O cómo involucionar de jefe a emisario… y salvar ‘la cabeza’ cuando el liderazgo se ha dado por perdido.

Siempre, quizá más ahora, además de los recortes encaminados al esfuerzo de equilibrar ingresos y gastos, interesa encontrar fuentes de retorno de las inversiones y hacer florecer el patrimonio desapercibido que no está rentando.

¿Dónde se encuentran las fuentes del talento?

Si el talento es conocimiento en acción y admitimos que el conocimiento reside en las personas, es posible que lo que también podamos hacer, si no lo hemos hecho antes, sea poner a las personas en movimiento para hacer aflorar el talento desapercibido o desaprovechado.

¿Cómo se derrocha el talento?

En general, cuanto más grandes son y más jerarquizas están las empresas más fácil es que se derroche talento, salvo que se hayan previsto y articulado mecanismos de captura para los excedentes improductivos, pues cuanto más prevalecen formalismos y verticalidades menores ocasiones tiene el talento para aflorar. La razón estriba en que en muchos de estos contextos prima lo formal sobre lo funcional, más el rango que la competencia profesional.

Se dan hechos tales como que se organizan reuniones aplicando el ‘pasa/no-pasa’ (tuerca-tornillo) de la lista de cargos en vez de plantearlas sobre la base la experticia (experiencia + pericia –competencia-). Hay ocasiones en las que algunos conciben ideas y plasman proyectos en documentos que otros se encargan de defender; pero también se dan situaciones de retorno: encargos que a su vez se subadjudican a quienes verdaderamente pueden realizarlos para que otros se prendan los resultados solo si estos son positivos (todos podemos contar a bote pronto un manojo de casos…)

Así hay quienes confunden la esencia del “hacer-hacer” (hago que hagan) con el par “visibilidad-invisibilidad” (figuro y oculto)

Sin embargo, la figura de los ‘figurantes’ se trastoca del “hacer-hacer” en “corre-ve-y-diles”, emisarios de encargos y correos proponentes cuyo mayor acierto consiste en la determinación de los adjudicatarios de turno.

(Es también verdad que los mapas de talento no son un instrumento del que tenga noticias que se encuentren muy presentes en las organizaciones.)

Cuando lo formal tiene preferencia y no existen otros mecanismos de obtención de valores alternativos, las organizaciones desaceleran sus oportunidades de producción de valor desde el interior, que es uno de los pilares desde el que tender el puente de una oferta diferencial.

Hay organizaciones en las que se dice que se animan las iniciativas personales y que se alienta a las personas para que se arriesguen, tomen decisiones y sugieran nuevos caminos.

En ocasiones, esta propuesta más que en una realidad se queda en una declaración de intenciones que topa con barreras estructurales, formalismos monolíticos y estilo clasicistas de entender las relaciones en la empresa. La cruda realidad ¡Vaya!

Se dan casos en los que, tras lanzar una campaña (de imagen) pidiendo sugerencias, los proponentes se quedan sin respuesta; en otros, se ha dado el caso de que quienes lideran propuestas son precisamente algunos ‘cargos’ que no las propusieron. Hay situaciones en las que el proponente ni tan siquiera se encuentra integrado en el equipo proyecto. Y es que hay también ‘jefecillos’ que se nutren de las ideas de la ‘gente oscura’ (oscurecida) que jamás es considerada ni tratada como protagonista. Y los hay que anulan toda sugerencia relegándola a dormir el sueño de los justos en un cajón, sin prestarla atención ni darle curso alguno. Otros directamente las tiran a la papelera o las desoyen. Luego, sorprendentemente, algunas organizaciones se lamentan de los bajos índices de participación de la gente.

Ya que tantas veces se critica el egocentrismo de las empresas, he llegado a preguntarme si en realidad nos miramos el ombligo pero no lo vemos, pues me parece que ya va siendo hora de abrir los ojos para mirar más hacia dentro y empezar a ver dónde se encuentra y cómo podemos aprovechar el valor que nos viene pasando desapercibido o somos o incapaces de hacer florecer o, incluso, amputamos de raíz.

Y si no lo hay, tendríamos que empezar a preguntarnos qué hemos venido haciendo y qué consecuencias debemos asumir.

¿Cómo se pone el conocimiento en acción?

Obviamente ni tengo todas las respuestas y ni tan siquiera tengo una solución de éxito que referir, pero se me ocurren algunas posibilidades cuya viabilidad podríamos al menos considerar.

Para empezar, aplanando estructuras; para continuar, estableciendo directorios contributivos en base al mapa competencial, haciendo prevalecer las concordancias asuntos/funciones-personas/perfiles competenciales en convocatorias e invitaciones a actos de empresa; dando tregua al liderazgo situacional y anteponiendo la contigüidad funcional al imperativo de exclusividad de la jerarquía.

¿Y por qué no? estableciendo un sistema de vigilancia competitiva interna que, a diferencia de la trasnochada identificación de potencial, a la caza de mirlos blancos, nos permita establecer un mapa térmico de la empresa, a diferentes niveles de detalle, cuyos grados de temperatura podrían graduarse según la mayor o menor contribución, de cada foco de calor, a la sostenibilidad de la empresa.

Creando escucha y creando conversación, señores, y aplicando ese saber al hacer del día a día (se trata de crear las condiciones para simultanear la actividad de la empresa con la generación de valor por vía natural).

© jvillalba

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