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“…

Nostalgias de las cosas que han pasado,

arena que la vida se llevó,

pesadumbre de barrios que han cambiado

y amargura del sueño que murió.”

(Homero Manzi)

Esta mañana Guillermo Edelberg, con su acostumbrada finura de pensamiento, me ha espoleado con su artículo 172: “¿Ayuda la experiencia cuando se cambia de empresa?”.

En él cita tres referencias de autores que “… ponen en duda ideas convencionales acerca del valor de la experiencia” a la hora de cambiar de trabajo.

La primera adopta una visión holística sobre cuya base mantiene que, al cambiar de trabajo, el profesional no solo se lleva consigo conocimientos y saber hacer, sino también un estilo peculiar, ya casi instintivo, diría yo, que se manifiesta mediante hábitos y rutinas, propios de la cultura de origen, que quizá no concuerden con los valores predominantes en el nuevo entorno laboral y operen como vector contrapuesto restando valor a la experiencia que se aporta.

La segunda defendía que, debido a los numerosos y continuos cambios en mercados y oficios, así como a la continua evolución empresarial, a la hora de desarrollar nuevas habilidades “trae más a cuenta” comprarlas que desarrollarlas.

La tercera refiere un experimento que demostraba la escasa relevancia existente entre la dirección de proyectos complejos, por parte de gerentes experimentados o noveles, si bien los experimentados seguían manteniendo sus viejas pautas de enfoque, por lo que en determinados casos podría convenir contratar a gente sin experiencia.

Como en cualquier aseveración hay parte de verdad en lo referido por los autores citados por Edelberg, pues resulta obvio que las personas (profesionales y trabajadores) somos un todo indivisible que nos acompaña a perpetuidad, lo que explica las observaciones de los autores aludidos, pero también es cierto que las personas estamos en permanente cambio y evolución/involución, según sea la dirección por la que nos orientemos.

Una observación previa. Si admitiéramos la conveniencia de dirigir la contratación hacia personas sin experiencia el mismo argumento resultaría tan válido aquí como allí, pues quienes no tienen experiencia profesional que aportar también se incorporarán con el resto de su persona (visión, hábitos, rutinas…, estilo) y con todo lo que sean o hayan llegado a ser, lo que igualmente puede restar (o sumar).

Alguien podrá argüir que en estos casos resulta más fácil “deformar” al sujeto hacia el estilo de la organización; otros que la gente sin experiencia no está “maliciada” ni “tienen el colmillo retorcido”; aún otros, que siempre resultarán más baratos… En cualquier caso, me reafirmo y añado que también caben otros argumentos, como por ejemplo el temor a la asunción de iniciativa en un terreno desconocido, su falta de criterio debido a la inexperiencia y, por ende, su secundariedad o –peor- su temeridad, finalmente -para no alargarme-, el incremento del coste de contratación, debido a la inversión requerida, hasta obtener la rentabilidad equiparable al aporte de quienes desde el primer momento ya realizan aportaciones.

Las situaciones de cambio de empresa desencadenan un proceso de inclusión que, con el tiempo, termina con la integración del profesional o trabajador en el nuevo entorno laboral. En dicho proceso creo que podemos identificar tres estilos de acogida -proceso clave a la hora de ‘culturizar’ al recién llegado-: comprometido, desentendido y mágico.

El estilo comprometido de acogida se fundamenta en la comunicación e interacción como estrategia cognitivo vivencial previa en virtud de la cual al sujeto se le facilita vivenciar, conocer y experimentar la cultura de empresa y el estilo profesional que mejor encaja en el nuevo entorno de relaciones.

El estilo desentendido significa “laissez faire, laissez passer” de modo que el nuevo empleado se ve impelido a “buscarse la vida” mediante tanteos (ensayo-error) e incrementando notablemente la escucha, lo que realiza con sus códigos ya que no se le han facilitado otras claves para contextualizar lo que experimenta.

El estilo mágico alberga la fantasía de la incorporación de ‘mirlos blancos’ salvadores que darán al traste con la indeseada situación actual imprimiendo un nuevo empuje al negocio. Aquí la estrategia no es otra que estar a la expectativa, trasladando a los principales intervinientes el metamensaje de ‘apoyar’ al ‘pata negra’ en las direcciones que tome, lo que a la postre representa una cesión de la organización y una pérdida de referentes para el recién incorporado.

