta para explicar que el consumidor ha cambiado; las TIC lo han propiciado; la tecnología 2.0 le ha hecho cobrar conciencia de su micropoder.

Decimos que hay que gestionar la experiencia del cliente, que ya no se trata de producir y buscar a quién vender, sino que lo primero es atraer clientes y dialogar; una vez sepamos lo que quieren, facilitárselo antes que otros haciendo vibrar resonantes emocionales, aportándoles experiencias placenteras. La publicidad al modo tradicional ya no funciona, los profesionales del marketing lo reconocen abiertamente, lo intrusivo (push) ya no resulta apetecible… y la última palabra la tiene siempre, y hoy más que nunca, el cliente.

Me choca enormemente que cuando hablamos de consumidores, prosumidores, clientes no reparemos en que todos estamos en el mismo saco. Las mismas empresas que se esfuerzan por desplegar una estrategia de acercamiento (pull), que se proponen influir, son las mismas que cuentan poco, o no cuentan, con los trabajadores entre aquellos target de personas a las que resulta necesario seducir con hechos, con realidades, demostrando la propuesta de valor, refiriéndola sin palabras, en los comportamientos con ellos y en el mercado.

Así nuestras estrategias de comunicación interna fracasan, o tienen poco eco, o resultan invasivas (push), o son inconexas, o parecen no estar amarradas en lo que para los receptores es verdaderamente relevante. Ello cuando no resulta contrario o contradictorio con lo que la propia empresa expresa por otros canales y a otros grupos.

Con la comunicación interna sucede lo mismo que con la publicidad: ya no llega; por lo que hay que buscar otras fórmulas, ancladas en la realidad de la empresa y no en su caricatura, capaces de entusiasmar, susceptibles de establecer un diálogo. Si hay empresas que otorgan el estatus de socios a sus clientes, deberíamos preguntarnos por qué a los trabajadores no se les otorga el de auténticos partners.

Cualquiera sabe –quizá más quienes los emiten- que la proliferación de mensajes no sustituye el diálogo; como también está demostrado que la falta de escucha deviene en desvinculación emocional –‘no cuento con quienes no cuentan conmigo’- . Pero la cuestión estriba en que las empresas necesitan establecer una conversación real y evolucionar de presenciarla a gestionarla, lo que no se puede lograr sin escuchar, sin informarse, sin conocer y sin reconocer réplicas y murmullos, impresiones y percepciones… y sin explicar lo que no resulta obvio, porque la comunicación es en esencia gestión de la influencia  –¡así de fácil!- y no es posible emocionar unidireccionalmente, ‘a bulto’, a ciegas… a todos con el mismo mensaje.

Con la comunicación interna sucede lo mismo que con la publicidad: hoy ya no llega, no se quiere, ni emociona ni vincula; por lo que hay que buscar otras fórmulas capaces de entusiasmar. La clave no es otra que el establecimiento del diálogo.

Sépanlo: hay que dejar de hostigar para empezar a conversar. La traslación de mensajes institucionales descendentes, de vía única, sin retorno, ya no calan, no involucran. Sencillamente, porque no se articulan de conformidad con una estrategia global de comunicación ni se asientan en un principio de relevancia. Luego quienes pretendemos comunicar, pero nos limitamos a informar desde nuestra exclusiva óptica, según lo que para nosotros es o no es importante, corremos el riesgo de resultar irrelevantes.

© jvillalba

Por lo general –como no podía ser de otra manera-, todas las empresas están muy sensibilizadas hacia los mercados en los que operan y, naturalmente, hacia el público y sus clientes. Nadie duda ni pone en tela de juicio la importancia del marketing, pero pocas -o muy pocas- son las que también se orientan a la ‘pe’ de Personas y destinan esfuerzos para desarrollar y retener a su grupo de interés interno; pocas, muy pocas, prestan atención a su Marca interna. Pocas, a penas algunas, desarrollan un plan de comunicación interna alineado con el plan de negocio.

