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El artículo de Lucy Kellaway, reproducido ayer por Expansión, no deja indiferente e impulsa a conocer la ficha del protagonista, que tomo y reproduzco –con un desfase de dos años- de ‘Mil Millonarios’ (“Hormiga millonaria”):

Edad: 58 (hoy, 60). Posición Billonarios Forbes 2008: 260. Fortuna: Él mismo la hizo. Valor de dólares: 4.0 mil millones de dólares. Lugar de Nacimiento: Estados Unidos. Empresa: Fondos de Cobertura.

Ray Dalio ejecutó su primera transacción a los 12 años. Estudió finanzas en la Universidad de Long Island, trabajó en la división de commodities de Merrill Lynch en 1972. Estudió una maestría en Harvard en 1973.

Fundó Bridgewater Associates en 1975. Hoy manejan más de 15 mil millones de dólares (hoy, 73.000).

[Ficha actualizada por Forbes] Medita cinco veces por semana y es aficionado al arco de caza. Anima a sus empleados a encontrar errores en las opiniones de sus superiores.

Para quienes deseen zambullirse en las fuentes del saber, les dejo el siguiente enlace: Ray Dalio’s principles.

© jvillalba

La gente que algo tenemos que ver, ya sea directa o indirectamente, con la gestión de personas, podríamos parecernos a peregrinos en Katmandú haciendo girar los molinillos de oración en un acto de fe para que nuestras plegarias llegaran, mecidas por el viento, hasta los dioses que habitan en las montañas.

Algunos, motivados por introducir algún ribete, quizá personal, echan mano del hispanismo y resumen una idea, que ya tiene entidad propia, en un término el ‘enganchin-g’, pero repárese en que se trata de una construcción sui géneris en imitación de la terminación británica del participio presente, lo que me recuerda nuestro favoritismo por los anglicismos, aunque éstos sean de andar por casa.

Así, en un reciente artículo, publicado por Expansión & Empleo, se vuelve sobre el ‘enganchin-g’ (que, escrito a la castellana, mataría la ‘ge’) en alusión a Montserrat Ventosa, directora de Employee Branding, quien, anglicismo en ristre y para pasar del compromiso al ‘enganchin-g’, receta tres ‘bes’: “believe (creer), belong (pertenecer) y be embassador (ser embajador)”

Pero no hay bebedizo posible que logre la auto inmolación de las personas como los japoneses lograran a la desesperada, con los pilotos de los cazas, en la cubierta de sus portaviones, allá por los años 40.

Tal y como me lo imagino, no dejamos de hacer que den vueltas y más vueltas los molinillos de oración –de hasta 130 euros-, sobre las mesas de nuestros despachos, buscando el milagro de que la gente se comprometa, participe y se involucre; pero ¿a cambio de qué? ¿Será tan difícil?

Ya he citado en alguna ocasión el artículo de Mónica Deza “La reformulación digital: E=m2c, que figuraba en al anuario Dircom 2009, en el que la ex-CEO de Universal McCann España, se refería al engagement en los siguientes términos:

 “La palabra inglesa Engagement significa compromiso, participación, involucración. En los últimos años se está generalizando el uso de esta palabra para definir las nuevas estrategias de relación entre la marca y los clientes, la evolución del concepto tradicional de marketing, su adaptación a las reglas de juego de la sociedad digital, el Engagement marketing.”

No hace muchos días, en la Jornada de tendencias de RRHH, el hilo conductor que los representantes de tatum recomendaban aplicar no era otro que la aplicación de las estrategias del marketing a la gestión de personas. Si en la sociedad actual resulta imprescindible establecer prácticas de engagement para atraer y retener a los clientes, ¿por qué no aplicamos las mismas estrategias para disolver el continuo que delimita el binomio burnout-engagement, alejándonos del primero a favor del segundo?

Una primera aproximación podría venir de la mano de Talent Engagement Solution, la herramienta Hudson de aplicación para quienes, a falta de mejores tácticas de ‘enganche’, no se les ocurran políticas auténticamente adhesivas.

Parecerá un asunto nuevo, pero no lo es, ya lo advertía el profesor Edelberg en 2005, quien nos ponía sobre la pista de las 12 preguntas emitidas por la Organización Gallup para medirlo.

Engagement me gusta más; con todo, ¿por qué no hablar de la gestión del compromiso?

© jvillalba

La jornada de hoy, en el Hotel NH Eurobuilding, tenía fijado el objetivo de “reflexionar sobre los ejes de desarrollo de los departamentos de comunicación y relaciones institucionales en los próximos años, tanto a nivel estratégico como operativo.” En mi opinión la parrilla de ponencias no respondía al objetivo anunciado y, en consecuencia, la conclusión de la misma ha de quedar a criterio de los asistentes. El motivo de este post es aportar el mío.

Valoración

Terminada la ‘conferencia’, teniendo en cuenta que el promotor de la misma ha sido Augure, bajo el auspicio de Dircom, la sensación que me queda es que el propósito de la misma ha sido apuntar las posibilidades que ofrece “el líder emergente en plataformas de gestión de la reputación corporativa y producto” bajo un formato semi-testimonial de tres clientes en activo del promotor, jugando aquí Dircom –admitido su poder de convocatoria- el papel de amplificador.

Nada tengo contra la presentación de productos y servicios y, posiblemente hoy, hubiera resultado mucho más interesante que el contenido de la sesión se hubiera centrado en dar a conocer, con algún alcance, el modelo Augure, lo que hubiera tenido mucho más sentido, en vez de ‘vestirse’ como se ha hecho, táctica que posiblemente ha motivado un número de decepciones, tal y como he tenido ocasión de contrastar.

