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“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Gestión CI

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, en las empresas cotizadas la comunicación interna depende de la Dirección de Comunicación (41,9%), de RRHH (37,4%), de la Dirección General (6,4%), de Asesoría Jurídica (1,5%). Otros contenidos no tabulados suponen el 10,9% de las respuestas y un 1,8% NS/NC.

Hay bastante acuerdo en que la comunicación interna debe estar gestionada por una Dirección de Comunicación (42,6%). El resto de las opiniones de los trabajadores sobre cuál debe ser el origen de la comunicación interna se reparte entre RRHH (29,8%), de la Dirección General (5,6%), de Asesoría Jurídica (0,7%). Otros contenidos no tabulados suponen el 12,8% de las respuestas y un 8,5% NS/NC.

Hipótesis de trabajo

  1. La comunicación interna debe partir de la dirección de comunicación interna, pero la comunicación que se produce en la empresa trasciende dicha función y es mucho más amplia, abarcando cualquier transacción y a toda la empresa, de manera que de conformidad con el modelo INSIDE cualquier directivo o trabajadores es un gestor de comunicación interna.
  2. La función de comunicación interna no puede limitarse a la emisión de mensajes y al desgaste de los mensajes institucionales saturando los canales descendentes, sino que debe constituirse en un facilitador e inspirador transversal, capaz de ejercer diferentes roles, en apoyo de un alineamiento coherente y consistente de los flujos conversacionales en la empresa, y en cualquiera de sus manifestaciones y ejecuciones internas, siendo capaz de mantener un equilibrio entre la centralización y descentralización del poder de la comunicación, dependiendo de los asuntos de que se trate y sin apropiarse de los espacios de responsabilidad informativa y comunicativa que corresponda a los integrantes de la empresa en el ejercicio de su actividad.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Variaciones en la crisis

Tomando como fuente el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, un 50,2% de los trabajadores encuestados no han observado cambios en la comunicación interna de sus empresas debidos a la crisis, por el contrario un 39,2% ha observado que “se tiene un mayor cuidado en la comunicación que se dirige a los trabajadores”, mientras que el 10,6% NS/NC.

Para la mayoría (61,6%) de los trabajadores encuestados la cantidad de acciones de comunicación interna durante la crisis no ha experimentado ni aumento ni descenso de actividad, mientras que una cuarta parte (25,7%) declara que se han incrementado las acciones y una minoría (5,7%) opina que han disminuido. El 6,9% NS/NC.

Principales contenidos en tempos de crisis

Tal y como advierten los investigadores, “en un contexto de empresas en el que el impacto de los ERE ha sido menor que en las empresas no cotizadas”, los contenidos de los mensajes recibidos ‘últimamente’ (interpreto que se refiere al período –trimestre- inmediatamente anterior a los meses Julio y Septiembre de 2009, ambos incluidos) giran sobre las siguientes ideas:

[57%]: Reducción de gastos (37,1%); reducción de plantilla (7,7%); incrementar el rendimiento (7,4%); decremento salarial (3,1%); y, mantendremos los puestos más rentables (1,7%) que, a sensu contrario, significa que se prescindirá de los puesto menos rentables.

Un 21,1% ha recibido el mensaje tranquilizador de que “la empresa va bien”

El 21,7% restante se distribuye en tres grupos: los que dicen no haber recibido mensajes (12,3%); los que NS/NC (2,3%); y, otras respuestas no tabuladas (7,1%).

