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Pocas veces se escucha oír hablar de ilusión en las empresas, en los trabajos.
Da la impresión de que fuera un término devaluado, pero es polisémico, pues se emparenta con distorsiones sensoriales -más frecuentemente con las visuales-, se liga con su adjetivación -retrotrayendo a lo infantil-, se le confiere el significado de irreal e ilusorio, también se asocia con la infancia y con el juego, nos lleva al ilusionismo -en tanto que arte de la manipulación perceptiva-, por extensión nos sumerge en el mundo de la magia -que hoy es un pasarratos-, pero también se asocia con al arte de regalar -que genera tanta ilusión a unos y otros-.
En fin, que la ilusión parece recrear un mundo irreal, poco cercano al de los adultos -salvo para pasar una velada-, que resulta más propio de lo infantil y que deriva de alguna alteración perceptiva que contrasta con la realidad conocida y, al igual que el chiste, hace gracia justo en su punto de ruptura.
Así, no extraña el dicho que sentencia que “un pesimista es un optimista informado” ni lexías tales como “la cruda realidad” ni ironías concluyentes como la que dice “¡Bienvenido al club!” como gesto de felicitación ante un supuesto despertar (insight) en el que se comprende que “la realidad es lo que es” una triste y “descarnada realidad”.
¿Por qué se habla tan poco en los trabajos de la gestión de la ilusión? ¿A qué será debido que este término se circunscriba al entorno extralaboral? ¿Por qué numerosos trabajadores confiesan estar desilusionados? ¿Todos ellos albergaban esperanzas infundadas? ¿Tenerla es de ilusos?
Resulta dramático que alguien tenga que ir trabajar sin ilusión pero es que la ilusión que pueda tener, la que siembre, injerte, cultive, recoja y acaricie, la que diariamente nutra y riegue puede ser devastada por efecto de las tormentas que acontecen en la naturaleza empresarial.
Así, la ilusión es una delicada planta que puede ser arrancada, que se puede cortar y robar con violencia, que puede hurtarse sibilinamente, que un exceso de agua la puede pudrir como una excesiva exposición al sol la puede secar, que está sujeta a plagas de ejecuDivos que, como pulgones, pueden ir socavando su naturaleza, poco a poco… o más aprisa.
Hoy en día resulta necesario gestionar la ilusión en las empresas para recobrarla, pues sin ilusión no se rinde, no se generan beneficios, no hay motivos de los que echar mano para seguir adelante y ésta debería ser una competencia exigible en todos aquellos que dirigen ‘corazones’.
Resulta desmoralizante encontrarse rodeado de gente desilusionada, de gente que cumple incumpliendo, de personas a las que les ha sido arrancada la ilusión, que dejan pasar los días y las horas en espera del fin de semana, pues la ilusión se puede minar y dinamitar, hacer explosionar, y crear con ello legiones de trabajadores mutilados.
Por el contrario, cuando se gestiona la ilusión la persona pasa a ocupar el primer plano, las gentes se cargan de energía y bordan su papel, los equipos se cohesionan, el trabajo se cocrea, los trabajadores se crecen, los problemas desaparecen y los retos encuentran soluciones que, de pronto, surgen como por generación espontánea… ¡Y no! Es la fuerza de la ilusión la que genera los beneficios que ahora se producen de forma natural, y solo porque la ilusión también se transmite, se contagia, se pega y se adhiere al ADN de la organización, que se vuelve competente para hacerse inmune y expulsar de ella a cualquier organismo patógeno que la pudiera dañar.
Recobrar la ilusión pasa por regenerar las empresas.
© jvillalba
La Semana Santa supone, para unos y otros, un paréntesis, más largo o más breve, pero ‘tiempo muerto’, al fin y al cabo, entre ‘asalto’ y ‘asalto’; una ocasión para desconectar del trabajo, pero sin entidad suficiente como para desencadenar el llamado síndrome postvacacional (SPV) que aqueja a un tercio de la población después del periodo estival.
Ello no quita para detenerse unos minutos a la semana y escuchar la sabia propiocepción, examen que ofrece algunos pequeños indicios que ponen sobre la pista del grado de satisfacción con la actividad que para la mayoría representa nuestro medio de vida.
Con motivo del reencuentro con el día a día, le invito a recapacitar sobre el interés que le despierta su trabajo, el grado de realización que le permite y el ambiente humano en el que se desarrolla su jornada laboral, para lo que le propongo un sistema de autoescucha que le permitirá empezar a establecer un diálogo consigo mismo para hablarse del nivel de adaptación que tiene con su situación actual, primer paso para revisar su proyecto de vida y afirmarse o reformular su visión interior.