Creo que Dircom, referente esencial hoy en día en España en materia de comunicación, podría extraer en conclusión que posiblemente también deba jugar un papel meritorio en el alineamiento de titulares y objetivos de los eventos en los que participa, a fin de no defraudar expectativas entre sus asociados.

Ello no le resta mérito ni reconocimiento a su actual junta directiva quienes han dado un impulso más que notable a la asociación, por el que les felicito, línea en la que les animo a seguir.

Lo principal

Fabien Vidal, Director de Augure Spain, que ha maridado el modelo Augure con dos de los posibles ejes de desarrollo para la comunicación: el operativo y el estratégico, ha aludido también al nuevo rol del Dircom en tanto que ‘coordinador’ de la reputación corporativa, puesto que como sabemos se trata de una variable esencial en la que intervienen todas las áreas de la estructura organizativa.

Sebastián Cebrián, Director General de Dircom, buscando seguramente un efecto acumulativo en algunos de los escuchantes y un efecto cognitivo en quienes no le hayan escuchado recientemente, ha aprovechado para insistir sobre los resultados de la encuesta quinquenal sobre el estado de la Comunicación en España, referente que demuestra la evolución de nuestra profesión y el ‘tirón’ que ha venido experimentado la figura del Dircom en las organizaciones. Ha vuelto a dejar claro que la comunicación ha ganado enteros en estos últimos cinco años, en los que en el Top five de las actividades de comunicación que ganan peso en Europa se encuentran (1º) la comunicación corporativa entendida como el establecimiento de relaciones con los stakeholders, (2º) la comunicación interna, (3º) la comunicación de ‘producto/servicios’, (4º) la RSC, que aparece por primera vez, y (5º) las relaciones públicas y el lobby.

En ese nuevo papel más ejecutivo y estratégico del director de comunicación, serán tres las áreas que requerirán mayor atención y experimentarán mayor evolución: la RSC, la CI y la gestión de los intangibles, sin olvidar que nos encontramos en un entorno digital que nos está obligando a replantear nuestras políticas de comunicación.

En el corolario de la jornada ha intervenido Arnaud Roy, Director de Operaciones de Augure Spain, quien ha resumido el modelo Augure de monitorización y análisis de la reputación (mencionando en una fase el ‘Pulse’ de Reputation Institute) que nos permitirá a las empresas introducir sistemas de apoyo a la “escucha”, permitiéndonos la posibilidad de convertir los datos en información y ésta ser reportarda en términos de conocimiento, incrementando con ello nuestra credibilidad ante los comités de dirección.

Tiempo de ponencias

Carmen Fernández González, Jefa del departamento de Comunicación de HC Energía, ha elegido una metáfora (difícil) o poco afortunada o escasamente comprendida por parte de la audiencia, para desgranar una ponencia, expuesta con sencillez, con más intención que resultado, cuyo resumen bien podría sintetizarse en una propuesta que vendría a decir: ante una imposibilidad diferencial con los competidores, con una oferta indiferenciada y la misma calidad en el servicio, el único elemento diferenciador posible es la fórmula comunicacional por medio de la cual la empresa puede elegir llegarse a su público objetivo, para lo cual cabe apoyarse en las agencias de comunicación, y en dicho trayecto Augure puede ser un compañero de viaje.

Javier Boix, que lleva un año ostentando el cargo de Gerente de Comunicación de  Abbott Laboratorios, procedente del sector de las agencias de comunicación, ha utilizado su tiempo en compartir su personal hoja de ruta para trabajar con éstas con el fin de obtener, mutuamente, el mayor beneficio posible de dicha relación; pentagrama con mayor número de notas que resumo en titulares: (1) máximo intervencionismo de la agencia, por parte del cliente, (2) fomentar acuerdos con dicho ‘partner’ de manera que –lo expreso en mis términos- “se trabaje mucho con pocos” y no a la inversa,  (3) las agencias –añado que como en cualquier otro caso- son las personas y no la marca –todos los consultores lo sabemos-, (4) Invertir en tiempo y dinero con el ‘partner’ -absolutamente necesario para alinearse- y poner a su disposición herramientas internas para compartir la información relevante y (5) Ser proactivo con los resultados.

Javier Boix, que conoce el trabajo de las agencias desde dentro, ha venido a exponer lo que éstas demandarían de sus clientes para, en vez de obrar milagros, poder trabajar mejor.

Marga Meoro, Subdirectora de Comunicación y Marketing del Museo Guggenheim, ciñéndose a su sector, ha referido los que considera los seis “puntos flacos” de la comunicación cultural -en gran medida y con leves retoques todos ellos aplicables a la mayoría de los sectores-. Su ponencia ha venido a ser un recordatorio de las áreas de mejora identificadas y comentadas por numerosos profesionales. La colaboración con las agencias de comunicación y la implantación del modelo Augure contribuyen eficazmente y vienen en refuerzo de los puntos débiles listados.

En conclusión

Al término de la reunión, uno valora el esfuerzo de los intervinientes, se queda con la idea de que cada quien interpreta sus ejes de desarrollo, que en algo deben de ser comunes, pero con un espectro más amplio que el publicitario, y que las relaciones institucionales será cuestión a abordar más adelante.