Capitalizar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, aplicadas al branding interno, pasa primero por ser modestos, no tomárselo como una simple operación de maquillaje y reconocer que tenemos mucho que aprender de otras disciplinas mucho más evolucionadas que la comunicación interna, para poder adaptar los logros de aquellas a favor de ésta, focalizándose en la gestión de personas. Se quiera o no, somos –las personas- la condición principal y sine qua non para impulsar a las empresas. Sin los trabajadores, sobran las empresas.

Es verdad que en la Nueva Economía representa una ventaja competitiva ser capaces de atraer clientes para ser los primeros en conocer sus necesidades y tener la opción, antes que otros, de diseñar y producir para satisfacerlas, consiguiendo colonizarles mediante una propuesta de valor diferencial, innovadora y evolutiva para que sea sostenible en el tiempo. Pero también es una realidad incuestionable que sin personas convencidas, que apoyen y respalden la estrategia de la empresa, no se puede hacer. Los trabajadores somos únicos e irrepetibles, por mucho que nos sustituyan, por mucho que se prescinda de alguno de nosotros; por lo que la verdadera opción diferencial descansa en las personas, en los equipos, que tampoco se pueden copiar (¡Aviso para navegantes!: no se pueden copiar, pero atraer y retener, sí).

Y así como los profesionales del nuevo marketing predican que el éxito radica en la CEM: la gestión de la experiencia del cliente (customer experience management); mucho me temo que, como bien explica Pere Rosales, hoy, una estrategia –incluida la digital- únicamente tiene un camino posible: “De dentro hacia fuera”. Cualquier acto y comportamiento de empresa depende de las personas que lo ejecutan, lo que significa que o gestionamos la experiencia de los trabajadores con relación a la marca interna o, al igual que los prosumidores retiran su confianza, ellos nos retirarán su lealtad.

Si a la Comunicación Interna se le ha otorgado -por ahora-, en las empresas españolas, el papel del pariente pobre, a los trabajadores españoles nos ha tocado -por el momento- ejercer el rol de La Cenicienta entre los stakeholders.

Pero fíjense ustedes, tengo por cierto que la Nueva Economía –la del conocimiento, la de la atención, la del talento, la de la información…- irá dando al traste, por imperativo categórico, con estos viejos usos o abusos o malos usos de recusos tan frágiles como escasos: la credibilidad y la entrega.

Cuando comprendamos que en nuestras viejas ‘entendederas’ reside el principio de nuestra deseconomía, seremos realmente capaces -y no solo por esnobismo- de cambiar de paradigma para establecer estrategias de productividad y de éxito y quizá empecemos a buscar a quienes también les corresponde calzar el zapato de cristal, empezando por dar carta de naturaleza a las personas en las empresas.

© jvillalba

Un indicio de incompetencia directiva es que un trabajador “mayor” que usted, bajo su mando, le resulte incomodo, molesto por su edad, acomplejado por su experiencia o le haga sentirse inferior por su desconocimiento de la historia de la organización a la que ambos dedican su denuedo.

Usted tiene varias alternativas: hacerse el sabiondo, simular su indiferencia, disimular sus complejos, negar las evidencias, reducir al mínimo indispensable su comunicación con él, obviarle… o hacer gala de su autoridad. Pero también tiene otra opción: ponerle de su parte.

Esta mañana se me ha esbozado una sonrisa al recibir la newsletter 187 del profesor Edelberg, siempre tan agudo y del que sigo aprendiendo mediante las reflexiones a las que me invita, pues se da la coincidencia de que ayer mismo, a primera hora, circulando hacia Madrid, venía pensando en algunas de las dificultades que representa para algunos directivos, aún tiernos, aún juniors, tener bajo su mando a personas mayores que ellos. Sencillamente, a muchos les da miedo.

Digo que me ha hecho sonreir no sólo por la feliz coincidencia, sino porque me hace ver que me encuentro entre los “viejos” trabajadores, ésos que ciframos entre los 50-55 y hasta los 70 años; en contraposición con los “jóvenes”, que están entre los 30 ó 40 años y menos.

No solo me alegra poder acreditar que en mi etapa junior defendí la valía y el valor de contar con trabajadores “mayores” (en mi experiencia de consultoría primaba en las empresas de entonces el intervalo 30-35 años; no más. Y ahora parece que también), sino que me precio de poderlo ser ahora sin que por ello me sienta, tal y como a otros muchos les sucede, ni avejentado ni acabado ni desvitalizado…, ni tan siquiera por encima o por debajo de alguien. Simplemente en mi sitio; en el que quiero estar.