Si su trabajo le resulta estimulante, probablemente no le cueste levantarse de la cama, es muy posible que le atraiga acudir a su trabajo y seguramente lo haga con buen ánimo y con cierto ritmo vital; cabe la posibilidad de que suela llegar pronto y se organice para salir a su hora; a menos que tenga alguna dolencia diagnosticada o padezca alguna enfermedad reconocida, su tono muscular será firme, pero estará exento de rigidez, se notará bien en general, descansará por las noches y, normalmente, se considerará en buena forma. Probablemente, y dentro de lo posible, habitualmente procurará acostarse a una hora prudente para descansar y poder afrontar la jornada siguiente en las mejores condiciones.
Si no llega a esta conclusión, puede que le interese replantearse la visión que tiene de su trabajo, y de si mismo en dicho empleo; en el peor de los casos puede empezar a barruntar un cambio de trabajo, pero si no cambia su visión interior y, como consecuencia, su estilo de vida y, por ende, su enfoque sobre la trascendencia de la actividad que realiza, un cambio de trabajo por si mismo no le dotará de los mecanismos de enriquecimiento que parece necesitar para empezar a disfrutar de la actividad que consume, cuando menos, un 33% de su tiempo diario o, si lo prefiere, un 50% de sus horas de vigilia.
Su vida se lo agradecerá, usted saldrá ganando y su familia también.
Trece escuchas
1. ¿Le cuesta levantarse por las mañanas?
¿Diría que siente como que un ‘peso’ le impide dar un salto de la cama? ¿Se hace el remolón en la cama, por las mañanas? ¿Tarda tiempo en despertarse e incluso después de la ducha se le cierran los ojos en los transportes públicos? ¿Si se desplaza por sus propios medios, y ocupa el lugar del copiloto, tiende a dormitar en el trayecto? ¿Admite usted que es de los que les cuesta terminar de despertarse y ponerse en marcha? ¿Llega con sueño al trabajo?
2. ¿Se nota cargado de energía?
Considere el estado de ánimo con el que llega a su puesto de trabajo y trate de reconocer e interpretar signos físicos en su cara: ¿tiene los músculos faciales relajados o ligeramente contraídos? ¿Nota tensión en las mandíbulas o siente una ligera torsión en los pómulos? Revise su tono muscular: ¿Tiene la musculatura caída, nota la fibra lisa ligeramente estirada, diría que siente un cansancio generalizado? ¿Tiene dolores de espalda, lumbalgias o algún otro aunque sea difuso?
3. ¿Con qué ritmo camina?
Reflexione sobre sus pasos. ¿Se ha parado a pensar si su marcha, de lunes a viernes, es rítmica o si camina arrastrando los pies hacia el trabajo? Por el contrario, al término de la jornada ¿sale deprisa, su ritmo es acelerado, está deseando marcharse?
4. ¿Cómo es su mirada?
¿Tiene los ojos entornados o muy abiertos? ¿Su mirada es triste o vivaz? ¿Le brillan las pupilas? ¿Tiene los ojos enrojecidos? ¿Su mirada está perdida? ¿Le han hecho últimamente algún comentario sobre su mirada?
5. ¿Siente ganas por llegar?
Con independencia de incorporarse a la hora que fije su turno, ¿se toma con calma la llegada al trabajo, prolonga su entrada, se entretiene hasta el último minuto antes de ‘fichar’? ¿Acelera su marcha cuando va al trabajo para ingresar en punto, o antes? ¿De camino al trabajo, se entretiene ordenando en su mente los asuntos del día? ¿Suele llegar antes de que dé su hora? ¿Ha tenido que recuperar tiempo, en algunas ocasiones, por haber llegado tarde?
6. ¿Tiene la sensación de perder el tiempo?
¿Diría que, habitualmente, al término de la jornada está usted con las ‘manos llenas’? ¿Cree que ha producido y siente que ‘ha hecho algo’ que tiene valor? ¿Marcha a casa con la idea de haber perdido el tiempo? ¿Considera que su trabajo no tiene enjundia alguna?
7. ¿Está deseando que ‘toque la sirena’?
Piense si lo mejor del día es, con diferencia, la salida del trabajo y si se pasa la jornada deseando que dé la hora de partir. Calcule si habitualmente es capaz de cerrar su in-basket unos minutos antes de marchar o si con frecuencia no consigue salir a su hora.
8. ¿Le gustaría prejubilarse?
