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Zumbido: una cuestión que demanda respuesta.

No estoy muy seguro de que la participación del consumidor en la mejora del producto o del servicio pueda adaptarse exactamente al espíritu de Ziudad, donde por el momento me parece que el proceso de participación social se basa más en la alerta, demanda, propuesta o denuncia ante la Administración o las administraciones que en la cocreación de productos, servicios o espacios ciudadanos. Tengo mis dudas.

No obstante, la creación de ruido, en este caso la generación de zumbidos en Ziudad, ofrece un canal de escucha para quienes consideren el rumor del parqué ciudadano, como si del silencioso clamor de las estrellas* se tratara, al tiempo que ofrece un espacio de expresión, lo que me lleva a apoyar esta iniciativa -posible inspiradora de estados de opinión- que también ofrece la oportunidad de informarse a quien quiera -administraciones, organizaciones, empresas cuando se active la opción o ciudadanos-; cómo usen e interpreten los escuchantes la información sería motivo de otras notas.

© jvillalba

[BBVA Open Talent 2010]

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En oposición al criterio de algunos de mis colegas, opino que quienes tenemos alguna responsabilidad en materia de comunicación interna podemos y debemos poner de manifiesto las carencias de la función para transformarlas en retos en los que trabajar, en vez de administrar mensajes autocomplacientes sobre los progresos que venimos experimentando, aunque lentamente, en el desarrollo de dicha función, logros que para mi no son suficientes.

Mi botella de la comunicación interna está medio vacía y no dejo de apelar a las conciencias para tratar de rellenarla. Trabajo, por otra parte, en el que no me cabe duda que participan todos los profesionales con quienes que me vincula el mismo ámbito profesional.

Carencias de las que me corresponsabilizo, porque si bien es cierto que tenemos barreras y dificultades para hacer progresar nuestros planteamientos, en numerosas ocasiones se debe a que no acertamos a exponerlos con un lenguaje de empresa y, en cualquier caso, la escasez de modelos contrastados, la menor vinculación de los efectos con la producción de los resultados en la empresa o la prevalencia de la teoría en apoyo de la estrategia son responsabilidades que nos compete resolver a nosotros y, meritorias excepciones aparte, por lo general merecemos un suspenso en tales obligaciones. ¿Cómo pretendemos entonces incrementar nuestra cuota de influencia para hacer progresar una función de cuyo beneficio directo estamos convencidos?

La diferencia, por tanto, reside en una cuestión de enfoque. El mío es de denuncia y asume que todos los implicados tenemos parte de responsabilidad en el estado de la cuestión, considerando, además, trascendente la dimensión de la empresa, cuestión que también marca la diferencia a la hora de considerar el grado de sensibilización hacia esta materia.

[podcast]

Este viernes he tenido la ocasión, junto con María Gil Casares, que acudió en calidad de Secretaria General de la Asociación de Directores de Comunicación DIRCOM, y Juan Pablo Arrieta, Director de Comunicación de ESIC, de exponer algunos puntos de vista, necesariamente parciales, sobre comunicación interna, en el programa Gestiona Comunicación, que dirige con maestría Francisco González Cabello en Gestiona Radio (94.8 FM).

© jvillalba

[audios del programa]

Me temo que el grave problema que tenemos quienes trabajamos en las áreas ‘blandas’ de las empresas es el de la medición. Se necesitan datos para acreditarse ante un Consejo o para ejercer nuestra influencia en los comités de dirección.

Hablo de datos vinculados con el negocio, referidos a resultados, con reflejo en el balance y, cuando menos, que con visos de verosimilitud puedan hacer valer su contribución específica al impulso de la estrategia y de los resultados.

¿Cómo medir? Es nuestra sempiterna pregunta. ¿Cómo mejorar nuestros sistemas de medida? ¿Cómo afinar indicadores? ¿Cómo acercar nuestros ratios a los resultados contables?

Numerosas afirmaciones, aportadas por todos nosotros, como argumento de peso para defender la importancia de nuestra actividad adopta el formato de creencia.

Tomo el ejemplo de la que figura en la nota de prensa, motivo de los cuatro últimos post, referida por  Javier Ayuso, director general de Unique en España, y que también suscribo: “La motivación es uno de los factores que más directamente repercute en los resultados y en la productividad de los trabajadores y, por tanto, de las empresas”.

