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Lo que no se le perdonará jamás a Blair, como a ningún dirigente, ni tan siquiera a semejante alguno, con independencia de su condición, es la mentira. Blair mintió.

The Iraq Inquiry trae a mi agenda ‘una grave ignorancia’’, rabiosamente actual, que, en estos momentos, ejemplifica a la perfección el affaire Tony Blair (de quien debo decir que su correcta dicción del inglés siempre me llamó poderosamente la atención).

El que fuera líder del partido Laborista y en tres años se llegara al frente del Gobierno Británico, bajo el marchamo de la credibilidad, por principal virtud, un año antes de cumplir el primer decenio al frente del partido, consiguió que el 67% de los británicos se sintiera engañado (Sunday Telegraph), cumplidos los diez, ya se había ganado a pulso que el 55% de los británicos creyera que había mentido; en aquel mismo 2004, ya tan sólo le creía honesto un 37% de la población británica (The Guardian) y hoy “… sólo un tercio de los británicos cree que Blair actuara de buena fe cuando decidió meter al Reino Unido en la guerra y un 25% cree que el ex primer ministro debería ser procesado por crímenes de guerra.”

¿No les suena familiar el asunto? Sigo…

Un affaire que, en teoría, se iba a resolver en el mes de marzo de 2003, en tres semanas, y que  ha supuesto –sin considerar los costes de los antecedentes- años de despilfarro con un alto coste social (también en vidas) y que se ha transformado en lo que, a la postre, también es un debate sobre la integridad de los dirigentes y la transparencia informativa.

En el escenario, numerosos ingredientes de los que entresaco alguno:

  1. Una información errónea, ‘exagerada’, y que, cuando menos, era dudosa (sobre cuya base se forzaron decisiones).
  2. Unas correcciones informativas, con las consiguientes recomendaciones de prudencia (por parte de los servicios de inteligencia) que se ocultaron (porque resultaban decisivas sobre la dirección de la decisión que se quería tomar).
  3. La manipulación de datos para introducir la presión de la urgencia en el proceso de decisión y poder dirigir la acción en la dirección deseada (los famosos ‘45 minutos’ por todo tiempo de respuesta ante la amenaza ‘fantasma’: que Irak pudiera hacer uso de armas de destrucción masiva).
  4. Orquestación de un grado de certeza, que no era tal, sobre la información obrante en poder del público.
  5. La adopción de un antecedente histórico (11-S), convenientemente utilizado (para provocar reacciones de miedo y rechazo del ‘fantasma’), que de no figurar en el escenario hubiera hecho variar la evaluación de la situación que se quería forzar.
  6. Un director de comunicación y estrategia -Alastair Campbell, el rey del spin-, un asesor que transforma realidades y se muestra hábil con el lenguaje (“Yo no estaba haciendo sugerencias, sino observaciones”); por el que también se sabe de la existencia de un compromiso por escrito que obligaba al primer ministro ante el dirigente de la primera potencia mundial.
  7. Otro ‘asesor’, en este caso un asesor político -Jonathan Powell-, que hacía las veces de ‘burócrata’ al servicio del sistema (“el primer ministro enfatizó constantemente que se debían seguir los procedimientos habituales en Defensa”), para dar por supuesto un aire de racionalidad a lo injustificable.
  8. Un comunicador al servicio de la verdad –Andrew Gillian-, periodista de la BBC, que puso al poder sobre las cuerdas tal que un día, a las seis de la mañana, en una crónica radiada que motivó el conflicto Downing Street–BBC (se puso de manifiesto la manipulación informativa de que se estaba siendo objeto).
  9. Una cabeza de turco a la que también salpica directamente la crisis de credibilidad del dirigente -Geoff Hoon-, en este caso un ministro de defensa (que formaba parte del ejecutivo).
  10. Una víctima (en este caso real), un cadáver –el de David Kelly-, un asesor del Ministerio de Defensa en armas biológicas y, a la vez, una de las fuentes de la BBC. Y una legión de perjudicados que sufren daños irreparables (que tampoco se subsanan por mucho que les pese a los decisores; si les pesara, no se permitirían ni la posibilidad de causar un mínimo daño -irreparable- a algún semejante, y menos en virtud de sus propios intereses).

¿No les resulta familiar el asunto?

Que alguien reconozca que se ‘fió’ de una información (que reconoce errónea) no basta para readmitirle en el círculo de la credibilidad, menos aún cuando se sabe que se informó debidamente del error y se ocultó (a sabiendas) a adversarios políticos y opinión pública (para poder persistir en ello, en el ‘error’ que garantizaba el  éxito de la decisión).

Que alguien diga asumir la responsabilidad por lo acontecido, con o sin arrepentimiento –como es el caso-, no basta para recuperar la credibilidad. Ya nunca será posible, pues este debate descansa en la  integridad.