Los trabajadores mayores son (o somos) aquellos sobre los que siempre alguien termina confesando que no le gustan porque… o tienen ‘el colmillo retorcido’ (?) o ‘son perros viejos’ difíciles de reconducir (?) o, incluso, que ya ‘están acabados’ (?) o que ‘no se les puede motivar (?) con nada’; también que son personas ‘resabiadas’ (?) y otras referencias similares –coincido con Edelberg- cuyo común denominador es el de tono despectivo con el que se manifiestan.

Por estos vericuetos discurría ayer, estimulado quizá por mis dos notas anteriores, para concluir -por un lado- que la dirección de personas no se encuentra al alcance de todos los directivos ni de todos los mandos y que suele omitirse -–no se constata previamente- ante la toma de decisiones, tanto de contratación como de promoción interna; y -por otro-  que el estudio del público para una marca dada contempla sus diferentes target, audiencias y microaudiencias ante un mercado cada vez más fragmentado, cuestión que no estamos aplicando en toda su extensión a la gestión de personas en las organizaciones.

Consideramos diferencias entre mujeres y hombres, hemos rescatado del anonimato a diferentes colectivos de discapacitados e incluso admitimos las diferencias geográficas, pero no hemos reconocido las diferencias de edad (salvo para ofertar prejubilaciones) ni hemos adoptado políticas –como defiende Edelberg- para la mejor gestión de personas en las empresas, siendo como es cierto que “la convivencia de ambos grupos etarios en la escala jerárquica de una organización da lugar a conflictos” (“Jefes jóvenes y empleados “viejos”: ¡cuidado! –newsletter 187 -). Pero tampoco hemos concebido plan alguno para preparar a los directivos más jóvenes, que tienen personas mayores bajo su responsabilidad, en el arte de la interacción con profesionales seniors.

Un buen artículo del profesor Edelberg, cuya lectura recomiendo.

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Cada vez que lo pienso, más me reafirmo: los modelos de marketing nos pueden arrojar mucha luz a los comunicadores internos.

Por ir planteando alguna reflexión inicial, si del Producto o servicio, la Plaza o mercado, el Precio y la Promoción del marketing tradicional se ha evolucionado a las nuevas 4 ‘pes’ del marketing digital (Personalitation, Participation, Peer to peer, Predictive modelling) -que en el caso del marketing móvil se superponen las cuatro en la ‘pe’ de Permission: dejar de hostigar, abandonar las políticas intrusivas-, nada tendría de extraño que examináramos la posibilidad de orientar las estrategias de comunicación interna según la ‘pe’ de (The working) People; y, en ese caso, por qué no interpretarlas como sigue:

Personalización hace referencia al reconocimiento de los sujetos, a su consideración sobre la base de su identidad intransferible, a su condición de prosumidores y ciudadanos, que también lo son -o lo somos-; se refiere a la escucha de necesidades e inquietudes para conocer gustos, preferencias y tendencias; significa reconocer que la capacidad de elección descansa en ellos –nosotros- y que también hay que pedir permiso para llegarse hasta ellos.

Participación pasa por disponer los elementos necesarios para que ésta resulte posible; se refiere a la creación de entornos propicios y adecuados, a hacer viable una cultura colaborativa, dotarla de medios, y, final e ineludiblemente, contempla premiar la participación, reconocerla y poder hacerlo en sus grados diferenciales.

La comunicación Par a Par se refiere a la interacción entre iguales, a compartir la información, a dar cabida a las recomendaciones y comentarios o prescripciones de homólogos y compañeros, requiere socializar los mensajes, permitir la réplica o la reformulación, el comentario y el feed-back; exige crear y ganarse la confianza.

Predicciones Modelizadas hacen referencia al seguimiento y control de los resultados, a un modelo de monitoriación interna para aprender, para reconocer lo relevante (visión trabajador) y esforzarse en adaptar lo importante (visión empresa) a ello, teniendo en cuenta las diferentes identidades.