La comunicación interna nos plantea el mismo problema, ¿cómo aislar los efectos de la misma y referirlos a resultados de negocio?

Mientras que no seamos capaces de soportar nuestras afirmaciones en datos relevantes, seremos tomados por apóstoles de una religión empeñados en una misión evangelizadora, suicida porque, de no contar con otros creyentes entre la dirección, siempre llevaremos las de perder en el frío juicio de los resultados ‘contantes y sonantes’, juicio en el que tampoco nos salvará el argumento de la reducción al absurdo: ¿qué sucedería o perderíamos si no tuviéramos o no hubiera o no hubiéramos…?

(Rellene usted los puntos suspensivos)

© jvillalba

Tarea compleja que no se basa en un simple repertorio de conductas de evitación, sino que descansa en una actitud contributiva y de servicio demostrada y demostrable, debiendo ser capaz a un tiempo de prestar especial y diferenciada atención al equipo y a las personas que lo integran en la totalidad de los roles que juegan, en la empresa y fuera de ella.

Misión que se materializa en hechos concretos y perceptibles, con significado, cuya principal vía de transmisión es la vivencia en interacción.

Se trata de hechos que abarcan desde los pequeños actos cotidianos hasta los hitos más destacados de la interacción humana en la empresa, lo que supone gestionar la heterogeneidad.

Un jefe podrá mandar, pero el ejercicio del liderazgo se demuestra estando al servicio del equipo y de las personas, ayudándolas, haciéndoles fácil lo difícil, facilitando, dando sentido a los muchos sin sentidos y contradicciones internas, alineándose con el equipo, apoyándole, defendiendo a sus miembros, representándolos. Dirá lo que quiera, pero a la postre la esencia del liderazgo está en el servicio al equipo y no al revés, como algunos todavía quieren creer.

Desengáñense, no somos dioses; como mucho podemos aspirar a ser nuestro propio motor.

Quien ejerza mando sobre otras personas ha de ser consciente de que dicha responsabilidad es un ejercicio inacabado en el que siempre ha de mejorarse, siendo ésta una posición que ha de revalidarse día a día, en el día a día.

Si no está dispuesto al sacrificio mejor sería (por su bien y en favor de su evolución psicohumana y familiar, créame) que tuviera las agallas de renunciar. Pero si quiere seguir adelante puede empezar considerando que:

  1. Podrá ganarse el respeto si da ejemplo –en toda la extensión de la palabra y de la liturgia laboral- y mantiene su ejemplaridad en el día a día, desdeñando prebendas y privilegios que otros se atribuyen por el hecho de ser ‘jefes’.
  2. Resultará creíble si se comporta –día a día- honestamente y sin aspavientos, dando la cara, y lo demuestra.
  3. Tendrá la oportunidad de ganarse la confianza si apoya, si facilita y si es capaz de dar sentido a su trabajo y al de quienes de usted dependan y si demuestra capacidad para orientar productivamente las actividades que encomiende.
  4. Se ganará el respeto si respeta primero y demuestra que verdaderamente le importan las personas en todas sus facetas y no como simples productores de su éxito. Y si en caso de éxito lo comparte.
  5. Podrá ser querido si se comporta como una persona normal, cercana, comunicativa, humana, con virtudes y defectos, pero ante todo si es honesto, y si sabe hacer el ejercicio de diferenciar entre la legalidad, lo formal, las realidades y lo justo; demostrando que también se interesa por sus congéneres más allá de las condiciones contractuales.

Si evalúa sus progresos y observa atentamente en su derredor, sabrá que aumenta su crédito cuando, por lo que haga y no por lo que diga, otros le erijan como modelo. Y si tiene el valor de querer saber qué nivel de liderazgo ha alcanzado podrá someterse a la máxima prueba: que, siendo libres de elegir, otros le sigan. Cuente cuántos y extraiga sus propias conclusiones.

También puede descargarse gratuitamente (cumplimentado un sencillo cuestionario) la guía Unique: “Conviértase en un coach”.

© jvillalba

Hace años que tengo la convicción de que pretender erigirse en el agente motivador de las personas no deja de ser un ejercicio de soberbia, pues no tenemos ni el poder ni la varita mágica para transmutar su psicología y convertirnos en su motor (/motivus/); sin embargo sí que podemos –aún sin darnos cuenta, o no queriéndonosla dar- ser agentes desmotivadores, y muy nocivos, para las personas y con miras al sano desarrollo y desenvolvimiento de un equipo.