¿No les trae a la memoria otros sucesos?

Este caso, aún pendiente (en el que todavía no media un cierre judicial, como en tantos otros), me hace reflexionar sobre si para tomar ciertas decisiones (injustificadas e injustificables –como muchas lo son-) hay que ser un hombre sin conciencia.

Sabiendo que no es ni puede ser ‘toda’, ¿cuánta información se necesita para tomar ciertas decisiones? Quizá numerosos debates en el seno de las empresas debieran enfocarse por ahí.

© jvillalba

Entre los meses de marzo y abril se tiene previsto publicar los resultados del ”Estudio sobre el modelo español de gestión y reporting de intangibles para un director de comunicación” que, a iniciativa de la EOI Escuela de Negocios con la colaboración de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se encuentra ahora en la última fase de análisis.

No tan alejado de ello, el próximo martes, 2 de febrero, de la mano de Carlos Sánchez-Olea, Vicepresidente RSE, de la Asociación de Directivos de Comunicación -dircom-, se nos dará a conocer el “Manifiesto Dircom por una Sociedad Responsable”, que deviene de la encuesta realizada por la Vocalía RSE de dircom a finales de Octubre pasado.

Así, habremos de cotejar ‘estudio’ y ‘manifiesto’ en busca de concomitancias e incompatibilidades porque está claro que en ambas materias nos encontramos frente a una multiplicación terminológica cuya polisemia propicia colisión entre opinantes. Por ello, antes que nada, el sentido común requiere que se establezca la semántica de los intangibles en la empresa actual, o no será factible fijar un corpus doctrinal de partida que nos permita -en primer lugar- comunicarnos, empezar a hablar en los mismos términos, y luego concebir modelos, sobre la base de investigaciones consistentes, que orienten nuestros progresos en materia de gestión de intangibles.

Pese a las numerosas divergencias interpretativas, o de concepto, sobre lo que sí parece haber acuerdo, entre los profesionales sensibles a dicha ‘materia’, es en la afirmación de que la gestión de intangibles opera a favor de la reputación o, si se prefiere, que no se puede pretender ‘cocinar’ una buena reputación sin considerar la importancia de los denominados intangibles.

Así las cosas, en pleno debate, urgido, si cabe, más por la crisis, se puede –en opinión de los expertos- afirmar que no es, precisamente éste –la reputación-, un asunto al que se le esté prestando demasiada atención.

Por lo que se sabe, entre los sistemas más extendidos en España para ‘medirla’ suelen citarse “El seguimiento de noticias en los medios”, “Los estudios cualitativos” –en genérico; sin concretar- y “El seguimiento de la reputación del primer ejecutivo”, siendo el “Tracking continuo de reputación” el indicador menos utilizado. También sucede que se admite (57,8% de los dircom* entrevistados) que no suelen medirse los riesgos reputacionales y que la mejor fórmula de que se dispone para prevenirlos o minimizarlos es “Cuidar las relaciones con los medios de comunicación”. Curiosamente, el estudio también destaca la importancia que se le confiere al “Contacto directo con los grupos de interés” y al “Análisis de quejas y reclamaciones”.

Quizá sea un ejercicio de responsabilidad –no sé si social- empezar a poner orden en estas cuestiones ante las que cada uno, más o menos, vamos tomando postura, pero lo importante es que sea colegiada y que parta de un consenso referencial en el que también lo terminológico juega un papel esencial.

Vienen a colación ambas citas porque no parece que hoy esté muy claro a qué nos estamos refiriendo cuando unos hablan del paradigma de gestión RSE y otros de las memorias de sostenibilidad, ni parece que haya acuerdo ni en los significados ni en los postulados, como tampoco a qué figura o figuras les compete asumir la responsabilidad de su gestión, como tampoco en cuáles son los intervinientes ni en qué grado, ni cómo mejor hacerlo.

Eso sí, parece también aquí, al igual que en otros asuntos transversales en manos de las áreas ‘blandas’ de la empresa, que la atención sobre RSE versus gestión de intangibles -y en consecuencia los muchos o pocos logros- correlaciona directa y positivamente con el tamaño de la empresa.

En un país en el que el 98% del total de empresas constituidas en España son PYMES (según el censo empresarial de febrero de 2009), si el tamaño de empresa condiciona la sensibilización en asuntos de tamaño calibre, o se produce una revolución conceptual en las mentes de empresarios y emprendedores o numerosas empresas españolas seguirán o entrarán en riesgo.

