Quisiera aprovechar el artículo de Rosario Sepúlveda, en el que citan algunos comentarios de profesionales, para contrastar algunas reflexiones, necesariamente sucintas.

 

Uno de mis asuntos recurrentes con directivos y mandos intermedios, pero también con la ‘tropa’, consiste en poner en evidencia la necesidad, que es más que la conveniencia, de conocer el trabajo de los subordinados, y de los demás, y también el de los ‘jefes’ por parte de sus equipos.

 

Si pudiera hacerlo y su coste no resultase tan disparatado, establecería un plan de intercambios, en la propia empresa, con el fin de promover espontáneamente la empatía interna, de la que estamos muy necesitados (entre la rotación al 100% y el intercambio al 0%, hay medidas intermedias y campañas, que siendo muy medidas se pueden establecer en este sentido y que, según mi experiencia, resultan verdaderamente recomendables).

 

¿Cómo vamos a ponernos en el lugar de los otros –me pregunto- si desconocemos desde su cometido hasta sus contribuciones al conjunto e, incluso, la actividad de otros departamentos? Confieso que me parece difícil hacerlo desde la ignorancia y que ésta difícilmente se suple con un sentimiento de bondad; si bien admito que la visión amparada en la experiencia, que creo que favorece la prudencia, aconseja atemperar juicios y recomienda esforzarte en conocer lo que otros hacen, cuando menos los más cercanos o aquellos de las que las respectivas actividades dependen, ya sea como input o como output; y si no puedes, al menos harás bien en plantearte que, lo que se hace y no se hace, desde luego, tiene alguna causa que lo explica –cuestión diferente es que, conocida la causa, sea ésta suficiente o insuficiente, admisible o imperdonable-.

 

Aquí, como en otras tantas ocasiones, la primera responsabilidad corresponde al ‘jefe’. ¿Por qué? Porque para eso es un directivo, para asumir la primera responsabilidad. ¿Cuántos managers saben y conocen el trabajo que desempeñan sus subordinados y el esfuerzo que les representa; el con qué se enfrentan, el con qué y con quiénes contienden; lo que pueden y no pueden solucionar, etcétera?

 

Muchas veces he oído frases similares a “Queremos alguien que sepa motivar”. “Buscamos a alguien que sepa mandar; da igual si sabe o no sabe de tal o cual especialidad”. “Promocionemos a fulatino, éste sí que sabe mandar”.

 

Para mi es un grave error; significa menospreciar la función de gestión de personas, pues las emociones no se gestionan ni con recetas trasnochadas de lo que se da en llamar recursos ‘inhumanos’ (al decir tradicional de los trabajadores. Por algo será-) ni con pamplinas (engaños) ni –en su sentido coloquial- panoplias humanistas ni con paños calientes (contemporizar) desde la debilidad de algunos enunciados huecos en boca de tantos (“Esto se resuelve motivando al personal”, p.e.). La competencia técnica, además de otras, me parece necesaria en un líder.

 

Así converjo con el artículo de Rosario Sepúlveda, ¿Cómo puede dar feed-back, ni tan siquiera evaluar, alguien que desconoce el quehacer de otro y que desconoce cómo se desarrolla su trabajo?, pues ante la célebre frase, “Los resultados cantan”, caben contraponerse otras realidades, ineficiencias del sistema, entorno, falta de recursos proporcionados, medios y oportunidades…, por ejemplo, y también adecuación hombre-puesto. ¿Por qué no? La trampa en estos asuntos está precisamente en la generalización de los asertos.

 

Pero suele suceder que cuanto más incompetente es, menos se comunica un manager y menos retroalimentación aporta, pues quien debe darla es el mando directo, que es del que hablamos aquí.

 

El feed-back no es ni más ni menos que una técnica de lo que se ha dado en llamar comunicación activa y, si bien son oportunas las características que la autora pone en boca de Lucía Langa, tratándose de retroalimentación y no de una evaluación del desempeño al uso, se le ha olvidado citar una de las características esenciales que todo feed-back debe cumplir: o ser solicitado por quien demande recibirlo o, si es alguien quien necesite o crea conveniente darlo, buscarse un abre puertas para obtener la conformidad de quien deba recibirlo. Esta es la regla sagrada –no la única- del feed-back.

 

De forma muy breve diré que hay una manera de estructurar el feed-back en la empresa e introducirlo como una herramienta más de gestión de personas, con miras a su desarrollo profesional y motivacional: las reuniones estructuradas de progreso con todos y cada uno de los colaboradores, que bien pueden tener una frecuencia semestral y de hecho sirven para ayudar a mandos y directivos en su función y a los colaboradores no sólo para recibir feed-back (información perceptivo evaluativa de terceros, de alguna manera sus resonantes sobre ti), sino también –y esto es lo importante en la dialéctica del trabajo- para reconfirmar o reorientar prácticas profesionales y recibir mensajes claros sobre la propia situación y desarrollo en la empresa y en la unidad organizativa en concreto. Esta metodología evita muchos problemas.

 

Para finalizar, decir que el Feed-back 360º, para implantarse con garantías en la organización requiere entrenamiento concienzudo de evaluadores y un riguroso control de variables, pues es sabido que se presta a otros intereses (manipulación/amenaza), máxime si el clima de la empresa se encuentra contaminado, por lo que no me parece un elixir aplicable en barbecho.

 

Aunque resulta arriesgado hacer afirmaciones generales, asumo el riesgo: por lo que sabemos, y a las obras nos remitimos, no tenemos una condición humana a salvo de esta tentación.

 

© jvillalba

“Jefe, no me ignore, ¿qué le parece mi trabajo?” Rosario Sepúlveda. ABC.es. Domingo, 22/02/2009

Anuncios