Hipótesis de trabajo

  1. Tamaño, dimensión económica y proyección social son factores determinantes para incluir en la agenda de gestión planes de comunicación de crisis, de manera que cuanto más pequeña es la organización menores esfuerzos dedica a la planificación de la comunicación en general y, especialmente, a la comunicación interna y a la comunicación de crisis.
  2. La mayoría de las empresas no tiene un plan de crisis ni de comunicación en situaciones de crisis, siendo la audiencia interna la que menor atención despierta para concebirlo, diseñarlo y planificarlo y, posiblemente por ello, los planes de comunicación interna de crisis vayan a la zaga de los planes de la comunicación corporativa de crisis, cuando los hay, y porque se tienden a magnificar los efectos externos sobre los internos.
  3. La práctica informacional más habitual en tiempos de crisis, en los mejores casos, se posiciona en el eje aséptico-situacional, desaprovechando la ocasión para hacer florecer el talento interno.
  4. En tiempos de crisis resulta más rentable mantener una política de información que adoptar una postura oscurantista. El eje comunicacional, además de mantener los patrones de referencia habituales –oportunidad, claridad, transparencia- conviene que sea realista, sin alarmismos ni falsos optimismos, aprovechando la oportunidad para ondear un banderín de enganche que aproveche el máximo de valor interno en la gestión de los momentos de crisis.
  5. Con bastante probabilidad, un análisis de contenido pondría de manifiesto ciertos mensajes recurrentes en períodos de crisis: los problemas se han originado en el exterior y desde el exterior la empresa se ve afectada, pero los equipos directivos velan su responsabilidad en dicho estado de situación ya que las concausas son externas (ajenas a su intervención, si bien son expertos en análisis de escenarios y una de sus responsabilidades es la toma de decisiones estratégicas)
  6. Mientras tanto se va elaborando la ‘historia’ que las describe tal concierto de causas fatídicas. En dicho escenario la audiencia es considerada como mero espectador de la ‘historia’ recreada que justifica el ‘historial’ de medidas internas adoptado y que se va informando racionadamente. En esta ‘historia’, habitualmente reducción de gastos y obtención de márgenes y beneficios se saldan con cargo a los trabajadores, pero sin depuración y con desafección de las castas directivas y, en especial, de las de mayor nivel, desaprovechando una ocasión ejemplar.

© jvillalba

Algunas de las cuestiones clave en materia de salud laboral (castellano)

Agitación y ríos de tinta ha provocado el titular conjunto del día 26 (“La dignidad de Cataluña”), publicado por la prensa catalana en un acto sin precedentes, que fue convenido por La Vanguardia, El Periódico de Cataluña, Avui, El Punt, La Mañana, Diarios de Gerona, Tarragona, Terrassa y Sabadell, Regió 7, Segre y El 9 Nou.

Llama la atención esta iniciativa regional cuando toda España reconoce la problemática general en la que estamos inmersos, mientras la prensa, obviando su papel de regulador social, nos distrae haciéndose eco de unos u otros intereses, según dicten los mandamases a los que sirven.

Llama la atención porque suficientes problemas estructurales nos afectan en estos días a todos los españoles como para que los medios de comunicación presten una labor social, ordenando la opinión pública, de manera que podamos acometer un plan negociado para salir de la crisis y que los efectos de ésta puedan minorarse lo más posible en beneficio del conjunto de la sociedad.

Pero no, los medios de comunicación lo que vienen haciendo –por lo general- es echar más leña al fuego, cebarse en el morbo, recrear diferencias, endurecer distancias, adoptar posturas antagónicas y recrudecer, en fin, los efectos que venimos padeciendo por ser incapaces de aunar nuestros esfuerzos en beneficio del conjunto de la sociedad.

Hay excepciones, por supuesto, y prensa equilibrada llamando al pacto y al entendimiento, pero su eco no resuena en esta otra realidad recreada que superpone intereses particularistas sobre lo colectivo.

España va mal… Y la prensa, al igual que el resto de los medios de comunicación social, juega un papel decisivo en la construcción social.

A mi lo que me ha llamado la atención no ha sido este acuerdo manifiesto, sino que dicha acción pone de relieve la falta de los titulares que debieran haberse pactado desde, por fijar una fecha, el verano de 2008.

Es un titular que suspende a la prensa española como los ciudadanos suspendemos a los políticos españoles, confrontados, incapaces de dialogar en defensa y representación del “respetable” -que somos nosotros- que esperamos, al menos de los poderes públicos, que demuestren que saben crear una sociedad mejor, que es para lo que se les paga –¡anótenselo!-. Así las cosas, deberíamos ‘echarles al paro’.

Retomando la imagen de la nave –la ‘Española’-, que tanto se ha manido en este último bienio, aquí lo que parece que impera es el sálvese el que pueda, y yo el primero (y a cualquier coste). Éste me parece a mi que viene siendo el discurso de la política española y una buena parte de los murmullos generales en los que los poderes públicos y fácticos están incursos y nos quieren hacer incurrir.

Doce ‘discípulos’ con un mensaje único han puesto de manifiesto el vacío de España en lo fundamental: en el bienestar del pueblo español y de los habitantes en este suelo; es decir, del “respetable”.