Como digo, creo que el error ha sido de planteamiento, que el eje principal esta mañana recibía el nombre de ‘Augure’, que las ponencias se han ceñido a la comunicación comercial, dirigiéndose en exclusiva a un grupo de interés: los clientes –excepción hecha del grupo de interés de los proveedores en el que se ha centrado Boix- y que ninguno de los actuantes se ha ocupado de explicar la conexión entre “la escucha” y las posibilidades de desarrollo de las áreas de comunicación desde una perspectiva global e integradora, dejándolo en todo caso a la interpretación de la audiencia.

Un beneficio más: podernos dar cuenta de que entre los propios profesionales de la comunicación podemos llegar a no entendernos.

© jvillalba

Tal y como se venía anunciando, esta mañana ha tenido lugar en la EOI la presentación del Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un Dircom”, investigación que también aborda los nuevos modelos de gestión y función de los responsables de comunicación. [Agenda de la jornada]

De las muchas que ofrece, extraigo algunas de las conclusiones del estudio que convergen con otras de mis apreciaciones en estas materias.

Tamaño: dimensión relevante

Siendo obvio, no por ello solemos tenerlo en cuenta a la hora de plantear prácticas y modelos, pues se vuelve a confirmar que el tamaño de la empresa es una variable decisiva en el orden empresarial, siéndolo también en materia de comunicación y, específicamente, en comunicación interna de tal forma que el desarrollo de dicha área viene fuertemente condicionado por la dimensión de la empresa en la que se produce, llegando incluso a no contemplarse en empresas pequeñas.

¿Cómo es posible que siendo trascendental y básico la gestión de la comunicación interna en la construcción de la cultura empresarial ambas se desatiendan hasta el extremo de comprometer los cimientos del edificio organizativo? Pues así es:

La figura del Dircom tiene presencia mayoritaria en empresas grandes o muy grandes. En las PYMES “queda mucho por hacer”, si bien se reconoce que se está tomando conciencia de la importancia de esta función.

Cultura y comunicación interna van unidas

No hacía falta, pues lo sabemos, sin embargo el estudio pone de manifiesto el desinterés de las empresas -proporcionalmente al tamaño- respecto del grupo de interés interno, lo que pone de relieve que, de cara al futuro más inmediato, dichas áreas tienen un mayor recorrido, pues se está de acuerdo en que se necesita desarrollarlas en beneficio de las compañías:

Cultura de empresa y comunicación interna e identidad de marca y posicionamiento son áreas funcionales en las que los Dircom deberían incidir más en el futuro.

Consolidación de la función

Tal y como he comentado en otras ocasiones, la comunicación es un saber en busca de episteme; nos faltan modelos y referencias. La función de comunicación no está tan consolidada como otras funciones en la empresa, entre otras pruebas:

Lo demuestra el hecho de que “no existe un perfil homogéneo de la figura del Dircom”.

Así, podríamos decir que la función de comunicación está a la búsqueda de su definición funcional, pero también a la búsqueda de su lugar en la estructura y está pendiente de la fijación de su rol, asunto en el que intervenimos o nos interesa influir ya que nos va mucho en ello.

Tres perfiles

Haciendo un balance de actividades, los investigadores resumen en tres los tres perfiles profesionales actuales en los que se pueden enclavar los dircom españoles, sobre la base, como digo, del peso ponderado de sus responsabilidades: el reputacional (50%), el de la comunicación pública (27,3%) y el de marketing (22,7%)

El primero se ocupa preferentemente de las relaciones públicas y relación con medios, gestión de crisis, RSC y reputación corporativa.

El segundo se centra, además de la gestión de crisis, las relaciones públicas y relación con medios, presta especial atención a los asuntos públicos de las organizaciones.

El tercero se ocupa de la gestión de relaciones públicas y relación con medios y, a partes iguales, de la relación comercial, identidad de marca y posicionamiento.

Como se ve, los tres perfiles convergen o divergen, según se mire, en el campo de las relaciones públicas y relaciones con medios, hecho que me parece significativo, como también que en ninguno de ellos destaque o, al menos, se diferencie la responsabilidad en materia de comunicación interna.

Tales observaciones me hacen pensar que el tratamiento de empleados o plantillas, y según qué empresas, parece que se aborde como si de un grupo ‘fantasma’ se tratase.

Marca

Hablando en general me parece que la figura del Dircom no se asocia de manera inmediata con la de socio estratégico, por lo que no debe de extrañar que sólo el 51,1% de los Dircom están implicados en el proceso de identificación y formulación del posicionamiento de marca.

En contra de por donde suelen ir las inversiones de comunicación, en la mayoría de las empresas, cuáles dirían que son los principales atributos para fortalecer la marca; según el mismo estudio:

(1) La relación personal con los clientes, (2) las recomendaciones de amigos y familiares y el ‘boca-oreja’ y (3) la cobertura de prensa.

Por lo que parece, podría decirse que los pilares para la construcción de la marca se encuentran en la conversación

Por el contrario, ¿cuáles se consideran menos importantes?; puede que aquellos que se sujetan con preferencia a la comunicación unidireccional:

(A) La publicidad masiva, (B) la comunicación comercial y (C) las promociones.

Reporting

Nuestra actividad se encuentra todavía, en gran medida, en el terreno de la doxa; tenemos todavía mucho camino por delante para convertirla en episteme, como atestigua la siguiente afirmación:

No existe en las direcciones de comunicación un modelo estándar de gestión y reporting de los intangibles y no se está aplicando una medición integral de los mismos.