¿Usted diría que es de los que prefieren prolongar su vida laboral hasta los 70 años o que, por el contrario, y si pudiera, se acogería a una prejubilación siempre y cuando las condiciones fueran ventajosas? ¿Le gustaría dar el paso a quienes les siguen y pasarles el testigo? ¿Cree que lo que no ha logrado no lo va a lograr en los años que le restan de actividad? ¿Piensa que usted ya ha cumplido? ¿Tiene algún plan por desarrollar en su profesión?
9. ¿Le agradan quienes le rodean?
Revise qué relaciones tiene en el lugar de trabajo, valore cómo son y cómo se producen las interacciones y concluya si tiene la impresión de enriquecerse con el trato de los demás o si, cuando menos, le resultan gratas las personas con las que comparte oficio y actividades. ¿Cómo es su ambiente de trabajo? ¿Resulta fácil la convivencia? ¿Tiene conversaciones que trasciendan la dinámica laboral? ¿Conoce los gustos de sus compañeros? ¿Le resultan molestos los hábitos de quienes le rodean? ¿Sabe qué les hace felices? ¿Conoce su sociograma familiar? ¿Sabe dónde han estado las pasadas vacaciones y lo que han hecho? ¿Sería capaz de explicar el trabajo de sus compañeros?
10. ¿Qué le parece su ‘jefe’?
Piense por un momento qué tipo de relación sostiene con quien le manda ¿Toman café de vez en cuando, nunca o a diario? ¿Podría demostrar que tiene alguna de complicidad con su superior? ¿Le parece un buen ‘jefe’; es competente; le trata con respeto; siente que verdaderamente valora su trabajo y le valora a usted? ¿Tiene alguna prueba de que su mando se apoya en usted y lo reconoce abiertamente?
11. ¿Con qué humor se encuentra?
Nuestros estados de ánimo varían como también oscila nuestro humor, si bien lo normal es que dichos cambios de grado sean, por lo general y a excepción hecha de acontecimientos especiales, moderados.
¿Cómo suele sentirse, con buen o con mal humor? ¿Dicen de usted que es un malhumorado o le tienen por persona muy agradable? ¿Se nota irritado en el trabajo porque hay ‘cosas’ que, con toda razón, le sacan de quicio? ¿Se encuentra de malhumor, pero no sabría decir en concreto por qué? ¿Es usted de los que son tildados de ‘malas pulgas’? ¿Se saludan amablemente entre compañeros? ¿A la hora del café prefiere cruzar de acera para no toparse de bruces con gente que considera indeseable o maleducada? ¿En ocasiones se altera y pierde los modales? ¿Es usted es un ejemplo de persona equilibrada y de moderación para quienes le rodean?
13. ¿Y los fines de semana?
¿Reconoce que los fines de semana le entusiasman y que al término de los mismos le entra un ‘bajón’? ¿Los domingos por la tarde alberga la fantasía de no tener que ir a trabajar los lunes? ¿Se le pasa por la cabeza buscar alguna excusa para no ir a trabajar el lunes? ¿Los domingos se suele acostar más bien pronto o más bien tarde?
12. ¿Ha aprendido a conciliar?
Dígase con absoluta sinceridad si invariablemente no tiene hora de llegar a casa, sea cual fuere la causa con la que se justifica, y si reiteradamente su jornada supera con creces las ocho horas. Si es así, quizá debe usted olvidarse de los párrafos anteriores y puede que le viniera bien asociarse a trabajadores anónimos por si ello le ayudara a desintoxicarse, pues créame, más saludable me parece tomarle adicción a la vida (se sobreentiende que ello afecta a todas sus dimensiones)
© jvillalba
Oí hablar del trabajador M3 por primera y última vez en 1996. Fue a Luis Huete a quien le escuché adjetivar la inicial de motivación con una escala de tres grados. A raíz de ello, definí mi propio esquema de clasificación.
Trabajadores M1, aquellos que acceden a empleos y ocupan puestos, pasan sin pena ni gloria, aprenden lo justo, “van a trancas y barrancas”, como mucho son capaces de salvar el tipo y, por más que hagas, suelen mostrarse ajenos al proyecto. Trabajan con desgana, probablemente malogrando los inputs que reciben y generando outputs de baja calidad que inevitablemente suponen reprocesos. Antes o después, terminan creando malestar a su alrededor y suelen ser de quienes, cuando no mal, no hablan bien los clientes. En conclusión, suponen un lastre y significan un riesgo reputacional.
