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Promovido por Atos Origin, quienes hemos acudido hoy a Teatros del Canal, hemos tenido ocasión de disfrutar de la 5ª edición de “INnovautas 09 La conquista de nuevos espacios”, donde hemos podido visualizar el significado de la lexía el futuro presente.

Una densa agenda que se ha resuelto con dinamismo, profesionalidad, humor y propuestas innovadoras basadas en realidades contrastables.

Omitiendo las muchas cuestiones, de concepto y de detalle, que han llamado mi atención –ver los tag del post-, pongo el foco en dos conclusiones que me interesa resaltar:

(1) O las empresas aprendemos a comprometer en nuestra actividad a todos los intervinientes en la cadena de valor o, poco a poco, iremos renunciando a tener futuro; es decir, a pervivir en la vida del cliente (y de la sociedad).

(2) Las personas hemos ‘mutado’ y hemos cambiado nuestra forma de ver el mundo y de instalarnos en diferentes contextos: personal, familiar, social y profesional. El eje axial se ha desplazado y pretender gestionar una empresa con las viejas verdades ya no funciona. Para encontrar el equilibrio sostenible se impone escuchar, asimilar, traducir, adaptarse, asociarse, anticipar y proponer en la dirección que marca el futuro.

Hoy en día, el establecimiento de conversaciones con todos los grupos de interés y la vigilancia competitiva son ya actividades irrenunciables para las empresas.

Aprovecho para citar a Enrique Palau, que nos ha obsequiado con la frase “Sin datos no hay contratos…”, y para darle mi reconocimiento a Inma Shara, que ha puesto un broche de distinción, apasionamiento, frescura y naturalidad en el ante cierre de la jornada.

© jvillalba

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¿Es importante la comunicación interna?

La semana pasada tuve ocasión de comer con un alto directivo español que, sin dudarlo, sentenció lo que todo el mundo sostiene: “La importancia de la comunicación está fuera de toda duda.” Si, es cierto, su importancia es trascendental.” –Seguimos charlando amigablemente sobre esta cuestión-.

Los hechos son los hechos, por lo que tenemos ocasión de considerar también algunos indicadores sobre la importancia que, más allá de las declaraciones, tienen ésta (la comunicación interna) u otras funciones ‘blandas’ en las empresas.

Recursos económicos:  presupuesto. Porcentaje sobre ventas. (1) ¿Tiene o no asignado presupuesto propio?; (2) si lo tiene, ¿en qué cuantía y sobre qué parámetro? Para ello podemos establecer 4 intervalos, por ejemplo sobre ventas: (0.1%-0.4%), (0.5%-1%), (1.1%-2%) y (> 2%)

Recursos humanos: personas. (1) ¿Cuenta la función con recursos propios y/o compartidos? (2) En tales casos, en qué cantidad a full-time (1; 2-3; 4-5; > 6) o a part-time (1-3; 4-5; 6-10; > 10) Qué porcentaje representan los recursos con los que se dota la función.

Recurso tiempo: atención. ¿Qué tiempo de atención le dedica la alta dirección a la función? Puede que no despache ni se reúne con la alta dirección o, por el contrario, que la frecuencia sea: (1) Infrecuente: sólo cuando es necesario o anualmente. (2) Baja: despacha semestral o trimestralmente. (3) Media: despacha mensual o quincenalmente. (4) Alta: despacha semanalmente y, en ocasiones, a diario.

Recurso tiempo: dedicación. ¿Qué tiempo de dedicación puede computarse que destinan directivos y mandos a la función? El abanico de posibilidades puede extenderse desde cero horas de dedicación a (1) Tener un plan de reuniones periódicas que se incumple o suele incumplirse debido a otras prioridades. (2) resulta infrecuente: se reúne sólo cuando es necesario o anualmente. (3) tiene una frecuencia baja: se reúne semestral o trimestralmente. (4) Media-alta: se reúne mensual o quincenalmente.