Conclusión

Si bien la investigación apunta a que el perfil del futuro Dircom ha de ser más global e integrador, debiendo llegar a todos los grupos de interés, otro de nuestros pendientes reiterados, merece la pena reflejar los cinco titulares con que ha introducido el estudio su autor, Carlos Pérez Beruete, Director de Identidad e Innovación, Área global de comunicación del Grupo BBVA, y que se encuentran recogidos en la páginas 68 y 69 de la publicación y que resumo con mis propias palabras:

  1. Se necesita homogeneizar conceptos y criterios; se echa de menos la existencia de un glosario o diccionario terminológico en materia de intangibles.
  2. Lo que no se mide no existe. Requerimos sistemas de medida y datos para poder gestionar los intangibles.
  3. El nuevo perfil del Dircom demanda además un perfil técnico competencial más cercano a la gestión de empresas que le permita entender en toda su dimensión el mundo de las organizaciones y favorezca un diálogo interno –con los comités de dirección- en los mismos términos.
  4. A fin de paliar soledades e improvisaciones se considera conveniente la creación de un Observatorio que podría ocuparse de topografíar y actualizar el estado de la situación sobre la gestión de intangibles y sistemas de reporting, convirtiéndose en un referente que permita avanzar en esta materia y favorezca el bechmarking profesional con el objetivo de diseñar modelos aplicables.

De forma adicional, el ponente ha citado (5) Internet ¡Cómo no! En tanto que un nuevo escenario de relaciones con notoria influencia sobre la reputación.

Addenda

Cabe destacarse la intervención de Carlos Sánchez Olea, Vicepresidente de RSC de Dircom, que ha criticado estudios generalistas, de corte similar a éste, en los que, al no considerar la estratificación de la muestra, las conclusiones no consideran las peculiaridades de los sectores, a lo que Ángel Alloza, Director de Estrategia y Evaluación, Área Global de comunicación y Marca del Grupo BBVA, ha respondido argumentando que las sucesivas investigaciones demuestran que la construcción de la confianza responde a un patrón común y universal que recorre siete escalones, siendo sus bases: el cumplimiento de los compromisos (una comunicación es una promesa), empleados (sin su alineamiento no se consigue), buen gobierno (ética/moralidad), responsabilidad social, sostenibilidad, innovación y calidad del management (liderazgo y claridad de ideas).

© jvillalba

[Notas de prensa: a la hora de redactar este post no se encontraban publicadas]

“Nadie es tan bueno que no pueda mejorar”

Al caer entre mis manos ‘selfplacement’, que acaban de presentar esta semana José Luis Delgado Guitart y Fernando Marañón (autor de ‘Reinvéntate’), tenía otra expectativa.

Según leía me venían desde el recuerdo las primeras escenas -geniales- de una  comedia de Walt Disney, en la que Dick Van Dyke representaba el papel de un piloto de caza norteamericano, abatido sobre el Pacífico, durante la IIGM.

Aquellas cómicas escenas parodiaban la utilidad del uso, por parte de los soldados, de los manuales de supervivencia en situaciones límite. Guías de autoayuda con las que el Ejército pretendió suplir la falta de entrenamiento de aquellos noveles combatientes.

El planteamiento de este pequeño libro me ha recordado a aquellos manuales TIWI (acrónimo que creo recordar proviene de training in work yourself), solo que, en esta ocasión, dirigido por terceros y aplicado a la construcción de la marca personal, como paso previo para la impulsión de la propia carrera profesional; de ahí el marchamo coaching de carrera con el que rotulan su actividad los autores.

El objetivo de la publicación de Delgado y Marañón, cuyo público objetivo son (1) los profesionales en celo promocional, (2) alumnos de escuelas de negocio, (3) universitarios en los últimos años de carrera y, por extensión, (4) las empresas que se planteen adoptar el selfplacement como herramienta en los procesos de promoción interna, me parece que se dirige más por la vía publicitaria (captación de clientes) que por la del conocimiento.

Con todo, las 68 páginas conforman un prontuario que arroja alguna luz y método para quienes, no habiéndolo hecho ya, sientan el deseo de adentrarse por aquellos caminos iniciáticos de nueve estaciones, una vez se sepa a dónde se quiere llegar (objetivo profesional).

  1. Determinar las propias fortalezas.
  2. Eliminar barreras fantasma (autolimitaciones).
  3. Actuar; hacer algo.
  4. Identificar oportunidades; encontrar alternativas.
  5. Diferenciarse.
  6. Ponerse en manos de terceros expertos (sherpa-coach).
  7. Aplicar el entrenamiento autógeno (que aquí adopta el formato de slogan para recitarlo reiteradamente e in crescendo, entonado al modo de los mantras).
  8. Construcción de la propia marca: atributos YO, S.A*., autoconocimiento, DAFO.
  9. Comunicar la marca propia y monitorizarla: autoventa + egosurf. (social media)

Extraigo, de la estación 8, los 8 atributos que, bajo el juicio del debe/deber ser, proponen: Auténtica. Especializada. Diferente. Alineada**. Visible. Persistente. Positiva.

Como corolario, un resumen del proceso que ofrecen dirigir.

Llegado aquí, y entre otras muchas, me pregunto por el monto de felicidad que este servicio puede despertar.

© jvillalba

* ¿No sería mejor Yo, S.L.? | ** En el original: “Conecta con tu público objetivo”

Selfplacement: un método práctico para el desarrollo de la carrera profesional y la construcción de la marca propia. Ediciones La Espiral Escrita. ISBN: 978-84-613-9834-8. DL: SE-1870-2010. No se encuentra a la venta por los conductos al uso, pero existe la posibilidad de contactar con los autores mediante el buzón: info@selfplacement.es.