El papel de la prensa, se convirtió el jueves en papel mojado.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Libertad de expresión

Sobre la base del estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, prácticamente el 75% (74,7%) de los trabajadores encuestados tienen la certeza de que pueden expresar sin temor los asuntos que les afectan directamente a ellos o al conjunto de la empresa, frente a 38 sujetos que piensan que no y otros 24 que NS/NC.

Canales ascendentes

En aquellas empresas cotizadas en las que está sistematizado el proceso de comunicación ascendente, las principales herramientas al uso son el Buzón de sugerencias (37,20%), comentarios en la Intranet (15,90%) y las Cartas al máximo ejecutivo (3,90%). En opinión del 14,50% no hay herramienta alguna, un 4,80% NS/NC y Otros comentarios no tabulados, que nos informan de la diversidad de prácticas existentes, quizá menos reguladas, representan el 29,50%.

Llama la atención, tal y como observan los investigadores, que aún estando sistematizado el proceso de escucha un 19,3%, cercano a la cuarta parte, no perciban esta posibilidad expresiva (14,5%) o no se pronuncien al respecto (3,9%).

De cara a la defensa de los propios intereses, como ya se dijo en el 4º post (CI: diálogo sindical), la mayoría de los trabajadores opina que son ellos directamente quienes mejor pueden ejercer el papel de interlocutores con sus superiores: Un 18,4% más un 56,7% que se inclina por una opción combinada que en caso alguno les excluye a ellos.

Hipótesis de trabajo

  1. La sensación por parte de los trabajadores de poder ser escuchados requiere la formalización del proceso y el establecimiento de canales de escucha garantizados para ser percibida.
  2. La importancia y tamaño de la empresa, así como su proyección y peso económico en el mercado, son variables dependientes para la sistematización de la escucha en las empresas, de modo que las opciones de escucha y la existencia de canales de expresividad crecen proporcionalmente con ellas.
  3. Siempre va a existir un índice razonable de suspicacia o de prevención en el ánimo en algunos de los trabajadores cuya identificación resultará clave para la mejora de los procesos de comunicación interna.

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“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

Planificación CI

Siguiendo con el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, el 69,4% de los trabajadores encuestados al azar ‘sabe’ que la empresa para la que trabaja tiene definida una política de comunicación interna o redactado un plan de comunicación que incluya la interna, contra un 30,6% que no lo ‘sabe’ (9%) o que NS/NC (21,6%)

Canales CI

Las vías de las que predominantemente  se sirven las empresas cotizadas para comunicarse con los trabajadores son la Intranet (21,8%), el Correo Electrónico (21,7%) y la revista corporativa (11,2%), canales que aglutinan el 54,7% del tráfico interno.

Agrupando canales, Internet detenta el 58,90% del tráfico informacional entre empresa y trabajadores (Intranet, página Web, e-mail y news letter), siendo la vía oral directa (reuniones y transmisiones directas de superiores) la que ocupa el tercer lugar en importancia (detrás de los protocolos http/s e IMAP 4/POP 3) y la comunicación escrita –supuestamente en papel (revista y tablón) la que se posiciona en cuarto lugar.

En una escala de cinco tramos, para los trabajadores de la empresas cotizadas encuestados, es más importante (4.6 sobre 5) la comunicación descendente, seguida en paralelo de la ascendente y transversal.

Gap de medios

Se ha comparado la supuesta utilidad de los canales de comunicación interna, según la perspectiva de los trabajadores, con la frecuencia de uso que las empresas hacen de ellos, si bien se omite la categorización de canales sobre la base de la clase de contenidos a transmitir y la definición del concepto utilidad, que bien podría equiparse con canales preferentes, efectivos, prácticos o fáciles.

Omitiendo los comentarios no tabulados, entre la frecuencia de uso por parte de las empresas y las preferencias de los trabajadores, se desaprovecha el mayor interés declarado por Intranet (6%), el correo electrónico (5,80%), transmisión directa de superiores (3,40%) y reuniones (1,80%); mientras que se desperdician esfuerzos en tablones de anuncios (7,40%), páginas Web (5,20%), revistas corporativas (3,10%) y news letters (1,80%).