Así, los 4 ejes de la comunicación interna (infoxicación, credibilidad, participación y multicanalidad), encuentran su correspondencia con dicha ‘pe’, subsumiendo las cuatro dimensiones del diálogo informativo:

La Relevancia como fórmula contra el hostigamiento informativo, la saturación y el rechazo –infoxicación- (y captar la atención); la Coherencia de mensajes como constructor de la credibilidad; Interactividad como estímulo multidireccional y contributivo para promover la participación; y finalmente, la Multicanalidad en tanto que menú de opciones de consumo, favoreciendo el control del sujeto sobre los mensajes.

Eso sí, el público interno tiene una diferente perspectiva para percibir y valorar los comportamientos de la empresa, sus promesas, lo que puede suponer una barrera o, mejor, aún, un facilitador cuando las cosas son como tienen que ser: transparentes.

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Pregúntese por un instante qué le despierta la confianza sobre alguien. ¿Se lo ha planteado alguna vez? Quizá de ese ejercicio de introspección extraiga algunas consideraciones, como por ejemplo: confío en mi familia; me gusta la gente educada, clara y directa; me merecen respeto aquellos que se sinceran conmigo; me gusta saber por dónde me va a salir la gente; no creo en quienes dicen una cosa y hacen otra; confío en las personas responsables y comprometidas; desconfío de quienes me adulan; me gusta la gente de palabra…  U otras, parecidas o distintas, al fin y al cabo hablamos de impresiones, estamos en el terreno de los sentimientos y nos referimos a las percepciones subjetivas que suscitan en nosotros emociones de aceptación o rechazo sobre el comportamiento de nuestros semejantes.

Es posible que haya dado un paso más y que se haya preguntado qué resultado obtendría si se aplicase estos mismos pensamientos a usted. No en vano, como resultado de sus reflexiones, dispondría de un checklist que le podría servir de guía  en este pequeño experimento. Dígase qué resultado ha obtenido. ¿Merece su confianza? Creo que hace rato que sabe por dónde voy.

Si agrupa los comportamientos que despiertan su confianza en otras personas, de ahí podrá inferir las dimensiones de la conducta que influyen en la construcción de la confianza.

Quizá, sean para usted importantes las muestras de amor y los gestos de cariño, sentirse respetado, percibir transparentes a los otros, recibir muestras de confianza, tener la tranquilidad de poder predecir las reacciones de su interlocutor, percibirle como un sujeto cumplidor, tener evidencias de su coherencia, saberle una persona de palabra…

Posiblemente desconfíe de quienes tiene la constatación, o cuando menos suficientes indicios, de que no dicen lo que hacen ni hacen lo que dicen y de aquellos otros que sospecha que le dicen lo que le agradaría oír…

Hablamos de la vida diaria, de hechos cotidianos, de vivencias normales junto a otras personas en diferentes escenarios, uno de los cuales es el trabajo, un ecosistema muy particular en el que una mayoría de trabajadores (98%) no confía en sus jefes. Se trata de un estudio británico (Chartered Management Institute) del que se hicieron eco la Fundació Factor Humà y, entre otros, La Vanguardia, en el pasado agosto.

Es verdad que no en todos los países ni en todas las culturas* nos comportamos de la misma manera -y que el índice de la Distancia al Poder también varía-, pero lo cierto es que el citado estudio pone de manifiesto que los trabajadores británicos desconfían de sus jefes; unos (48%) porque temen molestarle, otros (30%) porque temen ser tenidos por incompetentes y el resto (20%) porque temen ser juzgados negativamente. Incluso, un 23% aseguran no confiar en sus consejos o creen que serían incapaces de ayudarles. ¿Somos nosotros tan distintos?