El cuadragésimo quinto congreso nacional de aedipe, convocado para primeros de verano, lleva por título “La felicidad en el trabajo: clave de la sostenibilidad y la competitividad” y parece que se ha propuesto validar un modelo de dirección de personas basado en la estrategia de felicidad en el trabajo, del que habría que destacar los cinco ejes que se consideran: Felicidad, Talento, Flexiseguridad, Universalidad y Resultados en competitividad y sostenibilidad,

Hay dos cuestiones que no deben pasar desapercibidas:

(1) aedipe es la asociación española de dirección y desarrollo de personas, asociación que concita y aglutina a los principales responsables de la dirección y desarrollo de las personas que se encuentran en las organizaciones; es decir, a los principales actores implicados en la estrategia y toma de decisiones concernientes al factor humano en las empresas. Cuestión, ésta, de suma trascendencia.

(2) El eje nodal del congreso es “la felicidad en el trabajo” orientada, según reza el decálogo del mismo, a incrementar la productividad. Décimo mandamiento del decálogo del director de personas para implantar una estrategia de felicidad en el trabajo: -textualmente- “En resumen, crea felicidad en el trabajo para aumentar la productividad.” (Lo que me da la razón con respecto del propósito implícito que esclarecía ayer en la historia del desarrollo de los RRHH)

Tales dos cuestiones significan mucho.

La cuestión de base es si la felicidad, o por mejor decir, sentirse ‘razonablemente feliz’ es un estado transversal en la vida del sujeto, que lo impregna en todas sus facetas, o no. O si, por el contrario, se puede ser ‘razonablemente feliz’, pero estar razonablemente insatisfecho, contrariado, incómodo o decepcionado en el trabajo.

Por atenerme a mi experiencia, que no la creo distinta de la de los demás, o de la de ustedes, creo que la felicidad no es un estado transversal o ubicuo, sino local, temporal, especializado, sesgado, puntual, que puede adoptar una naturaleza invasiva o extensible, pero también constrictiva, que requiere ser retomado, regenerado, revalidado. Así, la felicidad no es independiente del contexto ni de la circunstancia en la que se la quiera diagnosticar (determinar su entidad, cifrar su gradiente o fijar su grado de presencia) como tampoco del sujeto o de la población en los que se pretenda identificar (prevalencia o alcance).

Dicho de otro modo; no cabe duda de que el continuo felicidad/infelicidad en el trabajo es un factor con entidad propia que admite ser tratado con independencia de su grado o prevalencia en otras esferas de la vida del sujeto y de las personas.

aedipe, en los materiales pre-congresuales, trae a colación el concepto flow, a mi entender como sinónimo de felicidad en el trabajo, y señala las tres condiciones sine qua non para dicho estado de flujo: claridad de objetivos, retroalimentación inmediata y retos proporcionales.

Pero también aporta unos resultados sobre la “Encuesta a directores de RRHH sobre La felicidad en el trabajo en España” cuyos resultados no pueden más que estimularnos a dejar una pregunta sobre la mesa:

Si es verdad que el 87% piensa que esta estrategia redunda en los beneficios/competitividad, ¿cómo es posible que sólo la mitad escasa (48,41%) tenga previsto introducir en este año alguna medida que favorezca la felicidad en el trabajo? ¿Será que la otra mitad ya lo ha conseguido o significará que los directores RRHH no tienen tanto poder de influencia como debieran en los comités de dirección?

Si, nuevamente, la mitad y alguno más (55%) consideran que la crisis no es un obstáculo, ¿son éstos los mismos que tienen previsto hacer algo en esta materia o viene ello en refuerzo del argumento anterior?

Lo que no se comprende es que, si la mayoría (87%) se pronuncia a favor de estas medidas de mejora, reconociendo abiertamente sus ventajas, que no se haya traducido tal pensamiento a la práctica con hechos más evidentes que lo pongan de manifiesto, pues más bien parece que queda un largo camino por recorrer y demasiadas demandas sin resolver.

Quizá la razón de ello la podamos encontrar en lo que declara el 60% de ellos: que las direcciones de las empresas son menos partidarias (que los mandos medios) de estas medidas. Y donde manda patrón… (Nueva vuelta de tuerca)

En lo que también parecen coincidir –y yo con ellos- es en que estas medidas serán más efectivas cuanto más sea posible adaptarlas a las peculiaridades y necesidades de los individuos (principio de diversidad). Como también concuerdo con la necesidad de contar con herramientas de medición sobre el aporte de valor de estas políticas en términos de negocio (principal mecanismo de respaldo para las áreas blandas de la empresa).

Como se va viendo, aedipe ha trazado –como debe ser- un marco de referencia para dar paraguas al 45º congreso nacional, si bien interesa referir algunas de las tesis de partida:

I. La felicidad se entiende aquí “… como un estado en el que la persona podrá desarrollar todos sus puntos fuertes en el desempeño de su profesión” y la dota de una herramienta de enfoque: la escuela de la Psicología positiva.

II. El talento se apalanca en el autoconocimiento y, para el reforzamiento de las fortalezas, se recomienda la práctica del coaching.

III. Para afrontar el viejo binomio antitético (flexibilidad-seguridad) se oferta el punto de convergencia en un tercer escenario (alta protección social para los desempleados y fuerte política de formación y reinserción laboral) y se predica el uso de mecanismos tales como el outplacement y el desarrollo de la empleabilidad sobre la base de la profesionalización o de la polivalencia.

IV. La aceptación de la diversidad, incuestionable por imperativo real, centra su enfoque en el marco de la tesis de la convivencia.