Rango (de la comunicación). La jerarquía en las empresas es un indicador de importancia que se vincula con el grado de detención de poder que se confiere a una función. En el caso de la comunicación, puede que no exista como tal la función (no tiene reflejo en el organigrama) y que dicha actividad la asuma y la realice otra área o que, incluso, se produzca sin regulación alguna, pero también puede considerarse (1) que se trata de un órgano staff, que no depende de la alta dirección; (2) puede tener la consideración de una sección técnica al servicio de un Departamento, (3) constituirse como una dirección de Departamento, pero sin estar integrada en el comité estratégico o (4), además, estar integrada en el comité de dirección estratégica.

Dependencia (de la comunicación interna). Rango y dependencia van unidos, por lo que la comunicación interna puede estar considerad como (1) un Staff técnico; (2) puede depender de de una dirección de departamento cualquiera (RRHH, Marketing, Administración, otra), (3) tener una dependencia natural de la dirección de comunicación o (4) ser una función directamente dependiente de la alta dirección.

Demanda de servicios. Como todo servicio, lo lógico es que la comunicación, en su conjunto y por especialidades, además de su actividad habitual, disponga de una cartera de servicios que ofrecer a sus ‘clientes’. No parece descabellado pensar, o inferir, si se prefiere, que a mayor demanda mejor consideración tendrá la función en la organización, demanda que podría escalarse en grados: (1) Esporádicamente: salvo excepciones, no se requieren sus servicios bajo demanda; o estar sujeta a una frecuencia estimada que: (2) no supera el 10% de la actividad anual; (3) oscila entre el 10% y el 20% de la actividad anual; (4) es frecuente, se sitúa por encima del 20% de la actividad anual, o (5) resulta habitual, se cifra por encima del 30% de la actividad anual.

Participación. Si la función de comunicación es considerada importante, con probabilidad será requerida su intervención en materias en las que la comunicación resulte un elemento esencial de las mismas y, en general, en lo tocante a la gestión de intangibles, entre los que se pueden citar: la cultura y estilo de empresa, la RSE/RSI, la gestión del conocimiento y el tratamiento de la información, el posicionamiento de la empresa en cuanto a reputación, notoriedad, imagen de marca y marca interna y otras cuestiones que directamente atañen a las personas como bien puede ser la definición de la propuesta de valor como empleador.

Con dicha visión, la comunicación podrá ser no llamada a intervenir o su participación podrá ser (1) Colateral, la participación se produce de  manera indirecta, limitándose a algunas fases o interviniendo sólo al final del proceso para informar de las medidas o de los resultados; (2) Ocasional, se participa sólo en algunos proyectos o en alguna de las fases, entre las que se incluye la fase de planeamiento de la información; (3) Plena, se interviene sin excepción en todos los proyectos de dicha clase o podrá (4) ejercer el liderazgo de esta clase de proyectos.

© jvillalba

¿Esta formalizada la función de comunicación interna? II/II

Planificación, percepción, impacto, rol y resultados completan el panel de indicadores de formalización ya comentados: poder, política, difusión, procedimientos-normas.

PEC + PECI + PACI

Planificación. Difícilmente pueden dejarse a la improvisación las actividades y los subsiguientes impactos de una función en las empresas, pero sí sucede que éstas pueden ser más o menos independientes o estar más o menos subordinadas. Toda empresa comunica, lo quiera o no, planificada o improvisadamente, haga o no circular información, pues el hecho de cerrarse a la comunicación (“No comunico”), paradójicamente es un hecho comunicativo.

En el caso de la comunicación interna, podrá, o no, existir una función de comunicación en sentido amplio (dirección) que recoja bajo su paraguas diferentes especialidades. Un indicador bien puede ser la existencia de un plan estratégico de comunicación (PEC) que aglutine el enfoque y dote de marco, por ejemplo, también, a la comunicación interna. Dicho esto, el PEC (1) podría estar subsumido en un plan de rango superior, (2) podría tener entidad propia, con vigencia a corto plazo (de 1 a 3 años), (3) tener una vigencia a medio plazo (hasta 5 años) o (4) estar concebido con una visión de largo plazo (más de 5 años)

De la misma manera, podría no haberse diseñado un plan estratégico de comunicación interna (PECI) o (1) que éste esté integrado y sea una parte del PEC, (2) y que su vigencia se fije en el corto, (3) medio o (4) largo plazo.