Así las cosas, ¿qué les pido a mis ‘jefes’ y a mi empresa, o por mejor decir, a la empresa para la que trabajo?; principalmente que cumplan dos condiciones: (1) que me dejen trabajar y, cuando menos, (2) que no me desmotiven. La motivación corre de mi cuenta, no en vano yo soy mi motor, tengo mis motivos.

Con los años llegas a la conclusión de que la motivación es patrimonio privativo del sujeto (/autós/-/movere/), cuando menos de los sujetos adultos que somos quienes tenemos la responsabilidad de gestionar nuestras propias vidas y que nos ‘movemos’ por nosotros mismos; pero también sucede que hechos, acontecimientos, realidades y experiencias decepcionan, hieren, hacen marchitar ilusiones, agotan esfuerzos o defraudan.

¿No se han fijado ustedes en que, en determinados ecosistemas, los trabajadores funcionan mucho mejor, con más ánimo, en equipo, cuando los ‘mandos’ están ausentes?

¿No han visto fluir la comunicación horizontal espontánea ante la ausencia de ‘jefes’, entre equipos habitualmente distanciados en situaciones formales?

¿No se han percatado del surgimiento de comunidades de práctica, a exclusiva iniciativa de los propios trabajadores, en entornos laborales claramente deteriorados e institucionalmente ineficientes?

Si en la Facultad me preguntaba cómo motivar, hoy tengo el convencimiento de que mi mejor aportación a un equipo consiste en no incurrir en comportamientos que provoquen desmotivación en quienes de mi dependan y que mi mejor contribución –de lograrla- es ser un facilitador para la gente.

© jvillalba

A raíz de la publicación, en septiembre pasado, de la guía “Conviértase en un coach”, Unique Recursos Humanos España- USG People aprovechó para lanzar una encuesta sobre motivación de la que nos ofrece ahora los resultados obtenidos de 1000 respuestas de directivos y managers de empresas españolas, aportando luz en este complejo entramado de las relaciones en la empresa.

Dichos resultados han sido dados a conocer mediante nota de prensa, de la que hay que decir que se han hecho eco numerosos medios.

Según el mencionado estudio, nada menos que más de dos tercios (67%) de los directivos encuestados “reconoce que no sabe cómo motivar a sus trabajadores”.

El dato en si es revelador, pero lo que me gustaría saber no es tanto su capacidad para reconocerlo como conocer, una vez reconocido, qué acciones están emprendiendo para subsanar tal deficiencia confesa.

Me llama también la atención que el 30% “admita que los miembros de su equipo no están motivados”.

Ya que dicen ser conscientes de tal ‘bajón anímico’, la cuestión a plantearse es si han identificado las causas y qué planes de acción están acometiendo, en consecuencia, para corregir dicha disfunción o, incluso, si tienen o no capacidad para llevar a cabo aquellas acciones correctivas que hubieran planteado en el caso de tener capacidad para acometerlas.

Cuestión a examinar con mayor profundidad es la que indirectamente plantean el 16% de los mandos encuestados, quienes “confiesan no poder ofrecer una respuesta clara”.

¿Por qué? ¿No es una responsabilidad suya generar un clima favorable y alentar la moral del equipo que tienen asignado? ¿Pudiera darse el caso de que tengan atribuida una responsabilidad sobre la que no tienen autoridad para actuar?

El estudio también informa que un 54% de los directores o jefes encuestados “cree que sus empleados están motivados”; es decir, a una mayoría simple podría dársele un aprobado en la encuesta de Unique, lo que no resulta muy reconfortante y menos en los tiempos que corren.

Creo que podremos coincidir en que adentrarse en el fenómeno de la motivación y manejar los estados y resortes motivacionales plantea un debate que aún está sin resolver; prueba de ello es la falta de acuerdo en esta materia y el disenso axiológico que provoca, pues en la base del mismo topamos con la visión cosmológica que el individuo tenga, con sus creencias y valores.

© jvillalba

Juan José Vargas

Me llega el vídeo –vía LinkedIn- del último desayuno PR Noticias-Dircom de una interesante tertulia sobre los nuevos retos que la tecnología está planteando a los Dircom 2.0, en la que participaron Eva García, directora de comunicación de Nurun, junto con Mildred Laya, directora de comunicación de Oracle, y Teresa García Cisneros, consejera delegada de Ketchum.

