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artehistoriaengagement or burnout?

 

Acabo de recibir el Nº 35 de Red INSIDE, que en esta ocasión se orienta en torno al concepto engagement, término que en España viene introduciéndose cada vez más en la jerga empresarial.

 

Quizá ahora, con la crisis, las áreas de marketing, publicidad, comercial y postventa acaricien más el término para relanzar sus políticas de fidelización de clientes, pero lo importante es que también empieza a escucharse este concepto en bocas de quienes les corresponde impulsar la gestión de personas en las organizaciones y de quienes nos interesamos por la comunicación en tanto que función estratégica.

 

Del editorial de Manuel Tessi (Engagement: el impulso de la comunicación interna) destaco una asociación y una frase.

 

La asociación:

 

“Buscamos un ejemplo que representara los atributos de este moderno concepto y, paradójicamente, encontramos un modelo muy antiguo. Heracles: el héroe griego, al que los romanos llamaron Hércules”

 

Es moderno, pero no nuevo; la novedad descansa en la aplicación que empezamos a hacer del término para resumir en una sola lexía un enfoque harto complejo; no fácil de materializar en el día a día de las organizaciones.

 

La frase:

 

“En comunicación a veces las palabras sobran. Nos gustó Heracles como esclarecimiento de engagement y también nos gustó la escultura, como un idioma que podemos entender todos.”

 

A estas alturas parece que hay conformidad en los significados del término engagement que, como dice Mónica Deza (La reformulación digital), “significa compromiso, participación, involucración.”

 

Desde una perspectiva interna, se trata de ser capaces de enarbolar un banderín de enganche capaz de seducirnos con hechos incontrovertibles, logrando con ello que nos involucremos en un proyecto ilusionante de empresa. Este es el reto, vincular emocionalmente y mantener viva la llama del mutuo compromiso. Y la comunicación tiene un papel esencial que jugar aquí.

 

Por otra parte, desde la Organización Científica del Trabajo y desde el movimiento de las Relaciones Humanas, no me parece una novedad la aspiración de numerosos profesionales por contribuir al impulso de la moral de grupo, que ahora puede cobrar novedad al rebufo del anglicismo: engagement, “concepto motivacional positivo relacionado con el trabajo y la vida, que está enfatizado por el vigor, la dedicación y la absorción (Salanova et al, 2000)” ¿No será que de vez en vez necesitamos renovar los olores del mes?

 

En el mismo número se dedica un artículo a la conferencia de septiembre de 2008, organizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, en Buenos Aires, del que, por su relevancia, transcribo las cuatro paradojas de la comunicación en las empresas, que expusiera Herrero Mitjans:

 

  • “La modernidad transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias, por esto la comunicación –que es el centro de esa relación- se convierte en mercancía, en algo cosificado.”
  • “Las organizaciones no comunican sino que informan, pero por lo general lo hacen con un doble discurso, que termina por confundir.”
  • “Las organizaciones asumen y protagonizan la comunicación incomunicada, como manera habitual de comunicar.”
  • “La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacciones, el cual se proyecta en la construcción de nuestra sociedad.”

También incluye el caso de un plan específico de comunicación (Reckitt Benckiser)

 

Añadir que el modelo INSIDE (Tessi Parisi) ha servido de inspiración al planteado por De Marchis, Gil-Casares y FJ Lanzas.

 

[Los 35 números de Red INSIDE]

 

© jvillalba

 

Algunos trabajadores preguntan qué pueden hacer ellos en la crisis, salvo trabajar.

 

Sí, es verdad, trabajar; pero también las empresas para evolucionar necesitan dotarse de trabajadores que tengan la voluntad de evolucionar a profesionales; es decir, de crecer como personas en el trabajo con independencia de su puesto y posición en la organización.

 

Apuesto por aquellos que también en el trabajo se atreven a disfrutar, trazan su propio guión y se enriquecen haciéndose dueños del trabajo que realizan, recreándolo, profesionalizándolo, ejecutándolo con pasión, por sí mismos, ante sí, confiriendo el nivel de rigor y experticia que su actividad diaria tiene y su desempeño demuestra, pues cualquier actividad que realices lleva tu sello.

 

¿Con qué blasón eliges significar tu fachada profesional?

 

Propuestas para trabajadores

 

  1. Aprender es estar dispuesto a evolucionar. Evolucionar es atreverse a hacerse competente. Preguntar lo que no se sabe es un signo de inteligencia.
  2. Del error dimana el aprendizaje. Atreverse a equivocarse incrementa el bagaje profesional.
  3. La observación es la base del trabajo bien hecho. Observar, escuchar, preguntar y fijarse en el entorno es condición para poder reflexionar sobre el propio trabajo.
  4. Contextualizar las actividades resulta necesario para comprender la importancia en el proceso, y todas lo son. Sin contexto desconocemos las consecuencias de lo que hacemos.
  5. Fijarse en los inicios y finales de los subprocesos, establecer los propios indicadores de calidad para las entradas de trabajo y validar las salidas de los productos que uno fabrica o de los servicios que uno presta, antes de darlos por concluidos, es clave para trabajar con eficiencia.
  6. La eficacia no resulta productiva, pues no se trata de hacer algo con independencia de lo que cueste hacerlo, se trata de hacerlo con la máxima calidad al menor coste. Ofrecerse y proponer nuevas soluciones significa tener interés en lo que uno hace.
  7. Hay costes que interesa vigilar en el propio puesto, como son el esfuerzo invertido, el tiempo empleado y lo que se deja de hacer por hacer lo que se está haciendo. Aportar soluciones es indicio de perspicacia.
  8. Los costes de actividad los soporta el propio trabajador en términos de objetivos, por lo que hay que asegurarse de que lo que se hace le acerque a uno a los objetivos que tiene planteados.
  9. Hacer bien las cosas a la primera representa una guía para el enfoque de actividades: lograrlo es estar en el camino de la productividad.
  10. Los jefes pueden ser facilitadores o representar una traba para el trabajo de los subordinados. Si una decisión no se entiende, es mejor preguntar los porqués. Los jefes tienen la responsabilidad de contribuir al crecimiento y consecución de los objetivos de los trabajadores.

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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