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¿Por qué empresas y trabajadores no opinamos lo mismo sobre la formación? Un hecho a considerar es que los trabajadores damos más importancia que nuestros empleadores a la formación, internamente gestionada.

Desde Richard Florida no cabe duda de que los trabajadores también somos un grupo de interés  con criterio en el ámbito de la deseabilidad empresarial, lo que ha dado como resultado la preocupación, cuando menos verbal, de las empresas por atraer y retener el talento.

Atraer y retener el talento pasa por la oferta de valor que los empleadores estén dispuestos a articular para configurar sus equipos. En ella se contiene –también, aunque no solo- la importancia de hacer carrera, evolución que requiere formarse para aprender y desarrollar el perfil competencial idóneo -escaso- que aquella empresa demande.

Un reciente estudio de Tea-Cegos, nos da la razón: tomarse la iniciativa de incrementar el nivel de adquisiciones se cifra, en un 67% de los casos, a favor de los trabajadores, mientras que dicha iniciativa corre por cuenta, (sólo) en un 28%, de los equipos de formación de la propia empresa.

Un diferencial que explica la distinta perspectiva que supone albergar la expectativa de promoverse o gestionar los apoyos para ayudar a progresar (Ayúdame y te ayudaré).

Pero, entre otros muchos, hay datos curiosos –dejaré el elearning para otra ocasión-, como por ejemplo, el que avala el interés de los trabajadores por formarse, toda vez que el 76% estaría dispuesto a emplear su tiempo libre para formarse y un 53% asumiría financiar –entiendo que en parte- su propia formación.

La cuestión está en si la formación recibida por mediación de la empresa es verdaderamente útil y representa una adquisición de valor para los trabajaores y para la empresa, asunto que hay que considerar desde dos perspectivas: incrementa el valor interno del trabajador y/o aumenta su valor de cambio en el organigrama. ¿Y en el mercado del trabajo?.

Con seguridad, cada uno de nosotros hemos disfrutado (trabajado) de numerosas acciones formativas en el transcurso de nuestras carreras profesionales, pero nadie nos preguntó ni alguien nos exigió aplicar lo aprendido al trabajo, salvo en cursos técnicos dirigidos a adquirir alguna destreza técnica o a conocer alguna operativa concreta.

Lo que llegamos a vislumbrar los formandos en la empresa es que entre la anecdótica cumplimentación del anacrónico cuestionario de satisfacción –sobre el que uno nunca recibe feed-back y mucho menos personalizado- y el seguimiento y creación de las condiciones para la aplicación y aprovechamiento de las nuevas adquisiones, en el propio entorno funcional, distan años luz, pues no conozco caso en el que se evalúe la transferencia de los conocimientos adquiridos como dato de eficiencia (formativa) ni como ratio para determinar el retorno de la inversión ni tan siquiera como variable para fijar la utilidad de los esfuerzos invertidos en formación.

Da la impresión de que los gestores de la formación en las empresas se limitan a tramitar contablemente la ejecución de acciones formativas en vez de fundamentar sus SLA’s (y su razón de ser) en el acuerdo implícito con los trabajdores, para su desarrollo, y en el compromiso empresarial de hacer germinar el talento para aplicarlo en el incremento del rendimiento organizativo.

Viene a colación reformular la ley de Mooers:

Las adquisiciones dimanadas de una acción formativa tenderán a no ser aplicadas por el trabajador, a su función,  cuanto más dificil sea y más ‘molesto’ les resulte a los gestores de la formación establecer el transfer de la formación a la función.

Por algo será que, en primer lugar –según el estudio antes citado- se demandara –si se pudiera (26%)-, formación para adquirir eficiencia profesional, mejorar la comunicación y ampliar el abanico idiomático, seguida muy de cerca (24%) de la formación técnica específica para el puesto.

Por algo será.