Adoptando la mira amplia (visión global, enfoque generalista) los planes estratégicos, éstos han de concretarse en planes de acción y podría suceder que, con independencia de la existencia de planes estratégicos de comunicación, no existiera un plan de acción anual en dicha materia (plan anual de comunicación interna –PACI-) o (1) que éste se integre en aquél, (2) que se oriente sólo a satisfacer las demandas de información de empleados y empleadas, (3) las necesidades de la empresa desde el punto de vista de la propia dirección o (4) que el PACI se oriente tanto a satisfacer las necesidades de la empresa como de los trabajadores en materia de información-comunicación.

Percepción. O no se dispone de datos objetivos sobre la percepción de la CI en la organización o, si se adopta un enfoque de servicio y se desea conocer la repercusión de la función en la organización, resulta obligado gestionar percepciones y emociones, pudiendo suceder que (1) se recaben datos cualitativos individuales sobre la percepción CI (líderes de opinión, opiniones de la dirección, entrevistas individuales…), (2) se obtengan datos cualitativos grupales (observatorios, grupos de discusión, panel de expertos…), (3) se extraigan datos cuantitativos indirectos sobre dicha percepción (incidentes críticos, porcentajes de participación, respuestas recibidas…) o (4) se consiga obtener datos cuantitativos directos mediante métodos de investigación (encuestas de satisfacción, auditorías internas, métricas e índices de audiencia…)

Impactos. Aunque se produzcan repercusiones por efecto de la función, podrán no conocerse o podrán determinarse, por ejemplo, por medio de –Organización y psicología en la comunicación interna– su (1) Valoración teórica (positiva, neutra, negativa) o “consulta aleatoria sin representatividad estadística para conocer la acogida de las diferentes acciones de comunicación”. (2) la Eficacia potencial: “porcentaje de profesionales a los que tienen capacidad de llegar los canales de comunicación”. (3) Eficiencia potencial: “coste de cada canal dividido entre el número de profesionales a los que tiene capacidad de llegar”. Y (4) Efectividad real: “asignación de un coeficiente a cada canal sobre la base de su audiencia real y coste”.

Rol. De conformidad con el volumen citado, cuya terminología adopto, en gestión de la comunicación interna se podrán identificar cinco grados de actuación en importancia creciente: (1) Difusor;  (2) Productor; (3) Asesor; (4) Consultor; y (5) Estratega.

Resultados. Las memorias de actividad o los informes de gestión representan un aval que, en un primer momento, justifican la existencia de una función; en segunda instancia dan fe de su valor sobre la base de los objetivos realizados, luego parece difícil pensar que en alguna organización no se realicen ni se demanden ni se difundan informes de gestión con expresión de los resultados obtenidos, pero cabe plantearse que (1) se realizan, pero que no se difunden; (2) se distribuyen sólo entre la élite directiva; (3) se ponen a disposición de trabajadores y trabajadoras en un lugar o espacio público de fácil y universal acceso (tablón, intranet, portal del empleado…) o (4) además de informarse públicamente, se distribuyen otras informaciones complementarias, de interés general, sobre, por ejemplo, la situación o la actividad de la comunicación  en la empresa o incluso en la sociedad, de modo que ello aporte referentes complementarios.

 

© jvillalba

¿Esta formalizada la función de comunicación interna? I/II

Como continuación de la propuesta de indicadores para determinar el grado de importancia de una función en la empresa, paso a plantearme el significado de su formalización considerando las siguientes posibilidades:

Poder. Si una función existe, necesariamente tiene que tener un grado de formalización y estar incluida en la estructura organizativa, lo que admite, entre otras, 4 opciones: tratarse de un órgano staff y consultivo; encontrarse en la línea de mando, pero en calidad de función técnica; ser una instancia subordinada, pero formando parte del cuadro de mandos; ser una dirección con entidad propia en el organigrama.