En el segundo escalón, el más abundante, se apalancan los trabajadores M2, cuyo ejemplar más característico lo constituye el “mercenario”, aquél que trabaja para el mejor postor, que valora el dinero como principal indicador de la importancia de su trabajo, y que trabajan con independencia del patrón que les dirija, la ideología a la que tengan que servir y la misión que se les encomiende. Suelen ser trabajadores obedientes, escasamente participativos, poco creativos, aunque en su mayoría cumplen, pero nunca más allá del exigible, de lo pactado en el ‘acuerdo’. Son trabajadores de fortuna, algunos de ellos con un historial de rotación ‘maquillado a lo americano’ (más de dos ó tres años en el mismo puesto, anquilosa; cinco te hace bajar tu caché).
(Obviamente todos trabajamos a cambio de una contraprestación. Yo, el primero. Para que quede claro, declaro que no trabajaría a título gratuito. Naturalmente, hablo siempre a partir de unos mínimos garantizados que permitan vivir con cierta holgura, con dignidad y sin estrecheces, pero la cuestión de fondo está en lo que la nómina prime y en el peso ponderado que se le conceda a la cifra neta, supuesto lo antes dicho.)
Finalmente el menos abundante. Un trabajador M3 es un profesional automotivado, aquél que se esmera en su trabajo porque es un ‘artesano’ en el más exquisito sentido etimológico. El arquetipo es el artesano (ars-artis), ése que crea ‘productos’ con sus propias manos (artesanía), que siente un profundo respeto por la factura de su cuño y que disfruta rematando hasta el más mínimo y oculto detalle de su producto, ése que se reconoce en su trabajo, se esmera y se enorgullece del reconocimiento de sus clientes (cuya satisfacción se hace notar y se manifiesta espontáneamente).
El producto de su trabajo ‘no tiene precio’ (no podría pagarse un trabajo así) ni el emolumento económico es lo principal para quien disfruta a diario con su oficio.
Mirándolo así, bajo el prisma de un esquema reduccionista, -bien mirado- una empresa lo que tendría que proponerse es nutrirse de estos ‘zapateros artesanos’ cuya autoexigencia se erige en medida de la calidad, pues el patrón M3 de comportamiento es el estilo natural con el que todos hemos nacido y es la vida, las experiencias desafortunadas, una nefasta dirección de nuestro desarrollo –empezando por la familia- lo que termina provocando la pérdida de la ilusión y arruina el esfuerzo por seguirnos construyendo, en este caso como profesionales, pero también como personas.
No tengo duda alguna. Si les pregunto a las empresas qué clase de trabajadores prefieren tener en su nómina, el clamor será unánime. Luego algo habrá que hacer para dotarse de los mejores profesionales y conformar el mejor equipo; salvo que lo que se quiera sea perder el partido.
Anoche, leyendo la introducción de Enrique Dans a “Todo va a cambiar” (sé que me llego con algun retraso a esta lectura), me vino a la mente el concepto de trabajador M3 y, hasta titular este post, he de confesar que no tenía ni la más remota idea de lo que pudiera significar el sufijo “miso”.
“El Miso es un alimento fermentado, a base de soja, muy apreciado en Japón para elaborar una sopa muy apreciada por su sabor y propiedades medicinales.” (Véase también, Wikipedia).
Irremediablemente, alimento y sus propiedades me llevan a asociar el término con el Modelo Organizaciones Saludables, creado por Javier Fernández Aguado, y, por contigüidad, con las herramientas de diagnóstico desarrolladas por tatum en virtud del acuerdo de colaboración firmado con el primero.
Quizá las empresas debiéramos articular estrategias “miso” para aprovechar los impactos medicinales que éste alimento del espíritu tiene. Recordemos que no sólo de pan vive el hombre o, si se prefiere, que no sólo por lo dinerario rendimos los trabajadores –echen un vistazo a las últimas encuestas-.
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Me dirijo a los managers de las empresas, por ser ustedes, directivos y mandos, los responsables de la dirección de personas en el día a día y por ser la comunicación el principal instrumento a su servicio para dirigir, orientar, alinear, involucrar y motivar a las personas y, por ende, a los equipos de su dependencia. Luego ustedes son los actores esenciales en la construcción de las culturas corporativas y los principales impulsores de la moral de equipo en las organizaciones. Lo quieran o no, han de asumir que son o los principales agentes del cambio o su principal barrera.
La comunicación interna es un instrumento, nunca un fin en si mismo, que está al servicio de la estrategia siendo su principal objetivo influir en sus públicos para generar actitudes y conductas alineadas con los valores de la organización.
Por tanto, sus responsables, ustedes, son gestores del comportamiento organizativo y han de comprender que las personas trabajamos más y mejor si nos sentimos parte de un proyecto y de una organización.
Se trata de lograr unos efectos concretos mediante el aseguramiento del proceso por medio del cual la información que debe llegar, llegue a sus destinatarios, llegue en la forma y llegue en la cantidad que debe llegar y en el momento en el cual conviene que llegue.
