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¿Podemos mejorar los procedimientos de selección y retención del talento desde el hecho mismo de la contratación? [Artículo completo]

Publicado en el blog Con tu Negocio | 12.08.14)

Crear empleo es un distintivo que las empresas pueden aprovechar para incrementar su atractivo social. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 17.06.14)

Me parece poco, pero lo que si me creo es que cerca del 83% de los trabajadores españoles no se sientan comprometidos con el proyecto de empresa para la que trabajan. En la dirección, en las políticas, procedimientos y rutinas y en los directivos es donde hay que poner el foco para auditar la consistencia de la marca interna.

Si se cumple que, como dice Ricardo Alfaro, director de Recursos Humanos de Asepeyo y presidente de Aedipe Cataluña, “Solo el 17 por ciento de los empleados de una organización están activamente comprometidos, el 63 por ciento no está comprometido y el 20 por ciento están activamente no comprometidos”, me pregunto qué hacen directivos y gestores para asegurar la obtención de beneficios sostenibles. Obviamente suspenden, pues impera la visión a corto, ya es tradicional echar balones fuera (el abanico es amplio y las justificaciones profusas) y prevalece la defensa a ultranza de sillones y prebendas. Y qué porcentaje de ese cien por cien representan mandos y directivos –me pregunto-.

Lo ha dicho en Barcelona Cristina Prats, Directora de Seresco, el 14 de febrero, en el marco de unas jornadas organizadas por Seresco y la Asociación Española de Directivos de Personal Cataluña, bajo el sugestivo interrogante ¿Amor al trabajo?: “…sabemos que aquellas (personas) que se implican emocionalmente con ella (la empresa) son un 4% más productivos.” Insisto, me parece poco; mi experiencia personal en un proyecto de gestión del cambio, llevado a cabo entre los años 1995 y 1997, me informa que es mucho más y que fortalecer el entusiasmo de los trabajadores no es una quimera.

Admitimos que en España tenemos un problema de productividad. Y me parece cierto, pero ¿nos vamos a quedar ahí? A la crisis de valores de la cultura del ‘pelotazo’ le ha sucedido inmediatamente otra generalizada de baja profesionalización que en el sector servicios resulta notoria: numerosos trabajadores de diferentes facturas en funciones de atención al cliente, y por diferentes canales, dejan muy mal sabor de boca en ese momento de la verdad en el que se forja la experiencia del servicio. La rotación de clientes hoy es una verdad.

Pero al mismo tiempo argumentamos que es necesario incrementar la reputación para convertirnos en empresas más competitivas, como bien expusieron algunos ponentes, el 16 de febrero, en la V Jornada Anual del Instituto de Innovación Social de ESADE.

Obviamente lo creo, pero también que la responsabilidad social de las empresas ha de empezar demostrándose en su interior, en el trato con su grupo de interés preferencial, los trabajadores. De nada sirve, por ejemplo, implementar prácticas para reducir la  huella de carbono -y lucir la certificación- si no contamos con una propuesta de valor interna que fomente el entusiasmo, ‘enganche’ porque trae a cuenta y permita trabajar el compromiso de los empleados porque realmente merece la pena trabajar ‘aquí’.

Dicho de otro modo; sí a la RSE, pero primero dentro y luego fuera, que es como hay que construir el posicionamiento de una empresa: de dentro a fuera y no al revés.

© jvillalba

Damos por sentado que podemos atraer profesionales con talento a nuestras empresas, ¿pero es del todo cierto? Quizá los haya que no quieren trabajar en determinadas organizaciones. ¿O sí?

Es posible que nuestra situación, en España, haga que alguien que lo necesita se sume a cualquier propuesta de trabajo, pero ¿no hay alguna empresa, de la que tiene referencia, en la que no quisiera trabajar?

Es un acierto introducir los valores en los reclamos de empleo, como también hablar del alma de las organizaciones. Pero ¿y la ética? ¿Y la moralidad? Es verdad que tienen que ver con los valores, pero con suponerlo no basta. Además, la declaración de los valores es una cuestión que no tiene por qué implicar que realmente se apliquen. ¿O sí?

Creo que las empresas prosperarán más por el camino de la ética que por el de la inteligencia, conduciéndose rectamente y dando ejemplo por medio de líderes y directivos, a través de sus decisiones materializadas en actos de empresa, y que solo así podrán aspirar a edificar el compromiso, una relación de correspondencia que ni nace por generación espontánea ni se urde a expensas de la otra parte, ya que descansa en la complicidad.