Recojo la alerta de Eva García y les invito a disfrutar de una interesante conversación, de la mano de tres reconocidas expertas:

 

No cabe duda de que el desarrollo de las TIC ha propiciado una e-revolution en el mundo que también afecta a la comunicación y a las relaciones humanas. Es verdad que no hay que confundir la herramienta con las funcionalidades que permita o que, como decía en otro post, que “La herramienta hace posible la visión, pero la visión no es la herramienta”, lo que significa que facilita hacer realidad ideas, sueños, demandas que algunos que las han hecho posibles podían albergar e imaginaron y, de hecho, hoy son una realidad: globalización, transculturización, democratización, multiaccesibilidad, micropoder…

La esencia del fenómeno 2.0 no habría sido posible sin el desarrollo de las TIC, que han propiciado la verdadera democratización de La Red en una sociedad en la que ya prima la omniconversación cimentada sobre la base de la fuerza del ciudadano 2.0, que ya no es pasivo, actúa, charla, opina… y es consciente de su poder para decidir; sociedad en red en la que hace tiempo se acuñó la figura del influenciador (e-fluentials), ciudadanos expertos en alguna materia, opinadores que fueron ganándose crédito en la blogosfera como prescriptores reputados en su especialidad, y que lideran estados de opinión.

Conversaciones que ahora se multiplican exponencialmente por el efecto viral que también puede provocar el ciudadano periodista, denunciando asuntos que pueden dañar o privilegiando informaciones que pueden reputar, según sean el tono y el eco que despierten supuestas opiniones y experiencias; son voces que pueden propagarse desde un único punto hasta los cinco continentes.

El mundo ha cambiado y sigue mutando, evolucionando al rebufo de una tecnología facilitadora, amable, accesible, democrática… que remueve los cimientos de una sociedad apalancada todavía en viejos principios y/o desfasados hábitos.

Gestionar la comunicación en un entorno en e-revolution pasa necesariamente por conocer, comprender, reaprender y abarcar los cambios del comportamiento social, y no sólo en la operativa y en la actividad diaria del Dircom, sino en la esencia de la misión que tiene encomendada, pues deberá asimilar el nuevo escenario para poder reorientar los efectos a conseguir.

Ello requiere adaptarse a las nuevas realidades, mudar, redefinir y reorientar la actividad buscando la convergencia para ser capaces de comunicar y establecer un diálogo constructivo con la nueva fragmentación de los nuevos ciudadanos del S. XXI, de los que una característica fundamental es su multiplicidad de roles: -grosso modo- de persona, familiar,  trabajador, profesional, consumidor, internauta y miembro de diferentes comunidades y asociaciones off/on-line.

Sin embargo, por referirme en exclusiva a la comunicación interna, las empresas, principalmente las PYMES, están sacando poco provecho “interno” de la tecnología 2.0 para atender y relacionarse con su principal grupo de interés –tradicionalmente más desatendido que el resto-, si bien la cuestión no es tanto implementar herramientas como comprender el fenómeno y poder determinar cómo éstas y cuáles de ellas, en qué medida, con qué marco de actuación y con qué grado de congruencia y convergencia pueden favorecer la estrategia e impulsar la consecución de los objetivos planteados.

Pero también aquí topamos con un elemento clave para soportar la capacidad de influencia del Dircom en la organización: la medición de los efectos logrados y cómo éstos contribuyen a impulsar la estrategia. Sin un planteamiento colegiado, perfectamente alineado y desarrollado en equipo, resultará imposible ni tan siquiera asomarse a conocer los verdaderos efectos de la comunicación interna en la empresa.

© jvillalba

Sorprende cómo las actuales prácticas de la política española, las que trascienden –o se filtran- a los ciudadanos, sean un magnífico ejemplo de cómo usar la comunicación para generar distancia, incomunicación y discordia.

Aquí, hoy, la comunicación se utiliza para aumentar las diferencias. ¡Válgame Dios!

Prueba suficiente de lo dicho son alocuciones e intervenciones en las ágoras (no recordemos las ruedas de prensa).

Les invito a ‘recortar’ y analizar cualquier discurso. Hagan ustedes un paréntesis fenomenológico en prensa o TV y saquen sus propias conclusiones.

Si quieren un modelo de lo que no hay que hacer, sigan atentamente el doctorado en incomunicación que hoy nos ofrece la clase política y a la cabeza el Gobierno.

