Llega un momento en el que la realidad se impone, en el que los resultados no llegan, o no llegan como deberían llegar, y en el que el mal ambiente se sobrepone al protocolo.

Es entonces cuando se requiere, más que nunca, una dirección firme y hacer prevalecer un mensaje claro, un mensaje en su doble vertiente, de palabra y de obra. Es la hora en la que los paternalismos no remedian ni sirven para contemporizar. Llega el momento en el que los directivos ejemplares necesitan tratar con adultos, y como tal tratarles. Es el momento en el que el comportamiento de empresa tiene que arropar necesaria e ineludiblemente a las palabras y es el momento en el que la comunicación interna ha de usarse para dar un vuelco al estado de opinión reinante. Es, en fin, la última oportunidad para “hacer empresa” y adoptar la máxima firmeza con quienes no quieran hacerla o, de hecho, no la hagan.

Siempre llega un momento en el que la responsabilidad de los trabajadores no puede limitarse a trabajar y a cumplir con su trabajo, pero en ese momento son los directivos quienes tienen que dar ejemplo asumiendo el coste de tomar decisiones por impopulares e ingratas que sean; muy probablemente sea el momento en el que se necesite dar un vuelco al equipo directivo.

Crear un estado de opinión no es tarea baladí, pues no se trata de echar mano del arsenal propagandístico, sino de replantear el paradigma que hará posible sustentar la visión de empresa y muy probablemente ello conduzca a una revolución cultural que se ha de ir comunicando mediante hechos cotidianos, que se ha de reflejar en actitudes y conductas, pero también en el comportamiento informativo.

No podrá crearse un estado de opinión creíble sin dar primero ejemplo. Y el ejemplo ha de darlo la cabeza.

Llega un momento en que informar no basta. En ocasiones se llega a un punto en el que los esfuerzos de mentalización son improductivos, cuando no contraproducentes. Hay ocasiones en que comunicar significa empezar a revisar pautas no escritas aferradas en hábitos de empresa, acodadas en planteamientos consuetudinarios, forjadas en prácticas tradicionales, disimuladas en rictus administrativos…, dejando el confortable saber hacer para reinventar la dinámica interna de la  empresa. Estoy hablando de lo difícil que resulta hacer añicos una cultura de facto que se sobrepone a códigos, a libros de estilo y a políticas impresas que nadie, o pocos, practican.

Cuando la cultura de empresa no es capaz de ejercer una fuerza cohesiva, la empresa se ‘desfonda’. Ahí reside el origen de los compartimentos estanco, producto de debilidades directivas y paternalismos contemporizadores, cuyo desenlace es el nacimiento de las pandillas en la empresa.

No resulta posible gestionar percepciones cuando antes no se ha creado un clima de comunicación sana y saneada que haya propiciado un efecto integrador que permita luego estimular emociones en pro del equipo.

Un estado de opinión favorable, para hacer empresa, no se crea de la noche al día ni se sujeta solo en palabras. Hechos, consecuencia de comportamientos ejemplares, son la única oportunidad con que pueden aliarse los directivos para reflotar visiones. Y ello pasa por dar ejemplo y asumir responsabilidades.

Pero la primera responsabilidad de un equipo de dirección es garantizar la sostenibilidad de un proyecto de empresa, cuestión que todo trabajador y toda representación sindical debería exigir de los líderes que les dirigen.

© jvillalba

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