En estos tiempos ya no me parece acertado poner el acento en el talento sin más; considero que en los procesos de reclutamiento y selección, pero también en los de evaluación, hay que asegurar primero la calidad humana de cuantos conforman una empresa dada y solo si se satisface esta propiedad o característica nos interesará pasar a evaluar su perfil competencial.

La integridad me parece esencial, una condición sine qua non, pero es cierto que insuficiente, pues también demandamos competencias y proactividad para trabajar, pero éstas últimas sin la primera pueden ocasionar un foco tóxico en las organizaciones cuando topamos con el “todo vale” de quienes no sienten escrúpulos. Ni tan siquiera bajo la premisa de los beneficios a corto es recomendable contar entre nuestras filas con gente sin conciencia; un desliz que se paga caro y cuanto más tarde más costoso resulta.

Me parece un reto interesante prepararnos para retener y atraer a las mejores personas, crear las condiciones para emocionar y conseguir que trabajar en y para determinada organización sea realmente un valor en si mismo. Un proyecto doloroso, costoso, que tiene nombre: gestionar la lealtad.

© jvillalba

En el día a día, la experiencia y el sentido común no pueden representar una base suficiente para armar una práctica de comunicación consistente, pues se precisa disponer de un paradigma al que referirse para poder articular un discurso coherente. Esta es la utilidad de definir un modelo, cuando menos un esquema, de comunicación que permita dar respuesta a los continuos interrogantes y al que poder referirse para posicionar responsablemente y en el tiempo el discurso de toda organización y con independencia de quién o quiénes ejecuten el acto comunicacional. Así lo veo.

Pero al ser la comunicación en las organizaciones una multifunción transversal corre el riesgo de diluirse entre numerosos actuantes, productores de relaciones y transmisores de información, tanto formales como informales, lo que impediría dotar a la función de comunicación de la identidad que precisa para poderla organizar, regular y coordinar.

Tal riesgo evidente me lleva a considerar la necesidad de crear una marca que permita dotar de identidad a la función de comunicación interna, única estrategia capaz de conferirle un significado diferencial, exhibirla y hacerla reconocible permitiendo discriminarla de otros sucesos y agentes actuantes. Es la forma de hacerla evidente y de cargarla de intencionalidad posicionando el eje central y su razón de ser.

Así, en el proceso de edificación de la función, además de la auditoría de comunicación y del estudio del inventario de canales, de la valoración del histórico de mensajes, del análisis de la cultura y del discurso, el estado de situación, el plan de empresa, la definición de políticas, la concepción de procesos, la fijación de protocolos y el establecimiento de rutinas… no podrá omitirse, en las primeras fases, la formulación de la marca de comunicación interna que, obviamente, deberá guardar estrecha relación con el pensamiento estratégico de la organización a la que sirve y tendrá que concebirse y articularse en armonía con los intereses del grupo de audiencia al que se propone aportar valor.

Un ejemplo de marca de comunicación interna podría ser el adoptado por DKV: ‘Estamos conectados’; slogan tal vez ni muy original ni exclusivo, pero que fue implementado tras votación popular de las propuestas obtenidas seleccionadas en concurso interno, fue orquestado mediante llamativa campaña interna, alude a los cuatro conceptos clave que representan los ejes de posicionamiento de DKV en materia de comunicación: (1) involucración de todos sin excepción (todos conectados) o corresponsabilización en la producción de la comunicación en el seno de la organización, (2) transversalidad o co-dirección de la comunicación, (3) implicación de la dirección y (4) participación; se asienta en los tres conceptos-clave a partir de los cuales se desarrolla (Participación, Compromiso y Confianza) y, según su visión, contiene los cinco atributos que les interesa destacar: las personas, las conexiones entre ellas, la integración de las personas en el sistema, el respeto a la diversidad y la creatividad.

Un proceso que, en su día se decidió abordar, se quería acometer de verdad, se dotó de recursos y de presupuesto ad hoc, contó con la implicación de la dirección, involucró a los artífices de la comunicación, resultó modélico y representa la base para seguir trabajando en la acreditación de una función que ya la mayoría de los actores empresariales admite que es estratégica.

Así, para asegurar formalización de un modelo de comunicación interna se precisa dotarle de una identidad de marca que permita hacer visible la función y gestionar las percepciones que de la misma se puedan tener actores y público.

© jvillalba

Eugenio de Andrés ha abierto, en rrhh y personas, un nuevo e interesante debate titulado “La Comunicación 2.0 y los Sindicatos” en el que he compartido tres cuestiones que no me resisto a reproducir en Caminante.