Hipótesis de trabajo

  1. El gap informacional es una variable influyente que minora la percepción de los trabajadores sobre la gestión planificada de la comunicación interna en la empresa.
  2. Las empresas usan o exigen menos de lo que podrían aprovechar la  herramienta de comunicación interna más poderosa: los mandos directos como creadores de diálogo entre empresa y trabajadores en el ejercicio de la palabra. El papel de los directivos como motores del cambio y gestores de alineamiento tiene en el instrumento verbal (palabra + silencios) y en los mecanismos no verbales asociados (comportamientos –dar ejemplo-, hechos, tonicidad, gestualidad…, mirada) su aliado más poderoso para hacer converger la multiplicidad de intereses en beneficio empresarial.
  3. La predominancia de Internet demuestra la facilidad informacional que aprovechan las empresas en el estadío 1.0, pero aún nos encontramos lejos de la aplicación y aprovechamiento del medio para la mejor administración de los trabajadores-ciudadanos de la era 2.0. El establecimiento de la convergencia conversacional en el sistema interno se encuentra en una evolución muy tibia –primitiva- todavía en el seno de las empresas cotizadas españolas, que son en las que se encuentra más presente la influencia de la comunicación interna.
  4. Según el clásico esquema de los flujos direccionales, la audiencia interna demanda en primer lugar que la empresa tome la iniciativa y asuma su responsabilidad comunicativa, lo que podría interpretarse como condición tácita para el establecimiento fluido del diálogo interno.
  5. De cara a los efectos a lograr, la clase de contenidos a informar no es independiente del canal por el que se transmiten, lo que recomienda categorizar los contenidos en clases de paquetes informacionales y definir los usos recomendados por canal, teniendo en cuenta las preferencias de la audiencia interna para reducir el gap de medios en los planes de trabajo CI, ganando efectividad e impacto.

© jvillalba

“…

Nostalgias de las cosas que han pasado,

arena que la vida se llevó,

pesadumbre de barrios que han cambiado

y amargura del sueño que murió.”

(Homero Manzi)

Esta mañana Guillermo Edelberg, con su acostumbrada finura de pensamiento, me ha espoleado con su artículo 172: “¿Ayuda la experiencia cuando se cambia de empresa?”.

En él cita tres referencias de autores que “… ponen en duda ideas convencionales acerca del valor de la experiencia” a la hora de cambiar de trabajo.

La primera adopta una visión holística sobre cuya base mantiene que, al cambiar de trabajo, el profesional no solo se lleva consigo conocimientos y saber hacer, sino también un estilo peculiar, ya casi instintivo, diría yo, que se manifiesta mediante hábitos y rutinas, propios de la cultura de origen, que quizá no concuerden con los valores predominantes en el nuevo entorno laboral y operen como vector contrapuesto restando valor a la experiencia que se aporta.

La segunda defendía que, debido a los numerosos y continuos cambios en mercados y oficios, así como a la continua evolución empresarial, a la hora de desarrollar nuevas habilidades “trae más a cuenta” comprarlas que desarrollarlas.

La tercera refiere un experimento que demostraba la escasa relevancia existente entre la dirección de proyectos complejos, por parte de gerentes experimentados o noveles, si bien los experimentados seguían manteniendo sus viejas pautas de enfoque, por lo que en determinados casos podría convenir contratar a gente sin experiencia.

Como en cualquier aseveración hay parte de verdad en lo referido por los autores citados por Edelberg, pues resulta obvio que las personas (profesionales y trabajadores) somos un todo indivisible que nos acompaña a perpetuidad, lo que explica las observaciones de los autores aludidos, pero también es cierto que las personas estamos en permanente cambio y evolución/involución, según sea la dirección por la que nos orientemos.

Una observación previa. Si admitiéramos la conveniencia de dirigir la contratación hacia personas sin experiencia el mismo argumento resultaría tan válido aquí como allí, pues quienes no tienen experiencia profesional que aportar también se incorporarán con el resto de su persona (visión, hábitos, rutinas…, estilo) y con todo lo que sean o hayan llegado a ser, lo que igualmente puede restar (o sumar).

Alguien podrá argüir que en estos casos resulta más fácil “deformar” al sujeto hacia el estilo de la organización; otros que la gente sin experiencia no está “maliciada” ni “tienen el colmillo retorcido”; aún otros, que siempre resultarán más baratos… En cualquier caso, me reafirmo y añado que también caben otros argumentos, como por ejemplo el temor a la asunción de iniciativa en un terreno desconocido, su falta de criterio debido a la inexperiencia y, por ende, su secundariedad o –peor- su temeridad, finalmente -para no alargarme-, el incremento del coste de contratación, debido a la inversión requerida, hasta obtener la rentabilidad equiparable al aporte de quienes desde el primer momento ya realizan aportaciones.