Resumo en tres los principales efectos que persigue la comunicación interna: Informar, Motivar e Integrar. Sucintamente:
Informar sobre todo aquello que concierna a los empleados en tanto que personas, trabajadores y profesionales.
Motivar pasa también por exponer con transparencia y saber dar sentido a las estrategias de la empresa, dejando espacio para que cada trabajador pueda diseñar y emprender su propio “viaje del héroe”.
Integrar es un acto inclusivo que significa desarrollar el sentimiento de pertenencia a un equipo, a una organización, lo que requiere reconocer y transmitir la importancia que cada sujeto y sus contribuciones tienen para el conjunto y tener el acierto de hacerlas visibles.
La comunicación interna resulta fundamental e inevitable para lograr gestionar con éxito el cambio en las organizaciones, en las que ya nadie discute que es una necesidad fidelizar a las personas y propiciar cambios de comportamiento acordes con las necesidades estratégicas del momento. Sin involucración, no hay resultados.
En este escenario la principal herramienta de comunicación interna es el diálogo, los encuentros cara a cara, el contacto directo. La cercanía y accesibilidad. Éste es el mejor aliado de directivos y managers para lograr las finalidades que tienen encomendadas.
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Me temo que el grave problema que tenemos quienes trabajamos en las áreas ‘blandas’ de las empresas es el de la medición. Se necesitan datos para acreditarse ante un Consejo o para ejercer nuestra influencia en los comités de dirección.
Hablo de datos vinculados con el negocio, referidos a resultados, con reflejo en el balance y, cuando menos, que con visos de verosimilitud puedan hacer valer su contribución específica al impulso de la estrategia y de los resultados.
¿Cómo medir? Es nuestra sempiterna pregunta. ¿Cómo mejorar nuestros sistemas de medida? ¿Cómo afinar indicadores? ¿Cómo acercar nuestros ratios a los resultados contables?
Numerosas afirmaciones, aportadas por todos nosotros, como argumento de peso para defender la importancia de nuestra actividad adopta el formato de creencia.
Tomo el ejemplo de la que figura en la nota de prensa, motivo de los cuatro últimos post, referida por Javier Ayuso, director general de Unique en España, y que también suscribo: “La motivación es uno de los factores que más directamente repercute en los resultados y en la productividad de los trabajadores y, por tanto, de las empresas”.
La comunicación interna nos plantea el mismo problema, ¿cómo aislar los efectos de la misma y referirlos a resultados de negocio?
Mientras que no seamos capaces de soportar nuestras afirmaciones en datos relevantes, seremos tomados por apóstoles de una religión empeñados en una misión evangelizadora, suicida porque, de no contar con otros creyentes entre la dirección, siempre llevaremos las de perder en el frío juicio de los resultados ‘contantes y sonantes’, juicio en el que tampoco nos salvará el argumento de la reducción al absurdo: ¿qué sucedería o perderíamos si no tuviéramos o no hubiera o no hubiéramos…?
(Rellene usted los puntos suspensivos)
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Tarea compleja que no se basa en un simple repertorio de conductas de evitación, sino que descansa en una actitud contributiva y de servicio demostrada y demostrable, debiendo ser capaz a un tiempo de prestar especial y diferenciada atención al equipo y a las personas que lo integran en la totalidad de los roles que juegan, en la empresa y fuera de ella.
Misión que se materializa en hechos concretos y perceptibles, con significado, cuya principal vía de transmisión es la vivencia en interacción.
Se trata de hechos que abarcan desde los pequeños actos cotidianos hasta los hitos más destacados de la interacción humana en la empresa, lo que supone gestionar la heterogeneidad.
Un jefe podrá mandar, pero el ejercicio del liderazgo se demuestra estando al servicio del equipo y de las personas, ayudándolas, haciéndoles fácil lo difícil, facilitando, dando sentido a los muchos sin sentidos y contradicciones internas, alineándose con el equipo, apoyándole, defendiendo a sus miembros, representándolos. Dirá lo que quiera, pero a la postre la esencia del liderazgo está en el servicio al equipo y no al revés, como algunos todavía quieren creer.
Desengáñense, no somos dioses; como mucho podemos aspirar a ser nuestro propio motor.
Quien ejerza mando sobre otras personas ha de ser consciente de que dicha responsabilidad es un ejercicio inacabado en el que siempre ha de mejorarse, siendo ésta una posición que ha de revalidarse día a día, en el día a día.