Hay tres cuestiones que me gustaría compartir_

1. Derecho legalmente reconocido.

En primer lugar la RLT tiene derecho, por ley, a contar con un espacio de información/comunicación/difusión de sus contenidos en el ejercicio de su representación, lo que significa que tal derecho no puede hurtarse y es imperativo habilitarlo. Cuestión distinta será cómo se articula.

2. Grupo de interés con liderazgo de opinión

Seguidamente diré que no comprendo cómo todavía se puede concebir a los ‘sindicatos’ como un elemento separado de los intereses de la empresa. Es un punto de vista tribal, más propio de mentalidades que interpretan el mundo, y los pequeños ‘mundos’, como el de la empresa, por ejemplo, dividido en dos: buenos y malos. En psicología esta visión se denomina esquizoparanoide.

Me parece que ya es hora de pensar también en los representantes de los trabajadores como un grupo de interés que conforma un posible liderazgo de opinión que puedo integrar en mi estrategia de gestión de personas.

Si la gestión es óptima, ¡vaya ‘de matrícula de honor’!, ¿qué puede temerse? Ahí es donde radican las luchas de poder y la falta de transparencia, en el suspenso en gestión.

Me parece que el problema de fondo es que, en realidad, hay una distancia insuperable entre la influencia positiva y la manipulación. Los representantes legales de los trabajadores son –sin duda para mí- los mejores colaboradores con los que puedo contar para reforzar mi marca interna, incluso para innovar en EVP (propuesta de valor diferencial). No son el único aliado, desde luego, pero si una fuente de monitorización y unos contribuidores valiosos para aprovechar la inteligencia colectiva al servicio de la gestión de personas.

No creo que este punto de vista sea paternalista, sino que está orientado a fomentar lealtades -egagement- (léase productividad; pronúnciese eficiencia; tradúzcase por sostenibilidad).

3. La plataforma son las personas.

No son las herramientas, ni las presociales ni las 2.0 -que hay para todos los gustos y finalidades-, lo que más interesa poner en servicio o al servicio de… Inviertes; y las tienes. Pero no se trata de eso. Lo que verdaderamente importa es la visión y su estrategia y con qué actitud se llevan a la práctica y se articulan las relaciones, en el día a día, integrando en el beneficio de la empresa (es decir, de todos nosotros) a todos sus actores y aconteceres –y entre ellos a representantes legales y sus discursos, para crear futuro.

La Quinta era (2.0) lo que ha puesto en nuestras manos no son simples herramientas, sino un canal multi-plataforma, ubicuo, móvil, escalable, on&off, social en una realidad hiperconectada y ‘desintermediatizada’. Ponerse de espaldas a la realidad es sencillamente negar la evidencia.

La empresas (quiero decir los CEO y comités de dirección) tienen en su mano la posibilidad de aprovechar esta potencialidad o de empobrecernos a todos (aunque no lo quieran reconocer, la última palabra no es la suya ;-)

© jvillalba

Ayer mismo, so pretexto de la publicación en Expansión de un artículo (El clima laboral no llega al notable) referido a los resultados de la encuesta Great Place to Work, según la cual el entorno laboral español obtiene un 6,4 de media, un responsable de recursos humanos -de una conocida empresa de distribución- me comentaba que en su opinión “la gente está harta de que se le pregunte”, considerando, por su parte, que ya está bien de encuestas e interrogatorios que no hacen más que hostigar a la plantilla.

Su planteamiento me sorprendió sobremanera en aquella comida, pues creo que la gente en general estamos, precisamente, deseando que se nos pregunte, prestos a hacernos escuchar y predispuestos a participar, por lo que seguí –suspicaz- entregado a una charla coloquial entre colegas, sin demostrar otra pretensión y haciendo que me concentraba en cortar la carne que había pedido.

En efecto, habían realizado el ‘Great’, acababan de terminar la evaluación anual, estaban preparando una encuesta interna, tenían que revalidar la certificación efr y estaban en pleno proceso de captación de ideas de mejora, así como también terminando el ejercicio, forzando la consecución de objetivos, cerrando los presupuestos para 2011, recabando las propuestas de objetivos para el año siguiente, identificando las necesidades de formación… En fin, ‘cargaditos’ de actividad. Y entre tanta exigencia, encuestas y más encuestas.

Mi interlocutor se quejaba amargamente de tener que pelear a brazo partido con los directores de otras divisiones y departamentos porque tales encuestas no solo no eran prioritarias sino que distraían y restaban capacidad a su gente y, además, no servían para nada.