Las situaciones de cambio de empresa desencadenan un proceso de inclusión que, con el tiempo, termina con la integración del profesional o trabajador en el nuevo entorno laboral. En dicho proceso creo que podemos identificar tres estilos de acogida -proceso clave a la hora de ‘culturizar’ al recién llegado-: comprometido, desentendido y mágico.

El estilo comprometido de acogida se fundamenta en la comunicación e interacción como estrategia cognitivo vivencial previa en virtud de la cual al sujeto se le facilita vivenciar, conocer y experimentar la cultura de empresa y el estilo profesional que mejor encaja en el nuevo entorno de relaciones.

El estilo desentendido significa “laissez faire, laissez passer” de modo que el nuevo empleado se ve impelido a “buscarse la vida” mediante tanteos (ensayo-error) e incrementando notablemente la escucha, lo que realiza con sus códigos ya que no se le han facilitado otras claves para contextualizar lo que experimenta.

El estilo mágico alberga la fantasía de la incorporación de ‘mirlos blancos’ salvadores que darán al traste con la indeseada situación actual imprimiendo un nuevo empuje al negocio. Aquí la estrategia no es otra que estar a la expectativa, trasladando a los principales intervinientes el metamensaje de ‘apoyar’ al ‘pata negra’ en las direcciones que tome, lo que a la postre representa una cesión de la organización y una pérdida de referentes para el recién incorporado.

Todo comunica, y en un proceso de “aterrizaje” en una empresa hay que suponer que la escucha del recién incorporado está más alerta de lo habitual. ¿Qué mensajes, en cantidad y calidad, de qué fuentes o emisores, por qué vías…, con qué estilo, recibe un recién llegado a una nueva organización? ¿Cuáles son sus pautas de decodificación y asimilación? ¿Qué ideas se trasladan desde cada estilo de acogida?

No me alargo más por hoy, pero no quiero terminar sin formular la pregunta que me ha suscitado el nuevo artículo de Edelberg:

Admitiendo que tengan base contrastada los argumentos referidos por el grupo de autores que cita Edelberg, ¿a quién o quiénes corresponde aprovechar la ocasión única de la llegada de un nuevo profesional o trabajador a la empresa? ¿Cuándo esta responsabilidad puede empezarse a compartir y por quiénes ha de compartirse? ¿Si se invierte en un estilo de acogida comprometido podría cambiar la percepción sobre el valor de los profesionales avezados?

¿No es verdad también que los profesionales experimentados disparan ciertos temores entre los equipos de las empresas receptoras y que dichos fantasmas y resistencias pueden dar al traste, o pervertir, un proceso de acogida?

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

La dialéctica, entendida como instrumento de construcción de la realidad mediante el proceso contraposición entre la tesis (fenómeno actual) y la antítesis (contradicciones internas) constituiría el proceso que permitiría la aparición, implantación, asentamiento y nuevamente la superación de los paradigmas sociales, ha de ser argumento suficiente –en el S XXI- para ‘suponer’ superada la decimonónica contraposición amo-esclavo. En la actual Sociedad de la Conversación los ciudadanos poseemos un micropoder, impensable en la Revolución Industrial.

Canal sindical

Según el estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, sólo para una cuarta parte (26,5%) de los encuestados se justifica que el Comité de Empresa tenga una información preferente (distinta y con más datos) que el resto de los trabajadores; frente al 73,5% que no opina de la misma manera: no debe tener información preferente (38,8%), dependerá de los casos (28,2%) y NS/NC (6,5%)

Menos de la tercera parte (30,6%) considera que el Comité de Empresa gestiona correctamente la información que recibe de la empresa, frente a un  69,4% opina: que no (13,9%), que sólo a veces (32,2%) y NS/NC (23,3%)

Representación sindical

En cuanto a la relevancia del papel de las figuras que deben transmitir los intereses de los trabajadores a los superiores, algo más de la mitad (56,7%) se decanta por compartir dicho papel; es decir, combinando la transmisión por parte del Comité de Empresa con la interlocución directa de los interesados con sus superiores. Un 17,6% opina que el Comité de Empresa es el mejor intermediario con la dirección, mientras que un 18,4% cree que es el propio trabajador su mejor representante (18 sujetos NS/NC).