© jvillalba

* Sigue existiendo manifiesta heterogeneidad en la denominación del cargo de dircom: 21 acepciones diferentes entre los 81 entrevistados (45 Dircom y 36 Asesores de Comunicación/Otros cargos), en el caso del primer estudio citado. [Universo: miembros de la Asociación de Directivos de Comunicación, realizado sobre un total de 450 socios, muestra que ha supuesto una tasa de éxito de 18%, con un error muestral para el conjunto de la muestra de ±10,0%]

Arenga de Pep Guardiola en la Supercopa de Europa (2009)

Declaro que no soy aficionado al fútbol, que mi ignorancia es manifiesta en materia tan aviesa para mí y que no sigo información alguna sobre el citado negocio.

Con todo, es imposible inhibirse del bombardeo mediático que airea por doquier algunas de las cosillas que por ese mundillo suceden. Así nadie es ajeno al fenómeno Guardiola, ni tan siquiera yo.

Según parece, todo el mundo atribuye a Guardiola el éxito del FCB. No me parece descabellado que el ‘jefe-entrenador’, que antes ejerció de ‘empleado-futbolista’, asuma la responsabilidad de los éxitos y fracasos del ‘equipo-plantilla’, pues no en vano a él corresponde la responsabilidad de hacer que su equipo –la plantilla que circunstancialmente tiene asignada- logre alcanzar los objetivos que toda ‘empresa-futbolística’ tiene fijados para el ejercicio.

Según lo que llevo medio oído, medio leído, la directiva del FCB ha movido ficha para renovar el contrato de su entrenador, pues en virtud de las declaraciones emitidas en TV aquellos no conciben el próximo ejercicio sin el Pep Guardiola al frente del equipo. Dicho en castellano, para dicha directiva Guardiola es insustituible ahora mismo, si bien es muy posible que sea prescindible y de hecho lo será un día u otro.

Guardiola ni juega en el campo ni pega patadas al balón ni suda la camiseta ni hace jugadas magistrales ni regatea ni… ‘da un palo al agua’. No soy entendido, ya lo dije, pero mucho me temo que un partido se juega desde antes (estrategia, planificación, entrenamiento, tácticas… mentalización), durante (seguimiento atento desde el banquillo, reorientar acciones de jugadores, provocar cambios en el ‘once inicial’, readaptación de tácticas… formulación de consignas) y después (análisis de aciertos y errores, reconocimiento de méritos, reorientación y animación de ineficiencias, asimilación de experiencias, valoración de resultados… y proyección a futuro), lo que informa de que la ‘delegación’ de la jugada en los actores del partido no exime a la dirección del equipo ni de presencia (involucración) ni de responsabilidad en el resultado (compromiso).

¿A qué pueden deberse los éxitos de Guardiola? No lo sé, pero barrunto que sabe lo que se hace con la plantilla de jugadores porque él tiene la acreditación de exfutbolista, luego es muy probable que tenga una mayor capacidad de comprensión y de empatía con los miembros del equipo, con el que se puede sentir cercano, y además sabe qué se ‘cuece’ en el terreno de juego.

Por sentido común pienso que otros habrá habido, e incluso que los hay en activo, que antes fueron cocineros que frailes y que no han obtenido los resultados de Guardiola. ¿Cuál es la diferencia? ¿Y a mi me lo pregunta? ¡Vaya usted a saber!

Lo que sí he percibido –las pocas veces que he prestado atención a la TV- en el denominado, por los medios, ‘comunicador’ Guardiola es que suele mostrarse natural, sencillo, humilde, respetuoso con sus competidores, fiel a su equipo y afirmado, pero no rígido, en algunos cortes de declaraciones y ruedas de prensa que he medio escuchado. Tras los éxitos, traer a colación el próximo reto en vez de embelesarse en las mieles del triunfo. Me da, por olfato, que el Pep es un ‘jefe-entrenador’ que goza del respeto de su ‘plantilla-equipo’, que es en donde muy probablemente él sabe que descansan sus triunfos y su consideración por parte de la directiva del club.

¿Qué sería Pep Guardiola sin su equipo? Tiendo a pensar que Guardiola tiene la visión de que el entrenador está al servicio del equipo, lo que le permite sacar de cada uno de ellos lo mejor de sí, pero para agregar valor al fin común: que el equipo gane y se posicione, no que destaque un jugador en demérito de los demás.

Como de muchos otros que saben inspirar su impronta, se prescindirá antes o después de Pep, que será sustituido por otra persona que haga sus veces, pero no su misma ‘vez’, la que él hace, por lo que siendo sustituidos somos irreemplazables.

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O la prueba del algodón: un pequeño check-list que le puede ayudar a reflexionar en qué punto del continuo se encuentra, si más cerca del avatar de jefe o más próximo a la figura de la persona que dirige.

¿Está su empresa madura para afrontar un proceso de 360° Feedback para líderes?