Aquí llegamos al fondo de la cuestión. ¿Para qué sirve encuestar a la plantilla si luego no sucede nada?

No me lo podía creer; hay empresas que invitan a sus trabajadores a participar en procesos de generación de información, que obtienen datos, los explotan, generan conclusiones sobre los asuntos encuestados y se limitan a redactar un informe para la dirección sin que se siga plan de acción alguno ni se informe a los participantes de los resultados.

¿Alguien en su sano juicio puede pensar que con dichos antecedentes las personas quieran decir algo?

Un proceder tan singular, en términos de comunicación interna representa frustrar expectativas, es una tomadura de pelo, significa un  abuso de autoridad manifiesto y es una auténtica falta de respeto. No es de extrañar que la gente se oponga, en tales circunstancias, a participar en proceso alguno de obtención de información. Lo menos que los trabajadores pueden pensar es “¡Anda y que les zurzan!”.

¿Qué resultado arrojaría el ‘Great’ en esa empresa? ¿Qué porcentaje de trabajadores habrá participado en el sondeo?

La información no se busca para trazar una pirueta estética en la ‘fachada de la quinta nube*’, al menos en las empresas, sino para conseguir un fin determinado. Aquellas encuestas que vengo mencionando albergan un propósito común, que no es otro que conocer el estado de situación, seguramente para revalidar las prácticas conformes y corregir aquellas que no lo sean mediante la determinación de las causas que las originan; proceso que suele terminar desembocando en uno o varios planes de acción que persiguen mejorar la situación que se considera anómala o perturbadora para los fines de la empresa, que siempre es, en último extremo, la consecución de beneficios.

Este proceso exige cuidar las fuentes de información, para lo que resulta imprescindible generar una experiencia de obtención de valor que compense el esfuerzo de reflexionar objetivamente para cumplimentar una encuesta o para aportar ideas de mejora.

Necesariamente, entonces, resulta imperativo devolver los resultados de su esfuerzo a los participantes y permitirles constatar que su contribución ha servido para algo, pues, a la luz de los resultados, se seguirán acciones que tienen el compromiso de corregir las deficiencias detectadas. Conseguirlo, demostrar que se mejora por esta vía es la única posibilidad de acreditar estos procesos de participación en la empresa, cuya ventaja secundaria, y no por ello menos importante, es dar ocasión de integrar estas conversaciones de mejora en el diálogo interno general, lo que permitirá gestionar una cultura de equipo (participación) e ir creando marca.

© jvillalba

* Como hiciera en los años 70 el colectivo de psiquiatrizados en lucha de Madrid.

No entendería la conclusión del estudio que sostiene que “La conciliación es la herramienta principal para fomentar el compromiso empresarial” si no fuera porque los autores se toman la licencia de ampliar el alcance del concepto a cinco variables constitutivas de la marca interna, generadoras de vínculos emocionales de pertenencia, permanencia y correspondencia.

El pasado 26 de octubre, el Observatorio efr* lanzó una afirmación que, no siendo nueva, conviene refrescar “El compromiso del siglo XXI se escribe con C de Conciliación”. Afirmación que se fundamenta en el estudio del mismo título, que puede descargarse ingresando en Tatum-publicaciones.

Según los autores, “el 80% de los trabajadores no se siente comprometido con su empresa”, dato más que preocupante para quienes creemos que el compromiso es uno de los principales motores de las organizaciones y para quienes opinamos que en la involocración de las personas se haya la piedra filosofal del arte de la dirección de personas, cuestión que tiene que ver con otra de las conclusiones del estudio citado, que sostiene que “Uno de los factores clave en la falta de compromiso es la actitud del jefe con sus equipos”; lo que equivale a decir que los mandos en general y los mandos medios en particular son determinantes en la moral de los equipos.

Abundando en las principales conclusiones, “Las mujeres, los mayores de 45 años y los trabajadores de base son los menos comprometidos con su empresa”, tres grupos que requieren especial atención. Y no en vano, pues:

Las mujeres en general, quizá porque en nuestra sociedad, de la que siguen siendo piedra angular (¿por qué no lo reconocemos de una vez?), se les exige una especial identificación, y en primer lugar, con un rol al servicio de la familia, y han de ingeniárselas para compatibilizarlo con su profesión. Condición o desventaja que no lastra el trabajo de los hombres.