© jvillalba

Una de las pruebas de que la comunicación (el diálogo social) no funciona es la huelga de metro. Parece ser que quienes contienden en defensa de los supuestos intereses de los trabajadores les piden a éstos, como sucedió en la pasada convocatoria con los funcionarios, que dejen de percibir el salario no trabajado por sumarse a la convocatoria de huelga. O, como en este caso, que asuman el riesgo de un despido procedente por incumplimiento de los servicios mínimos.

Esta mañana en Madrid los había que explicaban –nadie pone en duda el derecho a la huelga- la necesidad de hacer ruido y de movilizar a la gente para que Gobierno y empresarios escuchen a los oficiantes. No sé si el argumento es consistente, pero si no se hace nada, nada cambia. Esto parece al menos verosímil.

En las huelgas veo que perdemos todos: primero los trabajadores que se manifiestan previo pago de su derecho a no acudir al puesto de trabajo; seguidamente los ciudadanos, a quienes se causa un perjuicio notorio: no pueden acudir a trabajar o tienen que afrontar numerosos inconvenientes para personarse en el lugar en el que debieran estar, a los que muchos llegan tarde. Consecuentemente, gentes de toda condición, que utiliza los transportes públicos para resolver distintas necesidades, ve quebrados sus derechos a ir al médico o de hacer cola para gestionar determinados asuntos o se ven privados de visitar y atender a otros familiares o se les impide acudir en busca de trabajo o de llegarse a tiempo a otra cita… O no pueden desplazarse desde el aeropuerto o desde cualquier otra estación de llegada. O tienen que optar por el vehículo privado o por invertir parte del recurso semanal en un taxi –si lo encuentra-.

Metro también pierde –he ahí el argumento de la codicia: la pérdida de ingresos- y entre tanto los miembros del Gobierno experimentan las molestias de -si llegara el caso- transitar por la ciudad con mayor densidad de tráfico, en sus coches oficiales, para –supuestamente- ejercer, como los demás –a quienes también se nos las suponen-, sus funciones.

Además del empobrecimiento económico que representa para el país –otros se encargarán de estimar los datos-, un efecto principal que tienen las huelgas es el eco que despiertan en los medios de comunicación social –necesitados de noticias-, así como sus posibles repercusiones, en la opinión pública, socavando la imagen de los gobernantes, que es frente a quienes hay que actuar.

¿Vale la pena? Me gustaría saber el ejercicio que hacen de su voto los huelguistas, como también me agradaría comprobar que ejercen sus derechos sin menoscabo de los de otros. Reconozco que encontraría regocijo en la búsqueda de nuevas fórmulas de protesta o de reivindicación capaces de ejercer la presión suficiente sobre los poderes fácticos como para poder encontrar, y pactar, un punto de equilibrio en tanto se resuelven discrepancias ante intereses, posiblemente en un primer vistazo, contrapuestos. ¿Dónde están las huelgas 2.0?

Y es que la comunicación y el arte de la negociación fallan cuando se instruye el principio de la imposición como consecuencia de un mal entendido desequilibrio de fuerzas, pues sucede que no estamos para servir a los Gobiernos, sino nuestros representantes a nosotros; es decir, a la sociedad, como también las empresas.

Se impone, también en esto, un cambio de perspectiva.

A poco que se escudriña el panorama de actualidad, a uno no le queda más remedio que reconocer que nos encontramos en pleno S. XVI.

¡Y a mí, qué!

© jvillalba

Por la experiencia que tengo en plataformas creadas para el aprendizaje on line, empiezo a pensar que, si bien por un lado nos aprovechamos de la ventaja que representa dirigir tu propio aprendizaje, y a tu ritmo, numerosos tutores al frente de la gestión e impulsión del aprendizaje de los alumnos fracasan en su responsabilidad.