Todo comunica, y en un proceso de “aterrizaje” en una empresa hay que suponer que la escucha del recién incorporado está más alerta de lo habitual. ¿Qué mensajes, en cantidad y calidad, de qué fuentes o emisores, por qué vías…, con qué estilo, recibe un recién llegado a una nueva organización? ¿Cuáles son sus pautas de decodificación y asimilación? ¿Qué ideas se trasladan desde cada estilo de acogida?

No me alargo más por hoy, pero no quiero terminar sin formular la pregunta que me ha suscitado el nuevo artículo de Edelberg:

Admitiendo que tengan base contrastada los argumentos referidos por el grupo de autores que cita Edelberg, ¿a quién o quiénes corresponde aprovechar la ocasión única de la llegada de un nuevo profesional o trabajador a la empresa? ¿Cuándo esta responsabilidad puede empezarse a compartir y por quiénes ha de compartirse? ¿Si se invierte en un estilo de acogida comprometido podría cambiar la percepción sobre el valor de los profesionales avezados?

¿No es verdad también que los profesionales experimentados disparan ciertos temores entre los equipos de las empresas receptoras y que dichos fantasmas y resistencias pueden dar al traste, o pervertir, un proceso de acogida?

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

La dialéctica, entendida como instrumento de construcción de la realidad mediante el proceso contraposición entre la tesis (fenómeno actual) y la antítesis (contradicciones internas) constituiría el proceso que permitiría la aparición, implantación, asentamiento y nuevamente la superación de los paradigmas sociales, ha de ser argumento suficiente –en el S XXI- para ‘suponer’ superada la decimonónica contraposición amo-esclavo. En la actual Sociedad de la Conversación los ciudadanos poseemos un micropoder, impensable en la Revolución Industrial.

Canal sindical

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, sólo para una cuarta parte (26,5%) de los encuestados se justifica que el Comité de Empresa tenga una información preferente (distinta y con más datos) que el resto de los trabajadores; frente al 73,5% que no opina de la misma manera: no debe tener información preferente (38,8%), dependerá de los casos (28,2%) y NS/NC (6,5%)

Menos de la tercera parte (30,6%) considera que el Comité de Empresa gestiona correctamente la información que recibe de la empresa, frente a un  69,4% opina: que no (13,9%), que sólo a veces (32,2%) y NS/NC (23,3%)

Representación sindical

En cuanto a la relevancia del papel de las figuras que deben transmitir los intereses de los trabajadores a los superiores, algo más de la mitad (56,7%) se decanta por compartir dicho papel; es decir, combinando la transmisión por parte del Comité de Empresa con la interlocución directa de los interesados con sus superiores. Un 17,6% opina que el Comité de Empresa es el mejor intermediario con la dirección, mientras que un 18,4% cree que es el propio trabajador su mejor representante (18 sujetos NS/NC).

Hipótesis de trabajo

  1. La mayoría de los trabajadores tenemos interés en gestionar directamente la información que nos concierne y esta es una responsabilidad sobre la que asumimos la responsabilidad de su asimilación, adoptando el posicionamiento que entendemos mejor representa nuestros intereses, responsabilidad que no cabe delegar, aunque si cotejar, dada la diversidad de perspectivas e intereses que se concitan en el mundo de las empresas.
  2. Mayoritariamente los trabajadores pensamos que somos los mejores representantes de nuestros intereses, ocasiones que bien pueden aprovecharse para trabajar el alineamiento de intereses por parte de las empresas.
  3. La anterior afirmación explicaría que los lobbies de trabajadores para la defensa de sus intereses –si es que esto se cumple- se caractericen por la circunstancialidad y por tiempo determinado en un proceso de reconstrucción permanente que representa una pérdida de poder para la configuración de las anteriores estructuras sindicales que, en mi opinión -que está poco fundamentada-, no han evolucionado al ritmo que demanda la nueva empresa y los nuevos trabajadores: alinear intereses aparentemente distantes y en realidad idénticos, la sostenibilidad de los proyectos empresa como garantía para la defensa de los puestos de trabajo y construcción de la sociedad del pleno empleo en un contexto de bienestar.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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