Hago mi ejercicio a vuela pluma y derivo por el siguiente derrotero:

_ Creo en quienes creen en mi, en quienes me valoran, me dan pruebas de respeto y me muestran indicios de cariño. En ésos en cuya palabra puedo confiar y me permiten creer en ellos. En los que no me defraudan. En los que no se contradicen. En quienes saben reconocer sus errores y también en quienes saben pedir perdón. En aquellos que me ofrecen un feed-back limpio y honesto, aún a riesgo de que me duela y no me guste la imagen que me trasladan de mí. Confío en quienes me corrigen buscando hacerme salir de un error y me ayudan a progresar. En quienes me evitan que me equivoque. Confío en quienes se me confían y me ofrecen su verdad con minúsculas. En quienes, primero, se esfuerzan por conocerme y luego se forman su opinión sobre mí. Me gustan los que miran de frente sosteniendo la mirada, ésos que no se guardan las manos en los bolsillos y tienen el pulso firme, quienes me hablan como un adulto que soy y me reconocen como tal. Me inspiran admiración quienes me dan lecciones, con quienes aprendo, los que me permiten crecer…

_ Desconfío de quienes ponen paños calientes, de quienes contemporizan, de quienes dicen a todo que sí (como los perritos del 1.500; ¿recuerdan aquellos SEAT?), de ésos que se justifican siempre, de aquellos que nunca tienen la culpa o la responsabilidad, de quienes se desdicen con sus actos. No creo en quienes me halagan los oídos gratuitamente y sin rubor alguno, ni en quienes me dan la razón y no me ofrecen nuevos puntos de vista en ocasión alguna. Desconfío de quienes hablan sin saber de lo que hablan y, además, concluyen. No confío en quienes de mi desconfían y me niego a fiarme de quienes la han hecho, me la han hecho o se la hacen a alguien. No me resultan fiables quienes prejuzgan ni quienes ven en todo una amenaza. No me gustan las puertas cerradas ni los cuchicheos ni los chismes ni quienes buscan los recovecos para escaparse. Inadmito a los inmorales y desconfío de quienes no se conducen éticamente o de quienes ponen ésta al servicio de otros beneficios, al amparo de sus argumentos…

Me pregunto si estos jefes lo habrán hecho, alguna vez en su vida, y sin son conscientes de que la confianza no la confiere el rango. Tardamos años en construirla y podemos derruirla en fracciones de segundo; así de frágiles son sus cimientos.

Llegados aquí recomiendo ‘escuchar’ la voz autorizada Helen Wilkinson y Pablo Cardona en la entrevista, de mayo de este año, que les propuso Universia Knowledge@Wharton, con motivo del trabajo de investigación: Cómo crear el círculo virtuoso de la confianza.

(Del original) A modo  de perla, y para ir haciendo boca:

Helen Wilkinson: “Los comportamientos que generan confianza serían los siguientes: Consistencia y predictibilidad (sin contradecirse y argumentando las opiniones); integridad (basados en principios éticos); comunicación abierta y fluida con los colaboradores (la mentira nunca es buena opción); compartir y delegar (que se traduce en una mayor motivación e implicación personal); preocupación por los subordinados (la empatía es una de las competencias que más ayudan); y lealtad. La confianza se basa en la interconexión de estos componentes.”

Creo, al fin, que confianza y desconfianza se comportan como una espiral cuya área va creciendo con cada vuelta.

* Geert Hofstede. Diferencias culturales entre países en relación a cuatro dimensiones: la distancia al poder (PDI), el individualismo-colectivismo (IND), la aversión a la incertidumbre (UAI), y la orientación hacia la masculinidad o la feminidad (MAS).
Recomendado. IESEInsight. Cuarto trimestre 2009 número 3. (pdf)

© jvillalba

[Gracias por tu comentario, Fernando, que -también debo decirlo- considero un exceso inmerecido; si bien estoy muy de acuerdo con las opiniones que manifiestas.]

Para empezar, y aún siendo obvio, me siento obligado a manifestar explícitamente –aunque ya sé que es cuestión más que sabida- que inicialmente no se podría publicar la nómina de una empresa (persona a persona) en cumplimiento de la LOPD, si bien habría supuestos en los que se podría contemplar, como por ejemplo en el caso de las retribuciones públicas o en el de los convenios colectivos. Naturalmente, no voy por ahí. También es posible hacer explícita la pendiente retributiva, por puestos tipo (exceptuándo aquellos casos en los que solo hubiera un único ocupante y, por ende, se pudiera establecer la correspondencia del dato) y con sus bandas mínima y máxima, sin desvelar información confidencial. Ya es un poso.