En pocas organizaciones he visto –aunque quizá lo tuvieran- un mapa de liderazgo como tampoco un mapa promocional con mayor extensión que el plan de sucesiones reservado para la cúpula, sin embargo el asunto del liderazgo es materia angular sobre la que descansa el edificio empresarial: así se conduzcan las cabezas, así responderán los miembros del organismo.

Quizá pudiera buscarse alguna alternativa previa a la implantación de un MDS (Management Development Suite) para empezar a dibujar un mapa de liderazgo que empiece a poner negro sobre blanco sobre la situación del liderazgo en la empresa. Una local, de andar por casa, pero económica, me viene a colación de la mano del artículo 174 publicado por Guillermo S. Edelberg con fecha de ayer: “Un buen jefe en las buenas y en las malas.

Tras reflexionar en la dirección que apunta el título, concluye citando un artículo de Robert I. Sutton, How to Be a Good Boss in a Bad Economy. Harvard Business Review. Boston: junio de 2009.

En una situación como la actual, en la que predomina la incertidumbre de los trabajadores, los directivos que aspiren a convertirse en líderes respetados harían bien en replantearse sus responsabilidades considerando la importancia de involucrarse con el equipo para compensar los ‘déficits’ vivenciales que ocasionan las crisis o reaparecen ante las malas situaciones. Tales áreas críticas de intervención comprenden: gestionar la información (Predictibilidad), dar sentido a la situación (Comprensión), gestionar las percepciones (Control) y dar pruebas de verdadera empatía (Identificación).

Predictibilidad

Dote instrumentos de anticipación a su equipo, traslade tanta información como le sea posible sobre lo que sucederá y cuándo sucederá. Si las crisis son precedidas por honradas advertencias, y se facilita la información relevante que le concierne al equipo y a las personas, estará aportando un haz de luz en situaciones un tanto oscuras y facilitará instrumentos para que cada quien gestione sus oportunidades.

Comprensión

Usted tiene la obligación de dar sentido a las situaciones y de explicar los cambios y reajustes que se puedan producir, pero debe esforzarse también por orientar el entendimiento de las mismas sobre la base del pensamiento estratégico de su empresa.

Control

Afronte hechos y situaciones que le vienen dados, tome la dirección y traslade una visión –si puede, honestamente positiva- en la que también, cuando menos, tengan cabida las opiniones de su gente. Escuche y hágales partícipes promoviendo el diálogo pues, aunque ellos no puedan influir en dichas situaciones, al menos podrán participar en el cómo suceden, lo que contribuye a la salud laboral del equipo y a su credibilidad como jefe.

Identificación

Ante las situaciones dadas “póngase en los zapatos de la otra persona”, muéstrese empático y, si procede, exprese sus sentimientos por aquellas decisiones dolorosas que deban tomarse a su pesar.

[Recordatorio: Mercado 23/02/2009] “En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”

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Cuando se aborda el arte de la dirección y, más concretamente, la gerencia de personas, pocas veces se circunvala la esfera para descubrir su cara oculta. Por lo general se exponen modelos, se predican decálogos, se establecen recetas o se proponen prácticas quizá en un esfuerzo de estimular el mimetismo como recurso al servicio de la estrategia.

Ahora bien, partiendo de la definición de directivo propuesta por el Observatorio del de Comportamiento Humano en la Empresa –OCHE(“la persona que dirige equipos de trabajo”), personas pertenecientes a dicha clase hay muchas, porque muchos son los que dirigen equipos de trabajo. Si admitimos que la excelencia está al alcance de unos pocos, entonces será razonable pensar que la mayoría de los que dirigen, como mucho, pueden aspirar a caracterizarse por tener un estilo de dirección discreto, cuando no mediocre.

Con ello llegamos a la cara oculta del management, legión de mediocridades que conforma el target más propicio para la industria del management, cuyos bálsamos de serpiente prometen la solución embotellada para cada enfermedad empresarial.

Mientras que no se parta de la base –hipótesis contrastada- de que no todo dirigente está capacitado para dirigir equipos, las empresas seguirán equivocándose en las juntas de nombramientos y en los procesos de selección de directivos y el mercadeo de placebos seguirá facturando proyectos que serían innecesarios si a quienes dirigen se les exigiera el liderazgo que debieran tener.

No solo la cara oculta está en la Luna.

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O cómo presumir del management 2.0 sin haber evolucionado a la gerencia 21.

Estamos abusando tanto de la adjetivación “dos punto cero” que, antes de ser una realidad cotidiana, al servicio de la construcción de las sociedades organizacionales, ya está pervertido su significado –que se asocia con modernidad- o, cuando menos, gastado su sentido, que, gracias al desarrollo de las TIC, refería en origen la revolución ciudadana que nos ha permitido superar la era del consumidor-espectador para evolucionar al estadio del consumidor-productor realmente participativo y transformador.