Animar, orientar el aprendizaje, estar presente -y al quite- para educar al alumno, tutorizar efectivamente los trabajos, aprovechar el feed-back oportuno y secuencial, personalizar la enseñanza -al ritmo de los alumnos, espoleando-, tutelar conclusiones de grupo e individuales, enriquecer las aportaciones de unos y de otros -reformular el conjunto-,  no está, por lo que se ve, en la interpretación que hacen de sus responsabilidades estos tutores anclados en las rutinas 1.0; o ejercerían su papel con otro ‘lustre’.

Hay plataformas y sistemas de educación on line para todos los gustos y parece que algunos gestores, que supuestamente lideran una comunidad educativa, ceden la importancia a la plataforma y claudican de la suya limitando su papel a pequeñas actividades testimoniales y, frecuentemente, de dudoso valor educativo, que es el ‘añadido’ exigible.

Tal y como lo veo –y ahora que está ‘de moda’ adjetivar hasta el hartazgo con el desgastado numeral: 2.0- el director de un curso on line viene a ser como un social media manager de la educación, mientras que los tutores modulares son algo así como los community managers del aprendizaje, que se van turnando por especialidades a medida que el programa avanza.

¿Pero avanzan los educandos? Muchas plataformas se limitan a lo mínimo: carga de contenidos (mayoritariamente en ficheros pdf; los más avanzados cargan presentaciones, podcast y, unos pocos, de vídeo –parece lucido, pero no resulta lúcido quedarse ahí-), mínimas intervenciones de los tutores, que suelen partir con la petición de presentaciones (me parece una demanda decimonónica -¿no obra a la vista el perfil de los estudiantes?-) y se siguen con la propuesta de una pregunta a debate con fecha de término, debate del que ellos mismos se hurtan o desaparecen dejando que la comunidad desarrolle una dinámica de grupo por sus propios fueros, que numerosamente suelen ser erráticos.

Así, el grupo de aprendizaje va avanzando sin dirección ni concierto. En unos grupos la participación escasea; en otros sucede todo lo contrario, se infoxica la plataforma de contribuciones atinadas, otras laterales, aún otras descarriladas y otras divergentes, incluso, como si se tratara de una carrera para ver quien corre o sabe más. Así en vez de centrarse el objeto de estudio, los alumnos se aburren y se dedican a interactuar por cualquier vía, diagonal o no, cargando numerosos comentarios, archivos, referencias bibliográficas, URL’s… creando ansiedad en otros que no llegan a evacuar el exceso de dispersión sin que alguien, el gestor, ponga orden.

Pero entre tanto hay que hacer un test o hay que presentar un trabajo o hay que haber intervenido tantas o cuantas veces (agregando valor o no o, también, repitiendo lo dicho por otros como si fuera propio) y hay que haberse leído lo que toque…  Hasta ahí, más o menos bien, pero la ausencia se nota y en algunos casos es tan manifiesta que ni se contestan las dudas directas expuestas por algunos de los alumnos. Pero hasta ahí, más o menos bien…

Llegan los trabajos de grupo, en plataformas más complejas o más simples (las hay hasta disfuncionales),  y a ponerse a balbucir porque ahí el alumnado falla.

La gente, tanto en los grupos productivos como en los más pasivos, se ve que coinciden en no saber cómo afrontar el trabajo, pero eso sí, las consignas son mínimas, el tutor desaparece hasta la fecha de la nota y la mayoría ni la explica, pero la ponen.

Salvo que en un grupo haya alguno de los miembros que tome la iniciativa, con planteamientos errados o acertados, aquello no progresa, aquello cuesta moverlo, pero la monitorización del alumno brilla por su ausencia.

No me voy a extender más, pero podría hacerlo hasta décadas. Basten estos comentarios para fundamentar lo que pretendo expresar: ser docente, tutelar el aprendizaje, exige un gran compromiso, trabajar y esforzarse mucho día tras día, tomárselo en serio y ser capaz de aportar valor. Esta es una responsabilidad que no puede ejercerse a dedicación parcial, que exige conducir y dejar hacer, reorientar, ayudar a asimilar, descubrir y desvelar, facilitar las adquisiciones, estar encima, reformular juicios y conclusiones, ayudar a pensar, organizar el trabajo de los educandos y actuar de paracaídas, pero también crear una conciencia de grupo en la comunidad, dotarla de instrumentos, normas y credos para hacer converger esfuerzos y adquisiciones.