Aunque cualquiera de las soluciones anteriores representa un avance, en caso alguno refleja la realidad ni despeja posibles dudas, pues sigue siendo opaco el capítulo de los complementos que, como también se sabe, incluso podrían llegar a superar con creces los sueldos base. En fin, que éste es un charco en el que uno duda si chapotear o no. Hay, no obstante, una excepción, aplicable a este supuesto, que la LOPD recoge: el consentimiento explícito de los afectados por esta información, tan sensible.

La reflexión que sugiero es, entonces, ¿qué piensas que podría suceder si una empresa lo propusiera, se aceptara y se diera a conocer internamente esta información? Desde luego, algo sucedería. Tú mismo apuntas: que podría “convertirse en un foco continuo/intenso de conflictos”. La pregunta de fondo es ¿Por qué?.

(¡Ojo al dato!) Si la estructura de salarios es conforme; si la pendiente retributiva cumple el principio de equidad interna; si la política salarial está -cuando menos- en la media el sector o, incluso, algún punto al alza –pocas empresas admiten que su política de salarios y compensaciones se fija por debajo de la media sectorial (¿Para todos los puestos y niveles?¿Para quien o quienes lo fijan?)-; si la práctica retributiva se sujeta a los principios legales vigentes en materia salarial, de compensaciones y de beneficios (y a los constitucionales); si, además, la política de compensaciones en su conjunto es diferencial y resulta motivadora, ¿por qué no difundirla? ¿A qué tenerle miedo? ¿No ofrecería también un horizonte de mejora? ¿No podría representar un estímulo adicional? ¿Dónde está el foco del conflicto?

No sé, no sé… pero mucho me temo que hacer el silencio en este capítulo pone en evidencia que algo no debe de estar tan claro. ¿O no daría juego poder exhibir una política impecable en cuestión tan principal?

Dejo pendiente el interesantísimo apunte que haces sobre la percepción que cada quien tenemos sobre el valor del trabajo de los demás, las más de las veces con el más absoluto desconocimiento.

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Tu salario: Los estudios de remuneración de Michael Page

A raíz de mi post anterior, me vino a la mente que hacía un par de meses, ojeando en diagonal un artículo sobre retribuciones, me llamó la atención la coincidencia del peso, en su composición, de tres de las cinco variables contempladas por el estudio de Randstad al que dicho artículo hacía referencia: cualificación formativa (24%), experiencia (26%) y gestión de personas (25%); las dos restantes (localización geográfica –sin concretar- y la dimensión de la empresa, que puede hacerlo oscilar hasta un 30%) tendrían que repartirse el 25% restante. Cinco variables que, por otra parte, cualquiera intuye que influyen en el monto de su nómina.

Durante años he intermediado en el mercado del empleo y me he visto en múltiples negociaciones retributivas, lo que me avala para afirmar que es ésta una cuestión principal, más que confidencial, secreta, un expediente equis.

En uno de aquellos años, hace mucho, como en los cuentos, tuve ocasión de asistir a un hecho esclarecedor.

(Una empresa cualquiera –de las tecnológicas-, en los tiempos de Maricastaña –años 80-) Con motivo de la contratación de un directivo, se filtró en un informe de gestión una copia de su contrato de trabajo que, por error fatal de una secretaria de dirección, quedó adherida a un informe de gestión que, como es natural, se reprografió y se distribuyó entre todo el equipo directivo en pleno. Alguien se percató, se corrió la voz, alguien más lo alertó más arriba y alguien de menor rango procedió a retirar inmediatamente –en algún caso casi a a la fuerza- todos y cada uno de los ejemplares, estimulando la curiosidad de quienes todavía no se habían percatado del asunto.

Esa misma tarde la práctica totalidad del equipo directivo, y algunos otros, descubrieron la retribución por la que se había ‘fichado’ a aquél ‘especimen’, cuya partida económica superaba a la de sus homólogos, generando una queja generalizada. Imperó no obstante el silencio. No obstante sus ‘iguales’, en corrillo, le señalaban con el dedo. En las reuniones del equipo, aquél no estaba en el corrillo. Finalmente, ‘la nueva pieza de caza’ decidió emigrar a otros pagos antes de cumplir su primer año.