Hipótesis de trabajo

  1. La mayoría de los trabajadores tenemos interés en gestionar directamente la información que nos concierne y esta es una responsabilidad sobre la que asumimos la responsabilidad de su asimilación, adoptando el posicionamiento que entendemos mejor representa nuestros intereses, responsabilidad que no cabe delegar, aunque si cotejar, dada la diversidad de perspectivas e intereses que se concitan en el mundo de las empresas.
  2. Mayoritariamente los trabajadores pensamos que somos los mejores representantes de nuestros intereses, ocasiones que bien pueden aprovecharse para trabajar el alineamiento de intereses por parte de las empresas.
  3. La anterior afirmación explicaría que los lobbies de trabajadores para la defensa de sus intereses –si es que esto se cumple- se caractericen por la circunstancialidad y por tiempo determinado en un proceso de reconstrucción permanente que representa una pérdida de poder para la configuración de las anteriores estructuras sindicales que, en mi opinión -que está poco fundamentada-, no han evolucionado al ritmo que demanda la nueva empresa y los nuevos trabajadores: alinear intereses aparentemente distantes y en realidad idénticos, la sostenibilidad de los proyectos empresa como garantía para la defensa de los puestos de trabajo y construcción de la sociedad del pleno empleo en un contexto de bienestar.

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“Boreout’: un nuevo concepto que se aplica a aquellos empleados agobiados porque no tienen nada que hacer.”

No sabía que aquél ingeniero que conocí en la fábrica de Veriña, Gijón, en una de las plantas de la que fuera la antigua ENSIDESA, en 1983, estaba aquejado de “boreout”. Me enterado hoy vía Factor Humà, que informa sobre el artículo que firma Nuria Peláez el día 22 en La Vanguardia, de que tales situaciones ya pueden presumir de anglicismo.

Aquél ingeniero había sido relegado al olvido y habitaba en un despacho en el que tenía un infiernillo y cocinaba huevos con bacon, actividad a la que no solo se entregaba él. Alguna vez tomábamos café, para lo que había que coger el coche y salir de la fábrica en busca de un “chigre”, y nos contaba que estaba deprimido porque no se le entregaba trabajo alguno, ningún jefe le pedía reporte, no tenía trabajo desde hacía años…, por lo que se había matriculado en la Universidad de Oviedo -creo recordar que en alguna facultad de humanidades- para pasar el tiempo.

Me contaron que, en una ocasión, recién democionado –más bien diría denostado-, arrinconado en ese despacho –las oficinas de la Acería de  ENSIDESA, tanto en Veriña como en Avilés, tenían aquel aspecto ministerial, oscurantista, casi lúgubre, viejo, con largos pasillos y numerosas puertas de madera pintadas en color gris- la gente de por allí –cuesta llamarles compañeros- había días que encajaban en el manillar de la puerta de su despacho rollos de papel higiénico, cuya lectura mis mentores de entonces traducían por “¡Eres una mierda!”.

Al hombre le abonaban religiosamente su nómina y religiosamente él le pasaba la pensión a su mujer, de quien se había terminado separándo, de mujer e hijos. Algunos decían que estaba “loco”; otros –mis mentores- que le habían vuelto loco y que en alguna ocasión comentó que terminaría suicidándose (que yo sepa, no lo hizo).

El caso es que me quedó grabada aquella experiencia diaria, pues yo estaba asignado a los servicios de Psicología Industrial y me encontraba enclavado en un área muy cercana a Ingeniería, pues compartía despacho en Métodos y Tiempos, que era una sección dependiente del servicio de Psicología, por lo que tenía alguna relación de proximidad con el personaje, que se afanaba en lo suyo en un despacho absolutamente desordenado para él solo: estudiaba, dibujaba planos, hacía cálculos –no sé para qué, pero él se lo tomaba en serio -, ordenaba y desordenaba la pequeña biblioteca técnica y, cuando nos llegaba el olorcillo sabíamos que  se estaba preparando un copioso tentempié.

A mi siempre me pareció un hombre cabizbajo, amargado, pero con entereza, o eso me parecía en el “chigre” cuando conversábamos con él, cuyo discurso –recuerdo- era siempre bastante ácido, pero mostrándonos cercanía, pues en fábrica estaba siempre ensimismado ajeno al contexto; difícilmente te le cruzabas en el pasillo.

Le pagaban y ya está. Ante mi curiosidad, siempre dijo que estaba allí por dinero. Sólo por dinero.