Tiempo atrás, prácticamente desde comienzos del dos mil,  venimos oyendo hablar del management 2.0; ahora, entre quienes vuelven a la carga, recién iniciado el ejercicio, figura Expansión & Empleo que ayer ofrecía un artículo divulgativo que, pasando de puntillas sobre la historia reciente de la administración, terminaba sin concretar las notas olfativas del nuevo perfume para esta temporada.

El articulista, acodado en una precaria sucesión de citas, desgranaba algún anglicismo –que es lo que más vende en España-, como es el learning agility*, junto a otros conceptos más populares, como son la tan manida como escasa sed de ‘talento’ y la reiterada ansia, las más de las veces frustrada, de ‘innovación’. Proseguía salpicando alguna que otra cita -textual como la asignada a Javier Fernández Aguado, socio de MindValue: “En la década que ahora comienza, la preocupación por las personas seguirá creciendo”-, y concluía con un resumen de situación parafraseando alguna que otra idea -como la adjudicada a José Manuel Casado, presidente de 2C: “(…) están planteando retos no sólo en la forma de acercarse a nuevos grupos de consumidores, sino también a la hora de gestionar la diversidad en las organizaciones”– para concluir en un lugar común que, con aspecto de coletilla, parece ser referencia del último dicente citado: “La transformación empresarial, espoleada también por los avances tecnológicos, definirá el nuevo management 2.0.”

Ciertamente (el artículo no sólo acierta en este punto) los paradigmas gerenciales necesitan experimentar una profunda transformación, que aún no ha llegado a muchas empresas, para asumir una realidad social que ya les antecede. Negarlo o persistir en fórmulas inspiradas en la decadencia de algunos modelos es una manera de resistirse al cambio, curiosa o contradictoriamente, por parte de quienes predican la necesidad de que personas y equipos nos adaptemos a otros que en ocasiones, debido al enfoque, suponen admitir una regresión mental.

No digo que articulista y referentes de autoridad no tengan razón –aunque fragmentada-, que la tienen ¡Y mucha! Pero luego hay que trasladar el enfoque marco del papel a la práctica, a las realidades concretas y subterráneas del día a día de cada organización, cuya liturgia cultural –no nos quepa duda- se incuba a imagen y semejanza de quienes las dirigen, pues se gestan a sus pechos y crecen y se reproducen y se perpetúan por el efecto mimético que termina fagocitando diversidades y opiniones políticamente fuera de ‘partido’, contrarias a los intereses de ciertas castas de dirigentes y directores y sin que alguien ‘de peso’ asuma toda la responsabilidad del cómo –y con todas sus consecuencias e implicaciones, una tras otra- para provocar el tránsito en profundidad, más allá del maquillaje organizacional.

Cambios profundos requieren profundidad en las acciones, pero antes partir de la transformación real de los estilos de dirección; si éstos no cambian, nada cambiará sustantivamente, pues los estilos de empresa se urden y alimentan por imitación, según sean los referentes así serán los perfiles. Y los referentes no son abstractos, tienen nombres y apellidos, son ‘jefes’ que se constituyen –lo quieran o no y muy a su pesar o no- en modelos de conducta por lo que hacen las veces de patrones comportamentales para el resto de los integrantes de la organización. Cambios profundos requieren muchas veces sustituir personas con nombres y apellidos –léase referentes-.

En aquellos ecosistemas insostenibles, animados los estados mágicos de opinión de los pequeños dirigentes con el nuevo estímulo rinencefálico, la industria del management encuentra terreno abonado para acometer nuevas siembras de prometidos abracadabras revestidos de novedad.

Del artículo citado viajo a primeros de 2009, llegándome hasta Mercado, estación en la que ojeo el resumen del resultado de otro panel de expertos que abordaba tema principal, los Planes de sucesión; cuyo lead rezaba textualmente:

“En los próximos cinco años las compañías globales reemplazarán entre 50 y 60% de sus líderes. Dos tercios de ellas, elegirán mal. En medio de una crisis de escasez de talentos y con ciclos de mercado cada vez más cortos, la planificación de la sucesión de puestos críticos se está convirtiendo en eje central de la gestión de recursos humanos.”

¿A dónde quiero llegar? Simplemente a poner de manifiesto la simpleza de quienes trabajamos en las empresas -que no somos distintos de quienes conformamos esta sociedad-, en las que no pocas veces nos sorprendemos de la falta de sentido común y de madurez, personal y profesional, de que hacemos gala para acometer el proyecto diario y normalizado de trabajar en pos de un objetivo tan habitual como debería ser contribuir al progreso y bienestar social mediante la aplicación del esfuerzo a la realización de negocios responsables.