Si no está dispuesto al sacrificio mejor sería (por su bien y en favor de su evolución psicohumana y familiar, créame) que tuviera las agallas de renunciar. Pero si quiere seguir adelante puede empezar considerando que:
- Podrá ganarse el respeto si da ejemplo –en toda la extensión de la palabra y de la liturgia laboral- y mantiene su ejemplaridad en el día a día, desdeñando prebendas y privilegios que otros se atribuyen por el hecho de ser ‘jefes’.
- Resultará creíble si se comporta –día a día- honestamente y sin aspavientos, dando la cara, y lo demuestra.
- Tendrá la oportunidad de ganarse la confianza si apoya, si facilita y si es capaz de dar sentido a su trabajo y al de quienes de usted dependan y si demuestra capacidad para orientar productivamente las actividades que encomiende.
- Se ganará el respeto si respeta primero y demuestra que verdaderamente le importan las personas en todas sus facetas y no como simples productores de su éxito. Y si en caso de éxito lo comparte.
- Podrá ser querido si se comporta como una persona normal, cercana, comunicativa, humana, con virtudes y defectos, pero ante todo si es honesto, y si sabe hacer el ejercicio de diferenciar entre la legalidad, lo formal, las realidades y lo justo; demostrando que también se interesa por sus congéneres más allá de las condiciones contractuales.
Si evalúa sus progresos y observa atentamente en su derredor, sabrá que aumenta su crédito cuando, por lo que haga y no por lo que diga, otros le erijan como modelo. Y si tiene el valor de querer saber qué nivel de liderazgo ha alcanzado podrá someterse a la máxima prueba: que, siendo libres de elegir, otros le sigan. Cuente cuántos y extraiga sus propias conclusiones.
También puede descargarse gratuitamente (cumplimentado un sencillo cuestionario) la guía Unique: “Conviértase en un coach”.
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Hace años que tengo la convicción de que pretender erigirse en el agente motivador de las personas no deja de ser un ejercicio de soberbia, pues no tenemos ni el poder ni la varita mágica para transmutar su psicología y convertirnos en su motor (/motivus/); sin embargo sí que podemos –aún sin darnos cuenta, o no queriéndonosla dar- ser agentes desmotivadores, y muy nocivos, para las personas y con miras al sano desarrollo y desenvolvimiento de un equipo.
Así las cosas, ¿qué les pido a mis ‘jefes’ y a mi empresa, o por mejor decir, a la empresa para la que trabajo?; principalmente que cumplan dos condiciones: (1) que me dejen trabajar y, cuando menos, (2) que no me desmotiven. La motivación corre de mi cuenta, no en vano yo soy mi motor, tengo mis motivos.
Con los años llegas a la conclusión de que la motivación es patrimonio privativo del sujeto (/autós/-/movere/), cuando menos de los sujetos adultos que somos quienes tenemos la responsabilidad de gestionar nuestras propias vidas y que nos ‘movemos’ por nosotros mismos; pero también sucede que hechos, acontecimientos, realidades y experiencias decepcionan, hieren, hacen marchitar ilusiones, agotan esfuerzos o defraudan.
¿No se han fijado ustedes en que, en determinados ecosistemas, los trabajadores funcionan mucho mejor, con más ánimo, en equipo, cuando los ‘mandos’ están ausentes?
¿No han visto fluir la comunicación horizontal espontánea ante la ausencia de ‘jefes’, entre equipos habitualmente distanciados en situaciones formales?
¿No se han percatado del surgimiento de comunidades de práctica, a exclusiva iniciativa de los propios trabajadores, en entornos laborales claramente deteriorados e institucionalmente ineficientes?
Si en la Facultad me preguntaba cómo motivar, hoy tengo el convencimiento de que mi mejor aportación a un equipo consiste en no incurrir en comportamientos que provoquen desmotivación en quienes de mi dependan y que mi mejor contribución –de lograrla- es ser un facilitador para la gente.
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A raíz de la publicación, en septiembre pasado, de la guía “Conviértase en un coach”, Unique Recursos Humanos España- USG People aprovechó para lanzar una encuesta sobre motivación de la que nos ofrece ahora los resultados obtenidos de 1000 respuestas de directivos y managers de empresas españolas, aportando luz en este complejo entramado de las relaciones en la empresa.
Dichos resultados han sido dados a conocer mediante nota de prensa, de la que hay que decir que se han hecho eco numerosos medios.
Según el mencionado estudio, nada menos que más de dos tercios (67%) de los directivos encuestados “reconoce que no sabe cómo motivar a sus trabajadores”.
El dato en si es revelador, pero lo que me gustaría saber no es tanto su capacidad para reconocerlo como conocer, una vez reconocido, qué acciones están emprendiendo para subsanar tal deficiencia confesa.