Y hablando de recortes y paréntesis fenomenológicos, me ceñiré al último comportamiento expresado por el Gobierno en los previos a la sesión de hoy en el Congreso: una ronda de consultas en las que el PP –el principal partido de la Oposición- queda para el final.

¿No consideran que tal comportamiento resulta altamente expresivo?

Me parece que lo importante aquí no es el desprecio del Gobierno hacia sus oponentes, sino la información que se traslada a los ciudadanos partidarios de tal opción, que también expresaron su voluntad en las urnas (y no digo que sea un comportamiento que delata, pues se ha expresado a plena conciencia y –tomen nota- sin rubor alguno), de lo que se infiere el respeto que el Sr. Zapatero tiene por aquellos españoles a los que también ‘gobierna’; aunque bien mirado, según el tenor de los resultados obtenidos, no parece que el suyo sea un gobierno modélico.

La comunicación no solo consiste en palabras y mensajes; la comunicación se construye con actos y en situación de diálogo, representa la plasmación de las palabras en hechos y son los comportamientos los que imprimen credibilidad a los mensajes.

Del dicho al hecho, media un trecho. La distancia entre el dicho y el hecho representa la medida de la coherencia, que es el mínimo requerimiento para hacerse respetar, pero es la condición necesaria, que no suficiente, para ganarse la credibilidad, que Obras son amores…

© jvillalba

La herramienta hace posible la visión, pero la visión no es la herramienta.

A los pocos días del ‘V estudio’ del ‘Observatorio’, que vengo comentando, numerosos medios se han hecho eco del estudio realizado a nivel mundial por Manpower Professional, en 2009: “Estudio sobre tendencias de las empresas en redes sociales”, basado en el sondeo de casi 34.400 empresas de todo el mundo, y del que deriva el informe que ha sido presentado el día 15 en España por dicha firma especializada en la selección de directivos y mandos intermedios: Redes sociales y empresa: Cómo aprovechar el poder de los social media”.

Un dato revelador. Ante la pregunta “¿Tiene su empresa una política formal respecto al uso que sus empleados hacen de las redes sociales externas como Facebook, Twitter y Linkedin?”, en España el 88% afirmó que no y un 2% NS/NC; luego en el 10% de los casos parece si.

Dicho dato parece confirmar mi afirmación (post anterior) de que, en las empresas españolas, en cuestión de herramientas de comunicación interna, hemos avanzado poco.

Como muy bien señala el estudio, y ya sucedió antes con la introducción de tecnología en el trabajo, hay –por no citar otros- tres temores profundamente arraigados en los cuadros directivos: que el acceso a las redes sociales merme la productividad, ponga en riesgo la reputación o represente una amenaza para la seguridad de la empresa.

Pero en la misma investigación, ante la pregunta “¿La reputación de su empresa se ha visto afectada negativamente como resultado del uso de las redes sociales por parte de sus empleados?”, el 95% consideró que no, frente al 3% que creyó que sí (2% NS/NC)

Por el contrario los investigadores ponen el dedo en la llaga; la cuestión de fondo, queramos disfrazarla como queramos, se reduce a que todavía no sabemos cómo implementarlas (“La clave es descubrir qué valor tienen para la organización y aceptar su utilización productiva.”)

Lo que no puede negarse es que la forma de entender el trabajo está cambiando y que, al igual que el habla precede a la lengua, el ciudadano va por delante de las prácticas empresariales. Pero la realidad es que los trabajadores somos los ciudadanos (¿?).

Un informe que, en su brevedad (8 páginas en formato portable, bien maquetado y diseñado) aporta suficiente contenido para la reflexión y el análisis y que tiene el acierto de mostrar el camino por el que deberá discurrir el desarrollo de las empresas: “no debería centrarse en intentar controlar la conducta de los empleados respecto a las redes sociales, sino en canalizar ese uso en una dirección que beneficie a empresas y empleados por igual.”

Si es capaz de establecer en su entorno sus propias preguntas de investigación, Manpower Professional le ofrece una suerte de posibilidades para orientar sus hipótesis de trabajo:

  • Productividad, Colaboración, Gestión del conocimiento, Innovación, Alineación y compromiso, Contratación, Gestión de la reputación, Marketing, Branding, Relaciones públicas, Continuidad del negocio en situaciones adversas… Y muchas más.

¿Cómo le suena? ¿Cree que podrá sacarlas partido?

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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