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“The hard truth about soft skills”, by Peggy Klaus.

He aprovechado para leer algún resumen, reseñas y alguna que otra referencia sobre  “la dura verdad de las habilidades blandas” de lo que infiero que Peggy Klaus se centra en estimular el insight de las personas sobre su visión del mundo pretendiendo conformar el ‘talante’ de sus educandos de modo que, tomando conciencia de las percepciones que determinados comportamientos suscitan, les ayude a construir su propia marca –el Yo, S.A., que aludiera Fernando Marañón López-, lo que recuerda desde los principios de Dale Carnegie hasta la moda de la inteligencia emocional…

Para no alargarme, estas lecturas me evocan la creciente importancia de la gestión de los intangibles en la empresa, condición necesaria, pero no suficiente, para que las organizaciones que pretendan hacerse sostenibles tengan una opción de futuro y estén en condiciones de competir y alcanzar sus objetivos.

La encuesta “The Hard Truth About Soft Skills”, de la que es autor Michael Marx (Six Sigma Magazine. Enero de 2008), puso de manifiesto que las habilidades relacionales y de comportamiento del equipo Lean Seis Sigma eran más importantes para el éxito de los programas en los que intervenían que las habilidades técnicas –Cristina Werkema. Workshop en el verano del mismo año en São Paulo: “La importancia de la gestión de personas para el éxito del Lean Seis Sigma”-

Dicho informe ofrece tres conclusiones que me interesan:

  1. La capacidad de comunicación es considerada como la habilidad más importante.
  2. Las habilidades blandas son más importantes que las habilidades técnicas para el éxito
  3. Son más difíciles de aprender o de ser incorporadas en el repertorio del individuo.

Guillermo S Edelberg cita (Revista de empresa. Enero-Marzo 2006) un artículo de P Navarro, quien “… señaló que en un estudio que abarcó 50 de las más importantes escuelas de negocios de los Estados Unidos menos de un tercio de los programas de estudio requería cursos sobre soft skills…” (Why Johnny Can’t Lead. Harvard Business Review. Boston: diciembre de 2004)

El mencionado artículo “Hard skills y soft skills: ¿conflicto o complemento?” cita aún otros ejemplos, referidos al entorno empresarial, ciertamente interesantes, que únicamente relaciono:

  • Sobre los contadores. K. Walker: “In Practice: Soft Skills ―The ‘rounded’ profesional. Accountancy. Londres: enero de 2005
  • Sobre los gerentes de proyecto. D. Zielinski: Soft Skills, Hard Truths. Training. Minneapolis: julio de 2005
  • Sobre los ingenieros. J Thilmany: Going Soft. Mechanical Engineering. Nueva York: marzo de 2004

Finalmente refiere -sin ánimo de conferirle validez externa- una experiencia propia con universitarios, que dejó claro el interés de ninguno de ellos por asuntos relativos a la gestión de personas frente a su motivación por los temas gerenciales.

La conclusión es sencilla:

Todo apunta que por ahí van a ir los nuevos tiempos, la nueva empresa, cuyo germen radica en el micropoder de los stakeholders (lobbies ciudadanos, consumidores, plantillas…), que somos quienes lo hemos posibilitado. No en vano ya nadie discute que “de las políticas blandas se derivan las consecuencias más duras”, pero también es verdad que las más de las veces se olvida y muchos siguen prestando oídos sordos al silencioso clamor que se desprende de la crisis. ¡Así nos va!

© jvillalba

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