Me llama también la atención que el 30% “admita que los miembros de su equipo no están motivados”.
Ya que dicen ser conscientes de tal ‘bajón anímico’, la cuestión a plantearse es si han identificado las causas y qué planes de acción están acometiendo, en consecuencia, para corregir dicha disfunción o, incluso, si tienen o no capacidad para llevar a cabo aquellas acciones correctivas que hubieran planteado en el caso de tener capacidad para acometerlas.
Cuestión a examinar con mayor profundidad es la que indirectamente plantean el 16% de los mandos encuestados, quienes “confiesan no poder ofrecer una respuesta clara”.
¿Por qué? ¿No es una responsabilidad suya generar un clima favorable y alentar la moral del equipo que tienen asignado? ¿Pudiera darse el caso de que tengan atribuida una responsabilidad sobre la que no tienen autoridad para actuar?
El estudio también informa que un 54% de los directores o jefes encuestados “cree que sus empleados están motivados”; es decir, a una mayoría simple podría dársele un aprobado en la encuesta de Unique, lo que no resulta muy reconfortante y menos en los tiempos que corren.
Creo que podremos coincidir en que adentrarse en el fenómeno de la motivación y manejar los estados y resortes motivacionales plantea un debate que aún está sin resolver; prueba de ello es la falta de acuerdo en esta materia y el disenso axiológico que provoca, pues en la base del mismo topamos con la visión cosmológica que el individuo tenga, con sus creencias y valores.
© jvillalba
Unique ha remitido un correo bajo el Subject: “¡El entusiasmo…es el secreto del éxito!” en el que informa que “acaba de editar la guía práctica ‘Conviértase en un coach’ para directivos que se esfuerzan cada día por motivar a sus empleados”, en el que brinda la oportunidad de descargarse dicha guía, previo registro en formulario que, obviamente, les permitirá actualizar su base de datos de contactos.
Lo cierto es que, de primeras –ayer-, tuve problemas de acceso al vídeo (el que se reproduce en cabecera) y que, tras el registro en el preceptivo formulario no lograba identificar los vínculos de descarga, de manera que decidí escribir a Unique reportándoles lo que consideraba un error, a fin de que tuvieran ocasión de subsanarlo. Esta iniciativa motivó que tuviera ocasión de intercambiar varios correos con Cristina Pascual, Directora de Marketing de Unique, quien amablemente se aprestó a revisar la posible incidencia, anexándome un ejemplar de la mencionada guía. A resultas de ello descubrimos que mi navegador institucional incidía en un 66% en las causas del error y que el restante 33% se debía a un simple broken link que se reparó de inmediato. Lo importante de la anécdota, que ha imprimido un corolario de simpatía a otra intensa semana, es la reacción de Unique (léase de Cristina), pues no nos olvidemos que cuando un profesional da la cara ante un tercero quien está frente a él es la empresa que representa, a quien Cristina ha dejado en alto lugar, posiblemente porque su trabajo, su empresa, la organización que representa, el papel que juega se conjuguen para hacer de ella una profesional (auto)motivada.
Con el prolegómeno trato de contextualizar el porqué de mi felicitación a Unique, porque, mediante dicha estrategia (lanzamiento de la Guía de Coach Unique) y con independencia de otras legítimas intenciones, Unique logra agendar en la actualidad de los managers cuestión tan trascendental como es la sensibilidad de éstos por el lado humano de la empresa. Nuevamente cobran actualidad las ‘habilidades blandas’. Y me parece importante, porque no me cansaré de repetir que “de la deficiente gestión de las áreas blandas se siguen las consecuencias más duras para las empresas”.
Y es que estamos –seguimos- en crisis. ¿No es esta una ocasión magnífica para reinventar la empresa? ¡Ya le digo, “la ocasión es como el hierro, hay que machacar en caliente*”! ¿No tendrá usted que atraer y retener el talento? ¿No tendrá que fijar usted más su atención hacia el que cada vez ha de ser el más importante grupo de interés? ¿No es un momento para conocer la propuesta de valor (EVP) de su organización; por poner el caso? ¿Ha evaluado la reputación interna de su organización? ¿Puede asegurar que se respira un clima animoso y fértil? ¿Ha transmitido y ha hecho abrazar un proyecto ilusionante a sus principales ‘socios’?… En fin, y es que el ciudadano del siglo actual ya es distinto; hemos cambiado. Y dicho cambio nos obliga a las empresas a reinventar la gestión de personas con, al menos, el mismo mimo y atención que dedicamos a la gestión de clientes, audiencia y mercado. Y con ello llegamos al abracadabra de la motivación… como resultado de una visión holística de la empresa.