Por mi experiencia creo que puedo asegurar que numerosos cuadros docentes figuran como tales sin habérselo ganado, pues ésta es una profesión para enseñar a ser libres y a gestionar el propio aprendizaje, no para dejar al libre albur de cada matriculado su tránsito por el aulario virtual.

© jvillalba

Desde la piel del directivo, es posible que Dilbert no forme parte de su agenda de contactos; aunque quizá sí.

Como la mayoría sabe, el principio de Dilbert* establece que las empresas tienden a ubicar a los trabajadores más ineficientes en aquellos puestos donde puedan causar el menor daño posible a la organización: la dirección.

Hay quien afirma que así sucede en las compañías internacionales, pero -por lo que conozco de las empresas españolas- dicho principio no parece consistente cuando reflexionas sobre la existencia de los ‘jefes tóxicos’ y la infelicidad que provocan a  su alrededor, así como sobre los daños que causan a personas y empresas, pudiendo, algunos de ellos, incluso llegar a poner en situación de quiebra a empresas que no tendrían por qué empobrecerse, descapitalizarse o extinguirse.

Me atrevería a asegurar que casi cualquiera de nosotros conocemos casos de directivos democionados, que literalmente son ‘aparcados’ en cargos para cuyo título se eligen ampulosos eufemismos -tan vacíos de contenido como engordados de nombre- y todo el mundo sabe que la ineficiencia manifiesta y/o la pérdida de credibilidad del profesional cesado y/o su demonización por parte de la nueva guardia no responde a otra razón que no sea quitárselo de encima y entretenerle en espera de que se jubile. Eso sí, con pretendida salvaguardia de su orgullo, pero sin merma alguna del daño que esta medida causa; en primer lugar en el denostado y a la postre en toda la organización.

Pero hay un hecho más preocupante aún. Tal y como refería en otro post hace pocos días, me llegan algunas confirmaciones de trabajadores que piensan que las afirmaciones de Paula Arenas** son bastante fidedignas con su experiencia más cercana: por alguna oculta razón se reubica en puestos de mayor atractivo a trabajadores -a todas luces- menos eficientes, pero más complacientes con quienes toman decisiones no tan afortunadas (remítanse a los resultados) como les debiera corresponder en razón del cargo que ocupan.

La razón no es otra que la habilidad de ciertos ejecuDivos para infiltrarse entre las castas directivas y ejercer aquella falacia del mando, la cual explica que los mediocres se rodean de toda una legión de insustanciales y anodinos incapaces de hacerles sombra.

Parece que hoy el miedo les atenaza a muchos trabajadores, y que el grial de la crisis permite hacer rodar cabezas como si nos encontrásemos ante una parodia de la Revolución Francesa, cuya principal amenaza es el holograma de la afilada cuchilla del despido. ¿Deberíamos cambiar de óptica y empezar a aplicar el principio de Dilbert a los políticos?

© jvillalba

* Scott Adams (1990)

** Sálvese quien pueda: “… los pelotas florecen, los mentirosos ganan puestos, los mediocres más avispados se sitúan, los chivatos se llevan el gato al agua y los menos atrevidos (antes peor considerados) ganan en escalafón…”

Introduciendo una marca en la caja de búsqueda de SoMeS se obtienen, en tiempo real, los índices de Impacto, Presencia, Conversaciones y SoMeS de la marca introducida. También ofrece el top 25 de marcas, las últimas búsquedas, los mejores y los peores resultados.