Sucede que las prácticas retributivas no se difunden, se ocultan, se hace igual que con lo pornográfico, se esconde. Muy pocos en las empresas están al tanto de la  materialización de los salarios de todos y de cada uno de los trabajadores. Ni tan siquiera todos los integrantes de un departamento de gestión de personas tienen acceso a tan privilegiada información.

Hay quienes exponen dos argumentos al menos: se trata de un asunto privado que no puede dejarse a la luz, el salario es información privada y está sujeto a reserva y confidencialidad. Si los salarios fueran públicos nos quedamos sin una herramienta preciosa de negociación.

Ya dije que durante años intermedié en esta cuestión. No les quito la razón, simplemente expongo que una cosa es curiosear en los conceptos retributivos y cifras y otra muy distinta hacer, los de todos, públicos.

¿Que sucedería si se expusiera públicamente la nómina de la empresa? (alguna lo ha hecho con óptimos resultados)

Salvo las excepciones que ustedes quieran citar, seguramente más cercanas a empresas de tamaña dimensión que a PYMES, lo primero que descubrirían los trabajadores es que la práctica retributriva de la empresa privada adolece de equidad interna. En segundo lugar, que en muchos casos la práctica también adolece de competitividad externa. En un análisis algo más reposado, que las diferencias (agravios) no se justifican mediante el margen de maniobra de los intervalos entre niveles. Y no hablemos de las retribuciones por género que, aunque nos dicen que hoy se están equilibrando, cuando menos tienen, con permiso de la RAE, un decalaje del 16%, lo que probablemente desataría un escándalo.

¿Y qué sucedería si se conocieran las percepciones, por todos los conceptos, de quienes más mandan? ¿Y si se cotejasen con las de los que menos mandan?

Llevo años sin hacer ni estar al corriente de los estudios retributivos en España, aunque de vez en vez me llega alguna de estas informaciones, pero no creo errar si mantengo las afirmaciones anteriores.

Ciñéndome a la cuestión pecuniaria, probablemente ya conozcan ‘Tu salario’, una página promovida por la Universidad de Salamanca, CCOO y UGT, que informa a la mayoría sobre cuestión tan secreta.

Y es que a resultas de una evaluación del desempeño su retribución –la del artículo se refiere al salario de contratación- también podrá variar en uno u otro sentido. Y a propósito de productividad, merece la pena leer atentamente el artículo del profesor Navarro, publicado en el diario Público el 4 de marzo.

© jvillalba

Estamos en esa época del año en la que algunos profesionales se obcecan con el último cuatrimestre, que viene, como no es excepcional, ‘cargadito’. Aquello de “vísteme despacio, que tengo prisa” tiene cabida en palacio, pero no en las empresas, cuyos primeros espadas sienten cernirse sobre si la del Damocles de los resultados. Y es que el tiempo es un recurso –no escaso, sino el que es- que hay que gestionar con tiento.

En un contexto en el que, por principio y por definición, resulta obligado proyectar a largo plazo y que requiere corredores de fondo, los atletas del sprint, urgidos por arañar décimas, se frontalizan con el cierre del ejercicio –que, como es tradicional, empezó el 31 de diciembre, justo antes de ‘dar las uvas’-, por lo que cualquier otro asunto que no sea éste lo viven como si algún entrometido estuviera tapiando su ‘calle’ de vallas y les empujara a competir en una carrera de obstáculos para la que no están entrenados. ¡Falta fondo, amigos!

Y es que todavía, a estas alturas del año, para algunas empresas son, éstas en las que nos encontramos, fechas todavía propicias para dar el pistoletazo de salida a la tan –en su primera acepción- tumultuosa campaña anual de evaluación del desempeño; valoración continuada que -según parece- representa para algunos toda una sorpresa en esta recta final del año porque –al parecer, ya digo- les pilla de improviso, quizá porque su percepción de esta (importante) responsabilidad directiva algunos se la plantean discontinuamente. Pero también a muchos ‘evaluados’ que, desprovistos de los registros que acreditan sus logros y méritos, se ven forzados a clicar sobre el back history neuronal encomendándose a los flashback que sean capaces de recuperar, perdiendo con ello una magnífica oportunidad.