Creo muy acertada la fundamentación de la guía que ofrece en el prólogo, en pocas líneas, Mercedes Elipe, Directora General Unique España, pues se dirige “… a directivos que quieran motivar a las personas que forman parte de su equipo”. Y fíjense que dice’ quieran’, que hace alusión a un acto volitivo que refiere una actitud. La cuestión a plantearse será qué hacer con aquellos que ‘no-quieran’, ¿ha de integrarse esta responsabilidad en sus DPT’s y, en consecuencia, medirse y exigirse? Mucho me temo que –en la sociedad de la conversación- el futuro de los managers pasa por trascender en sus evaluaciones de sus competencias técnicas y que los buenos resultados en éstas no se compensarán –como hoy sucede- con los malos en las otras. ¡Oiga, tome nota! Y es que “… en muchas organizaciones los directivos se olvidan del coaching”. Y es que no es más que la realidad; todos tenemos ejemplos a diario que lo confirman.
Pero también deben tener muy presente, aquellos que gestionan personas, que la motivación es privativa del sujeto y supera con creces las posibilidades de directivos y managers. Como mucho, pueden hacer dos cosas: la primera no desmotivar, que eso sí que lo pueden hacer, porque algunos, de hecho, son expertos agentes desmotivadores; la segunda, crear y administrar las condiciones naturales en las que las personas encontramos que un trabajo merece la pena, que un sujeto –igual a nosotros- se sabe ganar el respeto y la credibilidad, que un entorno resulta saludable, que una actividad enriquece y te hace progresar, que se cuenta contigo y, en fin, que somos únicos e importantes, por mucho que seamos prescindibles, como no podía ser de otro modo. O la Tierra hace ya tiempo que se hubiera parado y no habría hecho falta pararla para que algunos se bajaran.
¡Ah! Y recuerde: no todo es comunicación, pero todo comunica.
© jvillalba
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* José Hernández, en boca de Martín Fierro.
EVP Employee Value Proposition.
Las modas pasan, las tendencias permanecen.
Cuando hago uso de la metáfora pretendo introducir en la cuestión el ánimo, la intencionalidad, el por qué se aborda –por ensayo y error- la búsqueda de soluciones ‘mágicas’ en esta delicada y trascendental materia de la gestión de personas; la clave me parece que está en que no se da en el meollo de la cuestión y, por mucho que permanezcan determinadas fórmulas, no se dejan de ensayar nuevos abracadabras que ponen de manifiesto que no termina de funcionar el invento; es decir, que son insuficientes.
Es la continua égira de los CEO’s y managers en pos de los “olores del mes” (ya sabéis, fragancias… -no en vano los vendedores de perfume son vendedores de esperanza-)
Estar en ese camino significa que aún no lo hemos logrado. Así de sencillo.
[Insisto en ello] ¿No es verdad que estar en esa búsqueda es reconocer implícitamente que algo no marcha como debiera? Trabajar en pos de la igualdad significa reconocer que nos tratamos como distintos; o sea, que el agravio es una realidad.
[Abundando] ¿No debiéramos ser más innovadores a la hora de plantearnos en las empresas la cuestión clave: la falta de involucración o de motivación de la gente?
[Me repito] Muchas veces he oído eso de “vamos a motivar a la gente” ¿Es que no nos damos cuenta de que lo único que podemos hacer es no desmotivar, que ya es bastante? Y crear las condiciones para que la gente se sienta arte y parte. ¡Venga! No es tan difícil, pero exige dar muchos pasos en la dirección contraria a la que normalmente se sigue. No hace falta que sea más explícito (echen una ojeada a su alrededor)
A mi me importa la intención, lo que mueve a las personas -que son las que gestionan las empresas- sus referentes y los porqués… Y el largo plazo, no las soluciones a corto ni vistosas u obligadas porque las modas persistentes, que se convierten en tendencias, fuercen a tomar un camino que no es el que se declara en otros actos o hechos de empresa, que “A la fuerza ahorcan.”
Pero a estas alturas sabemos que eso funciona… ineficientemente (que “La cabra tira al monte”).
Finalmente, retomando la palabra “innovación”, ¿no resulta evocadora? ¿Habrá alguna ocasión en que confundamos lo evocativo con lo conveniente, que es lo que procede en cada momento y situación, lo conforme si tomamos como referencia un presunto ideal declarado en la visión estratégica de cada empresa?
© jvillalba
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P.D. Seguimos anclados en un modelo decimonónico de Management (The future of management, de Gary Hamel)
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