Herramienta de uso abierto en la web de la agencia NCA y Asociados, quienes el 1 de junio dieron a conocer el “Estudio de la influencia de las marcas en la sociedad 2.0”, realizado en colaboración con el Instituto de Empresa, un estudio que pone de relieve la importancia de las redes sociales para incrementar la notoriedad e impactar en los consumidores, si bien el mero hecho de la presencia en las mismas no es suficiente en términos de reputación. Prueba de ello es que compañías con presencia muy elevada obtienen los peores índices de reputación, como sucede con las compañías aéreas, las energéticas, los seguros, la telefonía y la banca.

Un estudio interesante que, entre otros muchos datos, pone de relieve el escaso uso de las redes sociales por parte de las empresas y, por ende, el desaprovechamiento del medio. Así, datos reveladores del estudio informan que:

“Facebook tiene un nivel de adopción de un 60% entre las marcas con presencia en España”, “Twitter, es utilizado por el 50% de las marcas objeto del Estudio”, “El 34% tiene un canal YouTube”, “El 33% tiene un tiene un canal en Flickr”, “El 27% opera un blog corporativo”, siendo “el número de redes promedio que utilizan las marcas analizadas es de 2.03”

Mientras que no se reconozca que la transmisión de información unidireccional ya ha dejado de ser una fórmula de comunicación válida, las empresas que no pasen a gestionar sus conversaciones seguirán perdiendo cuotas de influencia y los consumidores seguiremos ejerciendo nuestro derecho al zapping mental y desoiremos los reiterados monólogos con que pretenden entontecernos. Lo queramos o no, estamos en el “futuro-presente” de luna conversación que dio comienzo hace años.

© jvillalba

Si ustedes desean consultar una versión abreviada del mencionado estudio (abarca 100 marcas y 15 sectores de actividad), pueden descargarse el documento en formato portable. [NCA]

Ya se encuentra disponible “La Felicidad en el Trabajo”, un ebook coordinado por el Observatorio de la Blogosfera de RRHH, que aprovecha la fórmula de la cocreación y se materializa en 68 páginas. Una obra impulsada por Eugenio de Andrés, Socio Director de tatum Consulting Group, y Ángel Martín, Gerente de tatum Consulting Group, que puede dar mucho juego.

¡Enhorabuena!

Pues tomen nota, si de tendencias hablamos en materia de gestión de personas, por algo sería que el slogan adoptado por los organizadores del 45º Congreso Internacional de AEDIPE rezara: “Felicidad en el trabajo: Clave de la Competitividad y la Sostenibilidad”.

© jvillaba

Al igual que yo, ustedes lo habrán visto. “El miedo se instala en la oficina”

Es el titular, ampliamente reproducido hoy, al que ha dado lugar el último estudio Randstad Workmonitor, según el cual, el miedo al despido en España se ha instalado entre los más jóvenes (48,5% entre los menores de 25 años), alcanzando al 38% de los españoles en edad de trabajar. Porcentajes que, en cualquiera de los supuestos analizados, supera en España al de otros países europeos.

No voy a ser yo quien ponga en cuestión las conclusiones de este estudio, pero es verdad que en nuestras empresas parece que se ha instalado la espiral del silencio. No hace mucho más de 48 horas, un directivo de sobrada solvencia me confiaba –hablando de su empresa- que aquí –en la suya- “Está mal visto decir que algo está mal”, por lo que los estudios internos que realizan tienen el sesgo al que les conduce la espiral del silencio. Un malinterpretado sentido de empresa, contamina las prospecciones y búsquedas de feed-back en las que se embarcan algunos de sus responsables tratando de averiguar el impacto de algunas de las nuevas prácticas que están implantando.

Así, inversiones ‘desorientadas’ y ajenas a la realidad del momento en materia de desarrollo, algunos saben que no están resultando efectivas y que tienen mala prensa entre el conjunto de los trabajadores. Sin embargo, ¿qué llega ‘arriba’? Que todo parece bien, que las inversiones realizadas, a la postre gastos inútiles,  se perciben como positivas. Que es posible que hasta un fracaso se interprete como un éxito.