V. La necesidad de refrendo, amparada en los datos contrastables, busca exportar los resultados de la medida de la eficacia de las políticas “virtuosas” (Universidad de Michigan) a este nuevo paradigma por definir y pretende dotarlo de mayor entidad incorporando tales indicadores al cuadro de mando. Esfuerzo altamente encomiable.

En este escenario no habrá que olvidar un dato contrastable: la felicidad es un estado subjetivo, propiedad del sujeto, que tiene la propiedad, no obstante, de poder ser hurtado, robado, arrancado, devastado, dinamitado y expropiado.

Todo un reto, señores, que no debe quedarse entre atriles, tribunas, mesas, paneles y tiempos del Congreso.

© jvillalba

Si por innovadora se tiene una actividad en ciernes, no generalizada, infrecuente en la práctica, exclusiva de un puñado de pioneros, lo que en el ámbito de las TIC se denomina “early adopters”, las empresas están de suerte, pueden ser innovadoras con relativa facilidad: tan fácil como empezar a plantearse la obtención de ventajas competitivas mediante la innovación en el ámbito de la gestión de personas.

Según lo veo, la historia del desarrollo de los recursos humanos ha sido posible gracias a la indagación continua, por parte de las empresas, para incrementar la producción, la rentabilidad, la competitividad, las ganancias… y si me apuran, hoy en día, la supervivencia.

En toda ella, cada vez que se ha dado un paso en la dirección de las personas, éstas han demostrado que valía la pena hacerlo.

Y al igual que los tiempos han venido cambiando –se llama evolución-, también lo han venido haciendo los medios de producción, los sistemas de gestión, la tecnología… y las personas también. Por ello no sería una tontería empezar a plantearse la gestión de la felicidad como palanca estratégica para la obtención de ventajas competitivas. Habiendo admitido que la sociedad en su conjunto ha mutado y que la revolución 2.0 obliga a re-centrar el centro del universo, no ya en el Sol, sino en las personas, podríamos abrir una vía de investigación en la dirección apuntada. ¿Qué tenemos que perder?

Para empezar, tenemos un aliado en el que apoyarnos. Se trata del “empleado pivote”, que no son otros que aquellos trabajadores con quienes se puede contar para todo, frecuentemente automotivados, que trabajan con calidad y esmero, entusiasmados con su oficio o profesión, ésos de los que dimana valor y que se caracterizan por su compromiso, por su entusiasmo, por su generosidad y por su natural tendencia al trabajo en equipo, que tienen fama de ser buenos compañeros y a quienes sin excepción se acude en busca de ayuda, profesionales inquietos que aportan ideas, demandan información y elevan las críticas a la categoría de hallazgo, pues nos permiten subsanar fallos, corregir deficiencias, enderezar errores e, incluso, adoptar nuevas perspectivas sobre el valor de las personas para las organizaciones.

¡Claro, parto de la tesis de que una plantilla ‘feliz’ representa una fuerza movilizadora capaz de mover montañas!

Quizá, llegados a este punto, convenga centrar el significado del concepto felicidad, cuestión sobre la que Rojas Marcos puntualiza que, a lo que se puede aspirar, es a ser ‘razonablemente feliz’.

Dicho de otro modo, en boca del pueblo, ser feliz en el trabajo significa estar razonablemente bien en un empleo, que es lo mismo que sentir ganas de conservarlo, acudir a trabajar con cierta alegría, con interés, sintiendo la necesidad de no faltar, con ganas de ver a los compañeros, sintiendo que se es pieza clave en el proceso diario, que uno tiene una responsabilidad y que se siente satisfecho cuando puede decir que hoy ha cumplido y se le reconoce haberlo hecho.

En mis pequeñas encuestas de andar por casa, encuentro que obreros y trabajadores manuales son los que lo tienen más claro y coincide que nunca anteponen el dinero, lo pecuniario, a sus demandas de felicidad en el trabajo, siendo la primera “que todos y cada uno hagan su trabajo”, pues en esta clase de trabajadores prima el sentido del compañerismo, la identificación de clase y la dignidad frente a capataces.

Permítanme subrayar que se refieren a “todos”, sin excepción.

Pero también los trabajadores de cuello blanco, con el mismo o con diferente lenguaje, demandamos lo mismo: que te impliquen, que te consulten, que te pidan opinión, que te tengan en cuenta. ¿No hablamos de lo mismo, y en primer término?

No estoy muy seguro de que empresarios y gestores tengan claro el significado de la frase dicha por el tuareg Moussa Ag Assarid, en la entrevista realizada por Víctor-M. Amela: “Ustedes tienen relojes, nosotros el tiempo”.

© jvillalba

El día 7, Expansión & Empleo publicó uno de esos artículos que se construye sobre la base de las declaraciones de profesionales reconocidos. En este caso, un artículo denuncia que orza proa en dirección contraria a la que viene proclamándose en el marco de la sostenibilidad: la ética como clave principal de los negocios.

En éste, el articulista arremete contra los jefes tóxicos, “Jefes que triunfan con antivalores”, que, por lo que llevamos visto, cotizan al alza en numerosas organizaciones. Y es que parece que abundan mandos mediocres o, al menos, en ese mismo juicio parece que coincidimos numerosos profesionales y trabajadores: las figuras de mandos y directivos parece que están en crisis.

En dicho artículo, los argumentos de autoridad vienen respaldados por cinco profesionales: Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust, Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, Paco Muro, presidente de Otto Walter, e Ignacio García de Leániz, consultor de comportamiento humano.