Política. Hacer explícitas las políticas de actuación significa tener un grado de formalización que dependerá del detalle en el que se incurra; así, cuanto más general sea, menor será el nivel de formalización. Con dicha perspectiva podemos plantearnos si la función que estamos considerando tiene una política de actuación o si ésta no ha sido definida, partiendo de lo cual será posible conocer si (1) se ha definido, pero no se ha escrito. (2) Si ha sido escrita, si se contiene en un documento interno, privativo del área en el que se enclava la función. (3) SI dicha política, además, está a disposición de quien se interese por ella. (4) Finalmente, si está a disposición de toda la empresa en lugar o espacio público de fácil y universal acceso: tablón, intranet, portal del empleado…

Difusión. Las políticas de actuación, para serlo, han de ser explícitas, pero siéndolo es posible pensar que no se trasmitan nunca, que es la finalidad de hacer explícito lo tácito. Por lo dicho, íntimamente relacionado con el párrafo anterior, (1) una política podrá haberse hecho explícita, pero permanecer incomunicada. (2) O podrá difundirse a un grupo restringido, como puede ser la alta dirección. (3) O ampliarse la difusión al equipo directivo. (4) Pero también puede hacerse pública y tomarse la iniciativa de difundirla a toda la plantilla.

Procedimientos, normas. Una función se materializa en las acciones que se ejecutan, ¿puede afirmarse que una función está formalizada cuando no se han definido e implementado procedimientos, cuando fuera de toda norma se improvisan las acciones, produciéndose ajena a todo workflow, fuera de proceso?. Sobre dicha base, cabe preguntarse (1) si se han definido, pero no se han implementado; (2) si se han definido y difundido, pero tienen un carácter de meras recomendaciones; (3) si, además, se han implementado procedimientos operativos, pero su inobservancia no acarrea consecuencias en la práctica; (4) finalmente, si hecho lo anterior son de obligado cumplimiento.

© jvillalba

Hoy, con motivo del fallecimiento, la pasada noche, de D. Sabino Fernández Campo, los medios, quizá sin proponérselo, han destacado el poder de la comunicación en el fracasado golpe del 23 F., citando la afortunada frase que D. Sabino dijera por teléfono, refiriéndose al General Armada: _“Ni está, ni se le espera”.

Baste una gavilla de ejemplos para admitir el poder de la comunicación… o el “efecto” de una sencilla frase –entre otra suerte de acciones- que lo ejemplifica:

… [RTVE] [Cadena Ser] [ABC] [ABC] [ABC Sevilla] [ABC Toledo] [El Mundo][El Comercio] [Norte de Castilla] [Información Alicante] [La Opinión] [Hola] [Hola] . [Orange] | [Cambio 16. 04/07/2008] [Wikipedia]…

“Si el río suena, agua lleva” ¿No creen?

© jvillalba

¿Existe la función de comunicación interna?

Si admitimos la necesidad de disponer de algunos indicadores que nos orienten para, de alguna manera, determinar el grado de importancia de una función en la empresa, uno de ellos podría ser la Existencia de dicha función.

¿Qué funciones existen en una empresa? En un entorno de normalidad organizativa, aquellas que figuran en el organigrama de la empresa y conforman expresamente su estructura, luego podemos preguntarnos si la función ¿existe o no existe? ¿Tiene o no reflejo esa actividad en el organigrama de la empresa? Y en el caso de que sí, la tradición de la misma en la organización, determinada en términos anuales (desde hace menos de 1 año hasta hace más de 5 años)

Pero esa función existente, ¿tiene identidad propia? ¿Se la reconoce y distingue de otras? En tal caso, podríamos escalar su nivel de identidad en 4 grados: Inexistente (La función existe, alguien la ejecuta, pero no se reconoce). Incipiente (tiene una presencia débil; no tiene atribuida autoridad formal). En progresión (existe, pero  en dependencia de otra función fuerte y reconocida). Desarrollada (se encuentra desarrollada; es decir, cuenta con un cuerpo doctrinal, lo que le confiere entidad propia, y se ejecutan acciones bajo su dirección o monitorazgo). Consolidada (está totalmente integrada en la organización y es reconocida, actúa con pleno derecho, dirige las acciones de su competencia y participa en la toma de decisiones estratégicas)

¿Pero dicha función se considera tan relevante como para hacer que esté presente en toda la organización? ¿Qué es lo que marca la agenda de la cuenta de explotación de las organizaciones? Los objetivos. Así, podemos preguntarnos si la función en cuestión se agenda entre los asuntos relevantes de la empresa o si dicha actividad no se incluye en el plan general de objetivos de la empresa.