De entre las consultas que dicha noticia me ha impulsado a realizar, elijo citar una cuya fuerza descriptiva me ha dejado ¡K.O.!:

“Durante este año algunos estudios han recogido datos tan escalofriantes como que los pelotas florecen, los mentirosos ganan puestos, los mediocres más avispados se sitúan, los chivatos se llevan el gato al agua y los menos atrevidos (antes peor considerados) ganan en escalafón. Parece que hemos entrado en una complicada etapa donde todo vale y lo único que cuenta es salvarse”. Paula Arenas (página 13)

Alguien me decía esta misma tarde que el miedo no tenía por qué ser malo, pues todos sabemos que una pizca de estrés resulta, incluso, positiva. Es lo que actores y comunicadores denominan el miedo escénico, un ‘agudizar las orejas’ al que conduce la sobre excitación permitiendo enfrentarse a la situación (ataque) y superarla con bien.

Cuestión distinta es el miedo paralizante, el pánico, un estado de sobretensión que paraliza, que bloquea (incluso la fuga del escenario) y que impide actuar y de cuyo resultado se sigue la muerte o el ridículo, en cualquier caso, el fracaso.

Y en esta situación es en la que se encuentran numerosos trabajadores, paralizados ante el miedo al despido, por mucho que compensen (un 74%) su sensación de impotencia con una supuesta impresión de encontrar nuevamente empleo (mecanismo de sobrecompensación), lo que no deja de ser una simple disonancia cognoscitiva. ¿Les sorprende?

Ante este panorama, lo más lógico es que a los intermediadotes en el mercado del empleo les sobren proponentes espontáneos e inducidos ante cualquier nueva oferta, pues una reacción preventiva (fuga) consiste en buscar otras oportunidades ante las amenazas reinantes. ¿Puede esto tacharse de deslealtad? ¿Puede reprocharse de oportunista la proliferación del networking actual?

Mi conclusión, por simple que pueda parecer, es que en esta época uno de los principales activos de las empresas es y sigue siendo gestionar sus capacidades humanas. Y para ello se necesita saber definir un plan de futuro, comunicarlo y transmitir y crear la seguridad que hoy no reina en la mayoría de nuestras organizaciones.

¡Sálvense las que puedan!

© jvillalba

11 de julio. A quienes estamos convencidos del valor de los intangibles para la supervivencia de las empresas nos interesa estar atentos a la actividad de AEBRAND, Asociación Española de Empresas de Branding, que quiere convertirse en referente de la gestión de la industria de marca en España y que ha sido recientemente creada por 17 prestigiosas consultoras y agencias de marca.

A la marca, y al resto de los intangibles en la empresa, le sucede lo que a la salud, hay que invertir en ella para fortalecerla y prevenir quiebras en su estado que pueden dar al traste con cualquier proyecto de vida. Esta verdad no requiere mayor explicación, pero si una apostilla: invertir en salud organizativa es rentable.

[AEBRAND] Su “misión es promover, prestigiar y divulgar el branding ante todos nuestros públicos en España.”

“Branding es la gestión inteligente, estratégica y creativa de todos aquellos elementos diferenciadores de la identidad de una marca (tangibles o intangibles) y que contribuyen a la construcción de una promesa y de una experiencia de marca distintiva, relevante, completa y sostenible en el tiempo”. [Catálogo AEBRAND]

© jvillalba

[Solicitud de admisión]

A menudo uno puede preguntarse qué se espera de su trabajo. Las más de las veces uno lo sabe, o cree saberlo; pero bien puede ser que la realidad sea otra. Quiero decir que hay ocasiones en las que lo que usted cree y lo que las direcciones sobreentienden no concuerda. Así, la finalidad que justifica su recibo de salarios puede no corresponderse con lo que el perceptor dé por supuesto.

De tal discordancia latente puede surgir la controversia y, quizá, el conflicto.