Sin embargo, dejamos que predomine la naturaleza más prístina de los individuos e incluso la incentivamos admirando el solipsismo como enfoque y subcontratando vendedores de pócimas de Fierabrás para inocular mágicos bebedizos que pondrán sanación donde ya no resulta posible; salvo que se reoriente o renueve el equipo directivo que perpetua el estado de situación que se desea superar.

Mucho me temo que para irnos aproximando a la gerencia del siglo XXI necesitamos recuperar la madurez y el sentido común; bagaje con el que nos irá mucho mejor. Mucho me temo.

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* Habilidad, capacidad o agilidad para aprender; es decir, una metacompetencia que no es otra cosa que haber desarrollado una habilidad especial para el autoaprendizaje; lexía que actúa como sinónimo de ser capaz de capitalizar la experiencia.

Extraigo textualmente un párrafo del “avance de resultados estudio OCHE” – Perfil del directivo en España (INFOVA)- que cité en el post anterior:

(…) “Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.” (…)

Cuando en una organización se reconoce, implícita o explícitamente, que la comunicación no funciona podemos elaborar planes de acción, plantear diferentes alternativas y acogernos a otros modelos en un intento de tratar de romper la situación actual, pero probablemente lo único que se consiga sea poner más de manifiesto la inoperancia del contexto para normalizar la situación y la incompetencia gestora de los dirigentes para administrar responsablemente la empresa, toda vez que admitamos que comunicación responsable es sinónimo de gestión responsable.

Lo que es innegable es que cuando la comunicación no funciona, la empresa va a la deriva.

Y es que en esta materia hay mucho complejo y mucho temor inconfeso de los que hay que saberse desprender antes de empezar a pretender construir modelos de comunicación responsable que estarían descontextualizados y alejados de la más inmediata realidad diaria como si con el mazo dando y a Dios rogando fuese a obrarse el milagro de la reconstrucción comunicacional, cuando hay empresas en las que la contradicción in terminis es el pan nuestro de cada día.

No descubro nada nuevo afirmando que la comunicación se conforma con información y hechos, se declama y se materializa en conductas, se proclama y se concreta en actos, se construye con mensajes y realidades, cuestión que une indisolublemente el decir con el hacer.

En este escenario de palabras y obras, convencimiento y actitud marcan la senda de la coherencia organizativa y representan la semilla de la credibilidad directiva.

Se da el caso de que la posesión de una tarjeta de visita, ilustrada con membrete, cual prueba testifical que fuera desgranando cargos en la filigrana estructural, no es garantía suficiente para dotar a su poseedor de poderes especiales; quienes la espetan son aquellos que, curiosamente, obrarán de manera contraria y/o contradictoria a sus dichos, prédicas, arengas y pastorales directivas. Por sus obras les conoceréis…

Razones que lo explican -no que lo justifican- hay unas pocas. Entre otras, las diez que siguen:

  1. Ignorancia intelectual que se disimula bajo ribetes de prepotencia expresada en afirmaciones infalibles. Ignorancia que se expande como el Universo debido a la incapacidad para reconocerla y poder empezar a aprender. Son directivos que hacen gala de su absoluta falta de sentido común.
  2. Haber tocado techo competencial, pues hoy se requieren líderes con visión holística y talento para dirigir personas, en ocasiones más capacitadas o más maduras. Se trata de directivos acomplejados que no leyeron en su momento a Wilhelm Reich*.
  3. Miedo cerval a dar la cara, pues ello les obligaría a explicar la estrategia de bandazos como consecuencia del modelo de gestión por acontecimientos  que caracteriza su estilo directivo. Son aquellos cuyo desconocimiento del acimut es manifiesto y no tienen capacidad para establecer la derrota de la nave, pero nos llevan por cualquier derrotero que ofrezca la industria del Management.
  4. Pánico a tener que dar explicaciones y a abrirse al diálogo por falta de rigurosidad, de convencimiento y de seguridad personal, profesional o ambas. Se les reconoce por su continuo comportamiento de huida, su apretado agendario, que justifica su habitual falta de tiempo, y la imposibilidad de encontrarles cuando más se les necesita.
  5. Indignidad racionalizada con adjudicación de responsabilidades insostenibles a chivos expiatorios de turno que ni deciden ni dirigen ni tienen capacidad para cambiar situaciones y que suelen ser siempre subordinados del indigno que se llama a andanas. Son personalidades, como poco, de dudosa ética, habitualmente sobrepasados en su función, cuya egolatría y egoísmo les impide dimitir para no perder cargo, prebendas y emolumentos y para defender a los suyos, que él traduce en singular.
  6. Rivalidad, las más de las veces imaginaria, con profesionales a los que reconoce competencia sobrada como para hacerles sombra o ser capaces de ponerles en evidencia. Son ésos que se rodean de mediocres, expertos en edificar techos de cristal, que suelen incumplir plazos y compromisos y que se caracterizan por etiquetar todo asunto que por sus manos pasa de top secret. Su estilo de dirección utiliza los favoritismos, se mueve por pasillos, abre puertas traseras y se basa en el conchabeo para urdir sus artimañas.
  7. Silencios elocuentes. Propios de directivos educados en la ‘venta de la moto’, cuya actividad, deliberadamente oculta, se despliega para establecer apaños, enredos, agravios o injusticias que, de desvelarse, pondrían de manifiesto su inmoralidad, cuestión que obvian tendiendo a imponer la contemporización y que para ello usan frases hechas teñidas de verosimilitud.
  8. Prepotencia incontinente. Aqueja a quienes sienten un desprecio irrefrenable por las personas, cuando no por la humanidad o por las minorías o por lo diferencial y obran de tal manera que muestran abiertamente su falta de respeto, tacto y educación, así como su incapacidad para la convivencia y el trabajo en equipo. Suelen ser de esos que prorrumpen en posesión de la verdad.
  9. Presunción. Descubre a quienes aparentan un estilo de gestión que ni encuentra reflejo en la realidad ni amparo en los hechos que acontecen con su sello, pues centran todos sus esfuerzos en disimular su impronta mediante discursos, normalmente percibidos como vacíos. Dime de qué presumes…
  10. Simple y llanamente, padecer narcisismo, albergar delirios de grandeza o creer que la realidad se divide en dos: buenos y malos, lo que determina una visión esquizoparanoide sobre amigos y enemigos.

