Lo que no se le perdonará jamás a Blair, como a ningún dirigente, ni tan siquiera a semejante alguno, con independencia de su condición, es la mentira. Blair mintió.

The Iraq Inquiry trae a mi agenda ‘una grave ignorancia’’, rabiosamente actual, que, en estos momentos, ejemplifica a la perfección el affaire Tony Blair (de quien debo decir que su correcta dicción del inglés siempre me llamó poderosamente la atención).

El que fuera líder del partido Laborista y en tres años se llegara al frente del Gobierno Británico, bajo el marchamo de la credibilidad, por principal virtud, un año antes de cumplir el primer decenio al frente del partido, consiguió que el 67% de los británicos se sintiera engañado (Sunday Telegraph), cumplidos los diez, ya se había ganado a pulso que el 55% de los británicos creyera que había mentido; en aquel mismo 2004, ya tan sólo le creía honesto un 37% de la población británica (The Guardian) y hoy “… sólo un tercio de los británicos cree que Blair actuara de buena fe cuando decidió meter al Reino Unido en la guerra y un 25% cree que el ex primer ministro debería ser procesado por crímenes de guerra.”

¿No les suena familiar el asunto? Sigo…

Un affaire que, en teoría, se iba a resolver en el mes de marzo de 2003, en tres semanas, y que  ha supuesto –sin considerar los costes de los antecedentes- años de despilfarro con un alto coste social (también en vidas) y que se ha transformado en lo que, a la postre, también es un debate sobre la integridad de los dirigentes y la transparencia informativa.

En el escenario, numerosos ingredientes de los que entresaco alguno:

  1. Una información errónea, ‘exagerada’, y que, cuando menos, era dudosa (sobre cuya base se forzaron decisiones).
  2. Unas correcciones informativas, con las consiguientes recomendaciones de prudencia (por parte de los servicios de inteligencia) que se ocultaron (porque resultaban decisivas sobre la dirección de la decisión que se quería tomar).
  3. La manipulación de datos para introducir la presión de la urgencia en el proceso de decisión y poder dirigir la acción en la dirección deseada (los famosos ‘45 minutos’ por todo tiempo de respuesta ante la amenaza ‘fantasma’: que Irak pudiera hacer uso de armas de destrucción masiva).
  4. Orquestación de un grado de certeza, que no era tal, sobre la información obrante en poder del público.
  5. La adopción de un antecedente histórico (11-S), convenientemente utilizado (para provocar reacciones de miedo y rechazo del ‘fantasma’), que de no figurar en el escenario hubiera hecho variar la evaluación de la situación que se quería forzar.
  6. Un director de comunicación y estrategia -Alastair Campbell, el rey del spin-, un asesor que transforma realidades y se muestra hábil con el lenguaje (“Yo no estaba haciendo sugerencias, sino observaciones”); por el que también se sabe de la existencia de un compromiso por escrito que obligaba al primer ministro ante el dirigente de la primera potencia mundial.
  7. Otro ‘asesor’, en este caso un asesor político -Jonathan Powell-, que hacía las veces de ‘burócrata’ al servicio del sistema (“el primer ministro enfatizó constantemente que se debían seguir los procedimientos habituales en Defensa”), para dar por supuesto un aire de racionalidad a lo injustificable.
  8. Un comunicador al servicio de la verdad –Andrew Gillian-, periodista de la BBC, que puso al poder sobre las cuerdas tal que un día, a las seis de la mañana, en una crónica radiada que motivó el conflicto Downing Street–BBC (se puso de manifiesto la manipulación informativa de que se estaba siendo objeto).
  9. Una cabeza de turco a la que también salpica directamente la crisis de credibilidad del dirigente -Geoff Hoon-, en este caso un ministro de defensa (que formaba parte del ejecutivo).
  10. Una víctima (en este caso real), un cadáver –el de David Kelly-, un asesor del Ministerio de Defensa en armas biológicas y, a la vez, una de las fuentes de la BBC. Y una legión de perjudicados que sufren daños irreparables (que tampoco se subsanan por mucho que les pese a los decisores; si les pesara, no se permitirían ni la posibilidad de causar un mínimo daño -irreparable- a algún semejante, y menos en virtud de sus propios intereses).

¿No les resulta familiar el asunto?

Que alguien reconozca que se ‘fió’ de una información (que reconoce errónea) no basta para readmitirle en el círculo de la credibilidad, menos aún cuando se sabe que se informó debidamente del error y se ocultó (a sabiendas) a adversarios políticos y opinión pública (para poder persistir en ello, en el ‘error’ que garantizaba el  éxito de la decisión).

Que alguien diga asumir la responsabilidad por lo acontecido, con o sin arrepentimiento –como es el caso-, no basta para recuperar la credibilidad. Ya nunca será posible, pues este debate descansa en la  integridad.

¿No les trae a la memoria otros sucesos?

Este caso, aún pendiente (en el que todavía no media un cierre judicial, como en tantos otros), me hace reflexionar sobre si para tomar ciertas decisiones (injustificadas e injustificables –como muchas lo son-) hay que ser un hombre sin conciencia.

Sabiendo que no es ni puede ser ‘toda’, ¿cuánta información se necesita para tomar ciertas decisiones? Quizá numerosos debates en el seno de las empresas debieran enfocarse por ahí.

© jvillalba

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