Tener claras las finalidades y explícitos los porqués evitaría la falta de entendimiento en la línea de mando y entre mandos y trabajadores en situaciones clave, aparentemente inexplicables.

Cuando de un profesional se reclama que ‘haga oídos sordos’, cuando reiteradamente se desatienden propuestas de valor o soluciones de mejora, en aquellas ocasiones en las que no se les pregunta a quienes verdaderamente saben sobre lo que se está tratando, ante supuestos de toma de decisiones inexplicables y deficientemente argumentadas, con bastante probabilidad nos encontraremos ante un conflicto de intereses motivado por una suerte de expectativas confusas.

En tales ocasiones suele exponerse el argumento de la inoportunidad (‘ahora no es el momento adecuado’), pero no se termina de explicar por qué no se debe acometer ahora mismo el tratamiento de un asunto que, a todas luces, no admite demora.

Ante problemáticas estancadas, que parecen insolubles, también resulta recurrente la excusa de la priorización (‘Tenemos otras prioridades; no puede hacerse todo a la vez’), pero resulta que tales prioridades no lo serán tanto si las demoradas pueden ocasionar daños irreparables, tal y como sucede –por poner el caso- con el alcoholismo, que tarda una media de quince años en declararse la enfermedad, mientras que va minando y socavando el organismo hasta que el hígado resulta irrecuperable y el cerebro ha recibido ya su daño.

Entre otra letanía de excusas estrella figuran: “No estamos preparados”; “Tiene implicaciones y no se comprendería”; “Eso ahora no es posible; lo planteamos para el próximo ejercicio”; “Tengo que darle una vuelta y ya te diré”; “Ahora no hay tiempo, pero nombraremos una comisión para estudiarlo”; “Prepárame un informe de impactos”; “Los de ‘arriba’ ahora no lo verían con buenos ojos”…

Ante situaciones inexplicables le surge la duda al profesional, estado en el que, salvo que su capacidad de observación y la frialdad analítica le vacunen contra la distorsión emocional, corre el riego de instalarse en la fantasía, que puede jugarle muy malas pasadas, y muy posiblemente se confunda o se pervierta, siendo incluso peor para él.

Reflexiones tales como las que siguen, ya sea en un trabajador o en un directivo,  ponen en evidencia un problema grave en la estructura organizativa: ¿Por qué camino he de conducirme? Si insisto creo un problema. Si transijo no estoy cumpliendo mi papel. Si claudico no demuestro tener competencia ni coraje para hacer frente a mis responsabilidades. Si callo, peco por omisión. Si aguardo a mejores tiempos hago dejación de mis funciones. Y así  un amplio etcétera de interrogantes en su horizonte profesional.

Conviene, por tanto, que direcciones y directivos, mandos y trabajadores revisen de vez en vez su contrato emocional y aprovechen para clarificar expectativas y responsabilidades. No están de moda las reuniones de puesta en común sobre tales tipos de cuestiones, más bien parecen una pérdida de tiempo –somos adultos, estamos en el mundo de los adultos y de los negocios-, pero el estado de las personas en las empresas parece que hoy va necesitando establecer algún tipo de terapia para recuperar un tono saludable, que no hay que dar por supuesto ni en situaciones de aparente normalidad.

A poco que uno rasca, observa, se interesa, pregunta y ausculta en el tórax de los profesionales se percibe que algo que debería funcionar no marcha como debiera. Me refiero a las relaciones humanas en el seno de las organizaciones.

Pregunten ustedes a conocidos, realicen su particular encuesta, aprovechen las reuniones de networking para sondear situaciones e inferir sus propias conclusiones. Contrástenlas a la menor ocasión. Formulen su pregunta en una ‘lanzadera’ social o recurran a encuesta fácil. Atrévanse con un estudio interno. Auditen y obtengan resultados. ¿Lo hacemos? Les ofrezco la pregunta del siglo en un box de texto libre de hasta 4.000 caracteres con espacios; más o menos una hoja de Word dependiendo de los márgenes de configuración.