[La cuestión de fondo sigue siendo la visión miope sobre el perfil tipológico de personas requerido por la organización, acrecentada por una patética política de promoción, reclutamiento, enchufismo y selección de directivos, que también suele hacerse extensiva al resto de puestos de la organización.]

Cuando ya se reconoce explícitamente que la comunicación no funciona, la situación no se corrige salvo que se quiera corregir.

Un indicador para medir la verdadera intención de las cúpulas incursas en procesos de desarrollo comunicacional, en la empresa, máxime cuando las situaciones son críticas, es valorar la cantidad y el alcance de los cambios, incluso los tildados de traumáticos, a introducir para hacer progresar indubitablemente un estilo y modelo de gestión responsable.

Antes de iniciar proyecto alguno, háganse la pregunta del millón: ¿Hasta dónde están dispuestos a llegar?

© jvillalba

Reich, Wilhelm. “Escucha pequeño hombre”. Ed. Bruguera. Barcelona, 1983

Gonzalo Martínez de Miguel, Director General de INFOVA, escribió en Octubre pasado una breve nota de la que se hizo eco Cinco Días, hablando del cansancio estructural, inconcreto, de los directivos españoles. Allí, aseguró que el 32% admitía tener una sensación de cansancio permanente, el 42% reconocía vivir en una continua situación de agitación y el 50% aseguraba necesitar el fin de semana “como agua de Mayo”. ¡Vaya panorama!

En la misma nota, dos perlas que cito textualmente: La mayoría de los directivos que conozco aluden, debido a su trabajo, a la falta de tiempo para no descansar más o hacer más deporte.” “Tienden a auto compadecerse y a exhibir su cansancio como prueba de responsabilidad y compromiso con la organización.”

Tales afirmaciones se avalan  con los últimos datos del Observatorio del Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE)”. Por desgracia, en dicha nota no se aportan los datos técnicos que las fundamentan, si bien cabe pensarse que algo pueden tener que ver con el avance del estudio “El modo de pensar de los directivos en la España de 2009 – 2010”, que aporta la misma consultora en su sitio web, investigación dirigida por Iñaki de Miguel, sobre la base de 800 entrevistas autoadministradas online, para el universo de población directiva de empresas ubicadas en España, con un muestreo: aleatorio, polietápico y estratificado en el ámbito geográfico nacional, con un error de muestreo de +/- 2,5% (para un nivel de confianza del 95,4%)

Un estudio sin duda interesante del que iré desgranando alguna reflexión marginal. Me sirve ahora para retomar la sempiterna excusa de las castas directivas: la falta de tiempo; como también para rememorar la memorable confusión entre las horas de presencia y la eficiencia.