[Y es que hay tantas y tantas cuestiones importantes en el año… Y tantas otras prioridades…]

En el epicentro de la campaña, gastando enormes esfuerzos en explicar lo que debería darse por sabido y en recomendar lo obvio, los gestores de la campaña, como un ejército de salvación en actitud de prédica, alentando el compromiso con esta pieza angular, fundamental en las decisiones que luego se tomarán, como resultado de las deliberaciones de las comisiones de nombramientos y retribuciones y, por qué no decirlo, depuraciones, que también ése es el caso, el momento y la oportunidad de plantearse cómo soltar lastre si la ocasión lo requiere, pero siempre y cuando antes se hayan hecho los deberes que tales operaciones de gobernanza -en su arcaico significado- exigen con quienes siguen y siguen obteniendo valoraciones insuficientes.

Con independencia de fechas, lo que sí que parece que se cumple es que “La ocasión la pintan calva”. O mejor aún, como pusiera José Hernández en boca de Martín Fierro, que “La ocasión es como el fierro, se ha de machacar en caliente”.

© jvillalba

Spam, spam, spam… Es lo primero que he tenido que hacer al regresar de estas vacaciones: limpiar numerosos correos basura que me estaban esperando y que tantos otros han recibido exactamente igual que yo.

Mujeres y hombres, que no conozco, me anexan fotos que no he pedido. Otros correos me informan de viajes (y de otros premios) que he ganado en concursos en los que no he participado. Aún otros me mandan pps’s y mp3 o wmv’s e incluso swf’s que tienen algún tufillo. En nombre de un banco del que no haré publicidad, entidad con la que no me une contrato alguno, alguien me informa sobre un agujero de seguridad y me pide que acceda a una página web para reestablecer mi cuenta. Otros emisores me han usurpado el usuario o me llegan con el parecido de algún emisor conocido, pero… Spam, spam, spam… ¡Qué sería del correo electrónico sin el spam! Al menos, la identificación y rápida eliminación de correos no deseados deja una pequeña sensación de triunfo, haciéndonos sentir dueños del inbox de nuestro webmail. Y esta pequeña victoria diaria se la debemos a spammers y a sus ‘ingenios’ de envíos masivos e indiscriminados. Gracias.

Aunque hace tiempo más que sobrado que se informó de las nuevas estrategias maliciosas, cuyo único objetivo es hacernos picar el anzuelo, el viejo spam sigue vigente. Si es cierto que nuestras estrategias de defensa se han venido depurando con los años, también es verdad que no se puede proteger al cien por cien una dirección de correo –incluso aunque no se use- y que por más reglas de correo que uno se invente tampoco resulta posible dejar de practicar la depuración manual de aquellos mensajes burdos o refinados, pero al fin sospechosos.

(Me sigo poniendo al día) Después de revisar el segundo informe trimestral de PandaLabs, me quedan claros dos aspectos: primero, que el punto más vulnerable de un ordenador es el usuario; segundo, que los ciberdelincuentes están utilizando con mayor insistencia las redes sociales para perpetrar sus ataques contra los particulares, espacios -aviso para navegantes- que se han convertido en auténticos viveros para estos cazadores furtivos.

Merece la pena, por tanto, echar un vistazo al mencionado informe, que recoge los principales datos, de abril a junio, de por dónde rondan y cómo se producen aquellos usos delictivos.

¿Han oído hablar del ‘TabNabbing’, una nueva forma de phissing ideada a la sombra de los nuevos hábitos de navegación por pestañas? ¿Y del Clickjacking?

En dicho informe podrá consultar éstas y otras técnicas de ataque, conocerá otras rutinas empleadas por los ciberdelincuentes y le permitirá chequear si le pueden afectar las últimas vulnerabilidades.

Hablando de Panda, merece la pena sugerir la inclusión de su blog entre el paquete de visitas recurrentes que cada uno tenga seleccionadas, pues contiene información que no solo no está de más (educativa/preventiva), sino que puede contribuir a evitarnos algún disgusto.

Según Panda, con quien concuerdo, el eslabón más débil, en la cadena de seguridad, somos nosotros mismos.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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