De los 16 millones de empleos que se han perdido en el mundo, a causa de la crisis, 12 corresponden a países desarrollados.

Hay realidades que por conocidas no dejan de sorprender.

Me refiero a dos cuestiones relevantes que se ofrecieron en el cuaderno de opinión, de septiembre de 2009, publicado por tatum y basado en una encuesta a 150 empresas, y que he estado revisando con motivo del balance de situación del primer trimestre que estamos a punto de concluir.

Se trata de las estrategias que han venido implementado las empresas españolas para afrontar la crisis, en el marco de las Prioridades de actuación del área de recursos humanos y formación 2009-2010”.

Entre las cuestiones que perdieron importancia, amparadas en el principio de efectividad, productividad y eficiencia, se citan:

  • Consolidación del estilo de empresa (eliminación o reducción de inversiones en el ‘forjado’ de habilidades y competencias generalistas).
  • Atracción del talento (aquilatamiento de plantillas).
  • Diálogo –me permito el neologismo- contraprestacional (congelación salarial)
  • Descontrol de gastos (planes de ahorro)
  • Conciliación e igualdad (primado “puro y duro” del negocio)

En menor medida se afectaron la rotación externa y la retención, porque entiendo que el problema lo resuelve la contracción del mercado de trabajo.

La primacía del “negocio puro y duro” también hizo retirar la atención del fomento del clima, de la gestión de carreras, de las políticas RSE y de la formación de mandos intermedios y altos directivos, si bien afectando menos a la formación técnica o especializada directamente vinculada con el negocio.

En resumen, que para gestionar la crisis económica, las empresas han centrado su foco en el negocio directo y han optado, amparándose en la necesidad de reducir gastos, por declinar su responsabilidad en la construcción de su futuro.

Es decir, que han retirado su atención de aquellas actividades que convergen en un objetivo común: incrementar las capacidades del equipo humano y velar por su salud, en sentido amplio, para ganar competitividad.

En este escenario de contracciones selectivas se da la paradoja de que la comunicación interna, el clima y la motivación son tres ejes prioritarios para prevenir el bajo rendimiento, promover la confianza, garantizar la calidad del trabajo y evitar el descenso de la productividad. O, dicho de otro modo, para sobrevivir en el presente.

¿Cómo se pretende gestionar el compromiso de los trabajadores si las empresas disminuyen su apuesta por éstos? ¿Se puede ganar competitividad así?

Tengo la sospecha de que los actuales planes de ahorro y eficiencia son la solución más fácil, verosímil e inmediata que pone de manifiesto la escasez de ideas, el desaprovechamiento de oportunidades y la escasa capacidad innovadora de esas empresas a las que la crisis les cogió sin haber hecho sus deberes. Como tengo la presunción de que, ante balance y cuenta de resultados, no se ha practicado un análisis de valor más allá de las partidas contables y en detrimento de otros activos intangibles y de compleja cuantificación.

En el verano de 2009, de cara a 2010, la mayor parte de los encuestados (en su mayoría directores RRHH y de formación y mandos intermedios) consideraban que las principales claves para combatir la crisis en sus empresas se centrarían en:

  • La contención del gasto.
  • La optimización de plantillas, depurando lastres y reajustando actividades.
  • La potenciación del trío comunicación, clima y motivación.
  • La formación directiva en gestión de equipos y liderazgo y la formación técnica.

Tales consideraciones, sin olvidar que se basan en los resultados de una pequeña muestra (150 empresas), no impiden hacerse algunas preguntas:

  1. ¿No venían las empresas administrando con eficiencia el capítulo de gastos e inversiones y de endeudamiento?
  2. ¿En qué volumen de gastos que no agregaran valor estaban incurriendo?
  3. Si cabe reducirse, ¿no es posible pensar que se ejecutaban gastos que podrían agruparse bajo la denominación de suntuarios –por no decir ‘alegres’-?
  4. ¿En qué magnitud se estaba derrochando o despilfarrando dinero?
  5. Si era así y se recorta lo superfluo –como sucede en las familias-, no veo que la contracción deba llevar pareja grandes sacrificios, sino reajustes necesarios y comprensibles.
  6. Si los planes de ahorro significan grandes sacrificios, entonces creo que se pone de manifiesto una gestión de incompetencia.
  7. ¿Se pueden optimizar plantillas si éstas son óptimas? Luego la depuración de lastres y el reajuste de actividades quiere decir que se reconoce implícitamente que se ha venido trabajando en ecosistemas ineficientes.
  8. Si es así, ¿quiénes consintieron tales situaciones tienen ahora la capacidad para reconducirlas?
  9. Si se identifica un trío estratégico para gestionar el compromiso, ¿por qué no se pone el foco en ello y se articulan algunas de estas palancas de la competitividad?
  10. Siempre necesitamos aprender y estamos aprendiendo a diario –y quien no lo haga, mal va-, pero si se reconoce que la masa directiva precisa reforzar sus competencias transversales, pero también las especializadas, ¿por qué no se ‘rediseñan’ los estilos de dirección y se unifican congruentemente para lograr un efecto multiplicador?

© jvillalba

18/03/10. Exposición profesional de RRHH, 3ª edición de Personal España.

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