_ ¿Me podría decir por qué le pagan en la empresa para la que trabaja?

Con frecuencia se descubren ocasiones en las que queda claro que las necesidades de unos y otros departamentos colisionan y se contrarrestan. De la tradicional lucha entre los departamentos de fabricación y ventas, hemos pasado a atomizar servicios y equipos, forzando la maquinaria productiva a base de individualizar objetivos corpusculares o individuales sin darnos cuenta de que poníamos a competir entre si a quienes antes conformaban un equipo unitario y autorregulado. Esto que digo ya sucedió antes en la industria española (estoy recordando la Ensidesa de los años 80) cuando se ‘evolucionó’ de primar el resultado de las cuadrillas de limpieza de las naves de colada y se individualizaron los emolumentos ligados a objetivos. El rendimiento disminuyó.

Cuando favorecer a unos es perjudicar a otros, el asunto se reduce a una simple cuestión de incompetencia que se traduce en un falla organizativa importante: la suboptimización, que, por seguir el criterio expuesto por Boston Consulting Group, es lo mismo que optimizar una parte (del proyecto –léase departamento-) en detrimento de la optimización del conjunto (léase la empresa).

Un hecho que sucede en organizaciones en las que los departamentos en vez de cooperar entre si compiten entre ellos, sobre la base de un malentendido sentido de la posesividad/exclusividad, olvidando que las actividades en las empresas son interdependientes y que siempre ha de primar el resultado global sobre los logros parciales.

Cuando de forma patente y manifiesta destacan individualidades sobre el conjunto, y aquellas son pocas, poquitas, o estamos frente a la genialidad –cuestión poco probable- o tenemos un foco de ineficiencia en la empresa.

No son casos aislados. Quizá, ocupados en otras ‘guerras prioritarias’, no se hable mucho de esto en el seno de las empresas, pero en los aledaños de la sociedad formal los profesionales se confiesan y expresan su malestar por no saber a qué atenerse: dimitir u optar por mantener una plácida convivencia con las direcciones de turno en espera de mejores tiempos (que no llegarán).

No en vano siempre pueden espetarle a uno aquella frase lapidaria incontestable: “No me traigas problemas, apórtame soluciones”. Frase aparentemente irrefutable, típica de quienes no escuchan, pues en realidad se están identificando las consecuencias de hechos que requieren corregirse y cuya manifestación bien puede poner sobre la pista de las soluciones.

Si una actividad no resulta crítica en la empresa, mejor será prescindir de ella; si se mantiene será porque alguna relevancia puede tener. Siendo así, un plan que no contemple el desarrollo de todas las áreas intervinientes nunca será completo. Cabe, incluso, que los gestores estén incurriendo en el ‘octavo pecado’ señalado por Michel Robert “No se identifican las cuestiones vitales”, o puede que no se hayan identificado las verdaderas cuestiones críticas y que se consideren banales cuestiones que pueden llegar a ser trascendentales, que es lo que suele suceder cuando se desatienden las áreas ‘blandas’ de las empresas, que es –como digo habitualmente- de las que se siguen las consecuencias más ‘duras’, pues hay cuestiones que ni se pueden comprar ni imponer. Me refiero a la lealtad, el compromiso, la credibilidad, la entrega… o como alguien dijo, ser capaces de obtener un rendimiento extraordinario con personas ordinarias.

Clarificar meridianamente a cada uno de los perceptores lo que espera a cambio del abono de la nómina es una práctica saludable que a todos beneficia y a cada cual le pone en su sitio.

Permanecer o no en el sitio es ya otra cuestión que no trataré aquí.

© jvillalba

Dircom ha comunicado su posicionamiento mediante la difusión del Manifiesto por una sociedad responsable, del que se puede obtener un ejemplar en su web, en la que también se ofrece la posibilidad de adherirse al mismo.

© jvillalba

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Javier Villalba

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