En el caso de que sí, podríamos preguntarnos si los objetivos atribuidos son Generales cualitativos, con independencia de su asignación; Generales cuantitativos, asignados a todos los Mandos. Específicos cuantitativos, asignados al Equipo de Dirección. Específicos cuantitativos, asignados a la Alta dirección.

© jvillalba

Gloria Lomana, directora de informativos de Antena 3, escribe hoy, en La Razón, un interesante artículo de opinión (Mujeres escudo), referido al pasado debate de los presupuestos. En dicha columna hace un ejercicio de argumentación lucida y, entre otras metáforas, recuerda la frase de Indira Gandhi “El mundo te exige resultados, no le muestres al mundo tus dolores de parto… muéstrales el niño”.

“La verdad no tiene más que un camino”, pero la realidad, que solemos asimilarla a aquella, tiene múltiples aristas –al igual que las verdades- y, a nuestro pesar, o no, se reconstruye permanentemente como si cualquiera de nosotros pudiera diseñarla a voluntad. Y así es como funciona, haciendo que las cosas –la realidad- sean como las vemos; es decir, como nos conviene que sean. Y para lograrlo, lo comunicamos, lo reconstruimos sobre la base del lenguaje recreando imágenes mentales a las que tenemos que conferir verosimilitud si queremos ganar adeptos para la causa. Luego exportamos visiones para que quienes no tengan la suya, o no se quieran tomar la molestia de hacerla valer, importen cómodamente una perspectiva prêt à porter.

A estas alturas, cuando la moda nos lleva a editar manuales de lenguaje no-sexista y enarbolamos el paradigma de la Igualdad, somos al tiempo capaces –sin sonrojarnos- de declamar el panegírico de la diversidad y de reconocer, implícitamente, que la mayor prueba de que la discriminación, en razón del género, es también una realidad, es precisamente cuando nos consume la atención la omnipresente metáfora sexual, que es un asunto insuperable toda vez que va contra-natura, cuando lo natural sería reconocer las diferencias, asimilar que no somos ni podemos ni nos conviene ser iguales y que en ello estriba el verdadero valor, la riqueza de la convergencia sexual.

Ni mujeres ni hombres, personas. Personas inteligentes, capaces, generosas, empáticas sin renunciar a la propia perspectiva. Sexuadas y educadas, por favor. Y de acuerdo en una cuestión, al menos, en sumar perspectivas para ampliar un horizonte que cada vez resulte más ventajoso para el conjunto –mujeres y hombres-, para la humanidad, los pueblos y las personas, que son quienes construyen la sociedad.

Si, parafraseando a Lennon, “La vida es aquello que te ocurre mientras estás ocupado haciendo otros planes.” ¿No sería mejor reunir nuestras fuerzas en vez de  consumir nuestros esfuerzos en perpetuar la diferenciación improductiva?

© jvillalba

O cómo demostrar la eficiacia con eficacia…

Unique ha remitido un correo bajo el Subject: “¡El entusiasmo…es el secreto del éxito!” en el que informa que “acaba de editar la guía práctica ‘Conviértase en un coach’  para directivos que se esfuerzan cada día por motivar a sus empleados”, en el que brinda la oportunidad de descargarse dicha guía, previo registro en formulario que, obviamente, les permitirá actualizar su base de datos de contactos.

Lo cierto es que, de primeras –ayer-, tuve problemas de acceso al vídeo (el que se reproduce en cabecera) y que, tras el registro en el preceptivo formulario no lograba identificar los vínculos de descarga, de manera que decidí escribir a Unique reportándoles lo que consideraba un error, a fin de que tuvieran ocasión de subsanarlo. Esta iniciativa motivó que tuviera ocasión de intercambiar varios correos con Cristina Pascual, Directora de Marketing de Unique, quien amablemente se aprestó a revisar la posible incidencia, anexándome un ejemplar de la mencionada guía. A resultas de ello descubrimos que mi navegador institucional incidía en un 66% en las causas del error y que el restante 33% se debía a un simple broken link que se reparó de inmediato. Lo importante de la anécdota, que ha imprimido un corolario de simpatía a otra intensa semana, es la reacción de Unique (léase de Cristina), pues no nos olvidemos que cuando un profesional da la cara ante un tercero quien está frente a él es la empresa que representa, a quien Cristina ha dejado en alto lugar, posiblemente porque su trabajo, su empresa, la organización que representa, el papel que juega se conjuguen para hacer de ella una profesional (auto)motivada.