Si se hace el ejercicio de extraer algunos de los perfiles mencionados por dichos profesionales, uno se encuentra con (1) Directivos con antivalores, la  (2) incoherencia como antivalor, la declamación de valores (3) que no coinciden con el comportamiento real, falsos valores o valores egoístas,  la técnica del (4) falso atajo malicioso  o dar cancha a profesionales con antivalores para que hagan el trabajo sucio, directivos (5) despiadados antipersonas, los (6) fantasmas embaucadores, los (7) prepotentes, el (8) arrogante, los (9) mendaces, los (10) sinvergüenzas, los (11) codiciosos, los (12) trepas cortoplacistas, los (13) recortadores de números, los (14) estrujadores, los (15) torpes limitados, el (16) narcisista, los que recurren al (17) consultor de pacotilla y los (18) antiequipo o maestros en la gestión de la cizaña. ¡Ahí es nada!

¿Y luego nos extrañamos de que un 54% de los españoles en activo, aún en la situación actual para el empleo, esté buscando cambiar de trabajo y que unos 2,7 millones de ellos busquen en Internet, desde su trabajo y en horario laboral, nuevas oportunidades profesionales (Nielsen Online 30/04/2010)? ¿No tendrá algo que ver en esto la calidad de nuestros mandos? ¿Cuánta de esta responsabilidad se le puede atribuir al tandem tóxico?

¿Se puede así estar bien en un trabajo? ¿Estando mal, o no bien, se puede rendir? ¿Sintiendo una ruptura de necesidades, entre las propias y las de quienes dirigen, se puede involucrar la gente?

© jvillalba

Comunicación controlada por la marca

Una marca es una promesa que despertará admiración o provocará rechazo según sea (1) nuestra experiencia directa, en tanto que grupo de interés, con ella; ya sea como consumidores, pero también como trabajadores a su servicio o en calidad de colaboradores o proveedores en multiplicidad de interacciones con la misma.

Pero también (2) experimentamos la marca a tenor de sus iniciativas en tanto que audiencia de sus mensajes o como observadores de sus interacciones con la sociedad, ya sea en eventos de toda clase, actos, manifestaciones, notas de prensa, reportajes o emisiones publicitarias y promocionales.

Comunicación incontrolada por la marca

Finalmente, somos depositarios de las (3) percepciones de terceros bajo el formato de confidencias entre trabajadores, juicios de empleados de la competencia, comentarios de ciudadanos, charlas compartidas en medios sociales, declaraciones de sujetos físicos y jurídicos, noticias emitidas por los medios de medios de comunicación, alertas o recomendaciones de asociaciones de consumidores y un amplio etcétera de fuentes de emisión de mensajes.

De lo emocional a lo racional

Tales experiencias, iniciativas y percepciones generan actitudes (admiración o rechazo) que se traducen en comportamientos de acercamiento (vinculación o consumo) o alejamiento (desvinculación) de la marca sobre la base de la reputación que integrantes de los grupos de interés le confieren.

Pulse” sintetiza la representación reputacional permitiendo dar una explicación racional de los factores emocionales que inciden en el grado e admiración de una marca.

Basando en RepTrackTM, el modelo econométrico de Reputation Institute, del que Fernando Prado es el director general para España y Latinoamérica, le permite afirmar que mejorar en 5 puntos la reputación de una empresa incrementa un 8,5% las posibilidades de que ésta sea recomendada por terceros.

Cuatro son los factores emocionales que intervienen en la percepción de la marca: Estima, Admiración, Confianza, Impresión. De ellos derivan las siete dimensiones consideradas en el modelo Reputation Pulse para evaluar la reputación: Oferta, Innovación, Trabajo, Integridad, Ciudadanía, Liderazgo y Finanzas.

En España, las dos dimensiones de mayor peso en la conformación de la reputación empresarial son la Oferta (de productos y servicios), con un 19,5%, y la Integridad (comportamiento ético), con un 14,4%.

Pulse” termina estableciendo un ranking de empresas del 0 al 100, cuyo diagnótico de salud reputacional se cifra en cinco intervalos: Excelente (>80), Fuerte o robusta, Mediana o moderada, Vulnerable y Pobre (<40).

Una buena reputación, cuando menos, depara tres beneficios palpables que influyen decisivamente en la intención de compra o en su poder de atracción ciudadana: que la empresa (1) tenga opción a ser recomendada por terceros, (2) que se hable bien de ella y (3) que en situaciones de crisis se le conceda el beneficio de la duda.

¡Felicidades Danone!

Ayer, Reputation Institute presentó en el auditorio de la EOI el informe “Las 100 empresas con mejor reputación en España”, por el que supimos que Danone es la empresa española más reputada, en términos globales, con 85,49 puntos, lo que le valió la primera placa conmemorativa que concede Reputation Institute.

Según el mismo estudio, merece la pena mencionar a las empresas líderes en las siete dimensiones de la reputación: Danone (Oferta productos/servicios); Apple (Innovación); Coca-Cola (Liderazgo); Google (Entorno de trabajo); Danone (Ciudadanía); Danone (Integridad); Coca-Cola (resultados financieros).

Con relación a la reputación por sectores en España, la media está en 67,4 puntos. Por debajo de la misma se encuentran los sectores Financiero-Seguros (64,94), Infraestructuras/Construcción/ Ingenierías (64,82), Utilities (62,82), Financiero-Bancos (59,77), Aerolíneas (58,28) y Telecocomunicaciones (53,32) en último lugar.