Respecto del tiempo, recordar que todos tenemos y disponemos del mismo número de granos de arena: 24 horas al día, cada día, durante los 365 días. Ni un grano más ni uno menos. Y cada quien nos diferenciamos y ejercemos nuestra libertad de decisión en la aplicación de cada uno de esos granos de arena, que solemos destinar, sin excepción y en la medida de nuestros grados de libertad, a las cuestiones que mayor interés revisten para nosotros y mayor expectación o deseo nos despiertan. Algunos harían bien en aplicar el consabido aforismo: “Primero la obligación y luego la devoción”, sin embargo la experiencia nos demuestra que lo incómodo, lo difícil y lo desagradable solemos relegarlo, omitirlo y dejarlo para el final, así hay directivos cuya ignorancia manifiesta en determinados asuntos les impele a obviar determinados aspectos inexcusablemente ligados a sus responsabilidades. Señores directivos, sepan que, a través de la aplicación de su tiempo, podemos determinar sus intereses y áreas de máximo confort y por ende sus niveles de incompetencia.

Respecto de la aplicación de esfuerzos, recordarles que la eficiencia es el logro de resultados al menor coste y que prolongar jornadas interminables lo único que pone de manifiesto es la falta de competencia para gestionar sus responsabilidades, pues terminar extenuados ya es un indicador para determinar la incapacidad gestora de quien ni tan siquiera sabe administrarse y, en su defecto, al estar sobrepasado, disponer los medios adecuados para corregir la situación.

Estimados directivos, les invito a superar el espejismo de la plena dedicación y de la dedicación exclusiva imponiéndose un horario y dedicándose exclusivamente a dirigir y dejar hacer, pues quizá deben empezar a entender la diferencia entre el modelo de gestión de los recursos humanos y su superación mediante la concepción de los humanos como recursos, seguramente más eficientes, productivos, creativos y  sorprendentes de lo que algunos de ustedes serían capaces de imaginar.

© jvillalba

A 60 Km. de Madrid y a las seis menos cuarto de la mañana el panorama no se debía ver como en la capital. Las máquinas quitanieves se debieron comportar en la red viaria, tal y como han venido notificando los noticiarios en el transcurso del día, pero por estos pagos no hicieron acto de presencia hasta poco antes de las doce de la mañana.

A las seis en punto, Juan Ramón Lucas trazaba un escenario como para tomárselo en serio; también la TV recomendaba máxima precaución. Aún en pijama, abrigado y con las botas de media montaña, salí a la calle para comprobar por mi mismo el estado de la nevada. Por aquí, nieve costra de más de 7 cm. sobre el firme y hielo bajo el tupido manto que empezó a arreciar anoche sobre las ocho de la tarde.

El dilema no admitía conjeturas, o arriesgarse para ir a trabajar en el coche o permanecer al abrigo de la seguridad sin moverse, avisar y ponerse frente al ordenador para estar disponible ante cualquier eventual demanda. No había duda razonable que ponerse a examinar, máxime si habías experimentado, a primerísima hora de la mañana, una de esas concurridas nacionales el pasado día 22.

Decidimos quedarnos, más por miedo fundado a los aguerridos conductores que por temor a las condiciones climatológicas, pues no en vano uno ha sorteado numerosas situaciones embarazosas al volante.

Será que me voy haciendo mayor, pero mi experiencia diaria me demuestra que los hay que ante el tráfico lo que comunican es violencia, agresividad, conductas temerarias y provocativas y, cada día, en 60 Km. te encuentras unos cuantos conductores al filo de provocar un accidente.

Los hay que te amagan por detrás, aunque en ese preciso instante estés adelantando un camión u otro vehículo y no sea posible cederles el paso; hay otros, que ya van siendo numerosos, que no saben o no quieren conducir por su carril y te pasan rozando el retrovisor lateral como una exhalación; los hay que te cierran el paso; están los que te adelantan por la derecha, naturalmente fuera del límite de velocidad permitido; hay algún otro que se te para en seco kilómetros antes de la retención; también están los que se conducen con las largas, sin consideración alguna para el resto de conductores, o los que han debido regular la altura de los faros para alzar el haz de luz a sabiendas de que van dando la nota. Pero también están los que van a todo gas, aunque sea el coche el que les lleve a ellos, dándoles igual si circulan sobre un piso con la adherencia reducida. En fin, todo un lenguaje más propio del salvaje Oeste que de esta sociedad que intentamos recuperar.

Según las noticias, hoy han concurrido dos hechos: muchos conductores hemos optado por dejar los coches aparcados –quienes podían tomar un transporte público tuvieron más fácil su decisión- y quienes se han decidido a circular parece ser que han hecho gala de prudencia. Lamento haberme perdido esa experiencia inusual.

Llegará el día en el que los conductores nos demos cuenta de que ser un buen conductor significa controlar en todo momento el propio vehículo, supone facilitar la circulación al resto, contribuyendo a hacerla ágil y fluida, adaptarse a las condiciones de la circulación y conducir con templanza haciendo gala de seguridad y prudencia, binomio que combina perfectamente cuando se aplica la observación, se anticipan los sucesos y se conduce con margen.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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