ENSIDESA fue para mi un extraordinario banco de aprendizaje, y no fue esta la única prueba de ineficiencia organizativa, despilfarro económico, derroche de esfuerzos y entorno tóxico que conocí, como tampoco el único caso de desocupación en una plantilla de 25.000 trabajadores antes de que se cerrara, poco antes, el tren de laminación en caliente de La Felguera.

Quizá aquella experiencia marcara mi atracción por las industrias, ecosistemas privilegiados, donde los haya, para plantearse retos profesionales, mi curiosidad por los servicios y mi convencimiento de que la principal responsabilidad para hacer de los trabajos actividades ilusionantes es de quienes dirigen y de quienes toman las decisiones, dioses capaces de construir un mundo mejor o demiurgos obcecados en recrear el infierno.

Podemos debatirlo hasta la saciedad, introducir matices, adoptar múltiples perspectivas y contrargumentaré, porque haciendo abstracción de la personalidad premórbida de los individuos y situándonos en un eje de normalidad, la autoexigencia baja, el aburrimiento y el desinterés son sentimientos defensivos en los que se termina desembocando por frustración.

© jvillalba

“La CI en las compañías cotizadas vista por sus trabajadores”

¿Cuál es la agenda de actualidad de la empresa que interesa a los trabajadores?

El estudio conjunto, realizado por Negocio y Estudio de Comunicación, lo clarifica meridianamente en oposición a quienes suelen espetar necedades –por no emplear otro término- del siguiente calibre:

“‘Eso’ no les importa a los trabajadores”. “¿Para qué se les va a informar si ni les va ni les viene?”. “¿Para qué, si ni lo entienden?”. “Sobre lo que hay que informarles es sobre el trabajo y los objetivos que tienen que cumplir”. “Informar a los trabajadores es misión de los sindicatos”. “Sólo les importa cobrar y nada más”. “Esto a ellos no les importa”. “Que trabajen y se dejen de historias; lo que tienen que hacer es producir”. “Esto lo único que consigue es despistarles de su trabajo”. “… Y luego querrán saber más”. “No les conviene porque pueden malinterpretarlo”. “¿Qué necesidad hay de informar sobre cuestiones que sólo atañen a la dirección”?. “Si alguien pregunta, se lo decimos”…

Información institucional (Comunicación inclusiva-situacional-integradora)

Un 58,8% desea conocer la marcha de la empresa para la que trabaja (“cómo va la empresa, sus proyectos, sus previsiones, qué clientes tiene en cartera y cuáles espera tener…”). Un 19,7% si se valoran o no sus opiniones. El 9,1% la opinión de gestores y directivos sobre la empresa y los trabajadores. Un 9,4% “Otros” (comentarios no tabulados). Y el 3,1% NS/NC.

Gap informacional (Demanda-recepción)

Contrastando resultados entre la información recibida por los trabajadores (lo que en el post anterior denominé ‘propósito de la empresa’) y el deseo informacional manifestado por éstos, se identifica un gap entre lo deseado y lo recibido:

Gap inclusivo-situacional

Mientras que la información recibida sobre la marcha de la empresa se sitúa en el 44,3% el interés informativo sobre esta cuestión se cifra en el 58,8% (Gap 14,5%).

Gap situacional-integrador

Se recibe feed-back de la empresa acerca de la valoración de las opiniones de los trabajadores en un 6,9% mientras que se requiere en un 19,7% (Gap 12,8%).

Hipótesis de trabajo

  1. Las empresas que no mantienen informados a los trabajadores sobre su agenda de su actualidad, en toda su extensión –lo que no significa en toda su complejidad-, no son capaces de trasladarles la importancia determinante que los trabajadores tienen en el devenir de la misma.
  2. La falta de compromiso informacional tiene como resultado el ‘desenganche’ emocional de su principal grupo de interés, el interno, y, por ende, la pérdida del gradiente de integración, que termina reduciendo el nivel de compromiso de los trabajadores y desacelerando los niveles de rendimiento, mermando, como consecuencia, las opciones de futuro de la empresa (par competitividad-sostenibilidad).
  3. Metabolismo informacional. Promover la escucha y simultáneamente estimular la convergencia conversacional contribuyen a disminuir los gaps informacionales de las empresas, ampliando las ocasiones que éstas tienen para construir la marca interna, apuntalar el orgullo de compromiso y consolidar la idea de equipo; es decir, hacer empresa.

© jvillalba

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Javier Villalba

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