Con el prolegómeno trato de contextualizar el porqué de mi felicitación a Unique, porque, mediante dicha estrategia (lanzamiento de la Guía de Coach Unique) y con independencia de otras legítimas intenciones, Unique logra agendar en la actualidad de los managers cuestión tan trascendental como es la sensibilidad de éstos por el lado humano de la empresa. Nuevamente cobran actualidad las ‘habilidades blandas’. Y me parece importante, porque no me cansaré de repetir que “de la deficiente gestión de las áreas blandas se siguen las consecuencias más duras para las empresas”.

Y es que estamos –seguimos- en crisis. ¿No es esta una ocasión magnífica para reinventar la empresa? ¡Ya le digo, “la ocasión es como el hierro, hay que machacar en caliente*”! ¿No tendrá usted que atraer y retener el talento? ¿No tendrá que fijar usted más su atención hacia el que cada vez ha de ser el más importante grupo de interés? ¿No es un momento para conocer la propuesta de valor (EVP) de su organización; por poner el caso? ¿Ha evaluado la reputación interna de su organización? ¿Puede asegurar que se respira un clima animoso y fértil? ¿Ha transmitido y ha hecho abrazar un proyecto ilusionante a sus principales ‘socios’?… En fin, y es que el ciudadano del siglo actual ya es distinto; hemos cambiado. Y dicho cambio nos obliga a las empresas a reinventar la gestión de personas con, al menos, el mismo mimo y atención que dedicamos a la gestión de clientes, audiencia y mercado. Y con ello llegamos al abracadabra de la motivación… como resultado de una visión holística de la empresa.

Creo muy acertada la fundamentación de la guía que ofrece en el prólogo, en pocas líneas, Mercedes Elipe, Directora General Unique España, pues se dirige “… a directivos que quieran motivar a las personas que forman parte de su equipo”. Y fíjense que dice’ quieran’, que hace alusión a un acto volitivo que refiere una actitud. La cuestión a plantearse será qué hacer con aquellos que ‘no-quieran’, ¿ha de integrarse esta responsabilidad en sus DPT’s y, en consecuencia, medirse y exigirse? Mucho me temo que –en la sociedad de la conversación- el futuro de los managers pasa por  trascender en sus evaluaciones de sus competencias técnicas y que los buenos resultados en éstas no se compensarán –como hoy sucede- con los malos en las otras. ¡Oiga, tome nota! Y es que “… en muchas organizaciones los directivos se olvidan del coaching”. Y es que no es más que la realidad; todos tenemos ejemplos a diario que lo confirman.

Pero también deben tener muy presente, aquellos que gestionan personas, que la motivación es privativa del sujeto y supera con creces las posibilidades de directivos y managers. Como mucho, pueden hacer dos cosas: la primera no desmotivar, que eso sí que lo pueden hacer, porque algunos, de hecho, son expertos agentes desmotivadores; la segunda, crear y administrar las condiciones naturales en las que las personas encontramos que un trabajo merece la pena, que un sujeto –igual a nosotros- se sabe ganar el respeto y la credibilidad, que un entorno resulta saludable, que una actividad enriquece y te hace progresar, que se cuenta contigo y, en fin, que somos únicos e importantes, por mucho que seamos prescindibles, como no podía ser de otro modo. O la Tierra hace ya tiempo que se hubiera parado y no habría hecho falta pararla para que algunos se bajaran.

¡Ah! Y recuerde: no todo es comunicación, pero todo comunica.

© jvillalba

* José Hernández, en boca de Martín Fierro.

EVP Employee Value Proposition.

Autor

Javier Villalba

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