Los tres sectores más reputados son: Informático (78,14), Electrodomésticos y Electrónica (78,04) y Automóviles (74,81)

Pulse 2010

El informe Reputation Pulse España 2010 se realizó entre enero y febrero de 2010, sobre la base de 4.480 entrevistas a consumidores, para un total de 140 empresas seleccionadas por su nivel de facturación y por la familiaridad o el conocimiento espontáneo del público sobre las mismas. Este estudio forma parte del Global Reputation Pulse 2010, realizado en 34 países en los que se han entrevistado a cerca de 60.000 consumidores para analizar más de 1.350 empresas.

Mensaje

La reputación no se improvisa. Construirla ni es rápido ni resulta sencillo; hay que gestionarlo. Seguramente, para que una empresa despierte admiración, respeto y confianza será necesario realizar muchos cambios, asumir numerosos compromisos y cumplirlos.

La reputación no es gratis, tiene un alto coste. ¿Está dispuesto a pagarlo?

© jvillalba

* En el informe Merco 2010, Danone ocupa el puesto vigésimo primero en el ranking general y el segundo en Alimentación y Bebidas, en cuyo primer puesto figura Coca-Cola.

Hoy ha tenido lugar la presentación del XIV Anuario de la Comunicación, obra de obligada referencia editada por Dircom, en la que se ofrece el “Estado Actual de la Comunicación en España”, acto que se ha celebrado esta mañana en el auditorio Rafael del Pino, en Madrid. [Nota Dircom]

Corren buenos tiempos para la comunicación, o esa es la idea que subyace en el resumen de resultados que ha corrido a cargo del director general de Dircom, Sebastián Cebrián.

Importancia de los valores

José Manuel Velasco, Presidente de Dircom, ha moderado las intervenciones, aprovechando su turno para llamar la atención sobre la importancia de los valores en la sociedad actual y, por ende, en la gestión de la comunicación por parte de las empresas, comunicación que además de expresarse en los mensajes se manifiesta en los comportamientos de éstas, pues tenemos la percepción de que hemos venido experimentando una pérdida o deterioro de valores –los últimos acontecimientos ligados a la crisis son una prueba de ello-, siendo necesario recuperarlos. No en vano, quienes trabajamos en comunicación gestionamos percepciones y expectativas ligadas a los valores y ello incide en el posicionamiento y reputación de las empresas, en su imagen exterior e interior.

Valores y Comunicación

La presentación de las conclusiones del estudio 2010 ha estado amenizada por las intervenciones de Marcelino Oreja, presidente de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas y por Javier Fernández del Moral*, presidente de la Fundación Diálogos y expresidente de Dircom, a quienes ha invitado a ofrecernos su propuesta sobre el binomio valores y comunicación.

Marcelino Oreja, en una exposición perfectamente estructurada, ha dejado clara la relativización de los valores, valores universales, en la sociedad actual so pretexto de una libertad mal entendida que, fruto de una ingeniería social, amparada en la ausencia de toda adscripción política o ideológica, nos está conduciendo a un cambio en el modelo social que representa una amenaza para la convivencia (valor principal).

Así el agnosticismo a ultranza, la falta de compromiso, el todo vale para alcanzar los propios fines, la relativización de todo… se nos ha vendido envuelto en la belleza de las palabras sobre la base de falsos principios y se ha reforzado mediante la creciente presión social que se ejerce contra quienes no adoptan esta corriente maquillada de progreso, provocando la claudicación de personas que no desean ser tildadas de retrógradas o de regresistas.

Se necesita, por tanto, recuperar los valores universales y las convenciones sociales en aras a regenerar la convivencia según patrones saludables.

Para ello Marcelino Oreja ha señalado la familia, en tanto que grupo de referencia primario y constitutivo de valores, la educación en su papel socializador y el necesario compromiso de responsabilidad social que les corresponde ejercer a empresas y organizaciones, siendo necesario devolver el papel protagonista a las personas, pues somos los individuos quienes a la postre dotamos de vida a la sociedad.

Los profesionales de la comunicación tenemos un papel decisivo que jugar en orden a recuperar la verdad como palanca regeneradora del orden social, cuyo concepto vertebrador es el de Nación. Solo desde un concepto fuerte de Nación puede construirse una Europa fuerte.

La comunicación como valor

Finalmente, Javier Fernández del Moral se ha referido a los tres momentos que pueden declinarse del binomio valores y comunicación. Una primera etapa –hoy supuestamente superada- en la que ambos conceptos eran incompatibles y en la que la comunicación podía hacer las veces del instrumento tramposo con relación a los valores.

Una segunda en la que se identifican valores y se comunican porque las empresas los incorporan a sus estrategias de comunicación y en la que una parte de los actores, bajo la excusa de la pujanza de la responsabilidad social, podría pervertir su uso para maquillar otras finalidades.

Por último, una etapa a la que todavía no hemos llegado y en la que ya no se comunican los valores, sino en la que la comunicación en si misma representa un valor, un valor de transparencia informativa que resulta inevitable en esta sociedad de cristal en la que todo terminará, por fuerza, siendo transparente.

Buenos tiempos para la comunicación

Respecto de las principales conclusiones del estudio, el dircom 2010 es menos técnico y más estratega, está más formado y resulta más ejecutivo o consultivo, habiendo incrementado su poder de influencia en los comités de dirección estratégica. La función de comunicación tiende cada vez más a depender de una dirección de comunicación que integra las diferentes especialidades y, en un porcentaje significativo, el primer directivo de comunicación depende directamente del primer nivel de la empresa. [Resumen Dircom]

No cabe duda de que corren buenos tiempos para la comunicación o que la propia dinámica social hace caer en la cuenta de que la comunicación es un valor que suma en los dividendos de la reputación.

© jvillalba

* Última actualización marzo de 2006

 

Autor

Javier Villalba

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