Los mayores de 45 años, entre los que también ha de haber mujeres, tal vez porque, con una experiencia de más de una veintena de años, nos encontramos en una posición de privilegio para darnos cuenta y reconocer, nos pese o no, que las empresas, haga usted lo que haga y lo haga durante más o menos años, no se casan con los trabajadores, estableciéndose, por tanto, una relación de desequilibrio que el tiempo va situando en el lugar que le corresponde.

Y es que las empresas –mejor haría en decir las generaciones de directivos que las dirigen- tienen un acervo cultural sesgado, una historia incompleta, que se nutre de mitos, simbolos, iconos y personajes entre los que no figuran las pléyades de trabajadores que las hicieron posibles.

Finalmente, como les corresponde en toda ocasión menos en dos (recortes de plantilla o de salarios), los trabajadores de base porque habitualmente sucede que son los menos cotizados y, por ende, a los que menor atención y cuidados se dispensa.

El compromiso organizacional alude al grado de identificación de las personas con un proyecto dado, por lo que cabe suponer que el esfuerzo, la entrega y la pasión invertidas en el proyecto serán proporcionales al grado de compromiso logrado. Sin embargo, tal y como señalan los autores, “La mayoría de las organizaciones no tienen un modelo eficaz para medir y mejorar el compromiso de sus profesionales”; lo que es lo mismo que admitir que la gestión del compromiso es prácticamente inexistente.

Un diamante, el del compromiso, en el que la empresa de hoy ha de poner toda su atención si pretende hacerse con una historia en la que merezca la pena invertir.

© jvillalba

* Constituido por Fundación Másfamilia, Tatum, Fundación Adecco y Análisis e Investigación.

Por lo general –como no podía ser de otra manera-, todas las empresas están muy sensibilizadas hacia los mercados en los que operan y, naturalmente, hacia el público y sus clientes. Nadie duda ni pone en tela de juicio la importancia del marketing, pero pocas -o muy pocas- son las que también se orientan a la ‘pe’ de Personas y destinan esfuerzos para desarrollar y retener a su grupo de interés interno; pocas, muy pocas, prestan atención a su Marca interna. Pocas, a penas algunas, desarrollan un plan de comunicación interna alineado con el plan de negocio.

Capitalizar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, aplicadas al branding interno, pasa primero por ser modestos, no tomárselo como una simple operación de maquillaje y reconocer que tenemos mucho que aprender de otras disciplinas mucho más evolucionadas que la comunicación interna, para poder adaptar los logros de aquellas a favor de ésta, focalizándose en la gestión de personas. Se quiera o no, somos –las personas- la condición principal y sine qua non para impulsar a las empresas. Sin los trabajadores, sobran las empresas.

Es verdad que en la Nueva Economía representa una ventaja competitiva ser capaces de atraer clientes para ser los primeros en conocer sus necesidades y tener la opción, antes que otros, de diseñar y producir para satisfacerlas, consiguiendo colonizarles mediante una propuesta de valor diferencial, innovadora y evolutiva para que sea sostenible en el tiempo. Pero también es una realidad incuestionable que sin personas convencidas, que apoyen y respalden la estrategia de la empresa, no se puede hacer. Los trabajadores somos únicos e irrepetibles, por mucho que nos sustituyan, por mucho que se prescinda de alguno de nosotros; por lo que la verdadera opción diferencial descansa en las personas, en los equipos, que tampoco se pueden copiar (¡Aviso para navegantes!: no se pueden copiar, pero atraer y retener, sí).

Y así como los profesionales del nuevo marketing predican que el éxito radica en la CEM: la gestión de la experiencia del cliente (customer experience management); mucho me temo que, como bien explica Pere Rosales, hoy, una estrategia –incluida la digital- únicamente tiene un camino posible: “De dentro hacia fuera”. Cualquier acto y comportamiento de empresa depende de las personas que lo ejecutan, lo que significa que o gestionamos la experiencia de los trabajadores con relación a la marca interna o, al igual que los prosumidores retiran su confianza, ellos nos retirarán su lealtad.

Si a la Comunicación Interna se le ha otorgado -por ahora-, en las empresas españolas, el papel del pariente pobre, a los trabajadores españoles nos ha tocado -por el momento- ejercer el rol de La Cenicienta entre los stakeholders.

Pero fíjense ustedes, tengo por cierto que la Nueva Economía –la del conocimiento, la de la atención, la del talento, la de la información…- irá dando al traste, por imperativo categórico, con estos viejos usos o abusos o malos usos de recusos tan frágiles como escasos: la credibilidad y la entrega.

Cuando comprendamos que en nuestras viejas ‘entendederas’ reside el principio de nuestra deseconomía, seremos realmente capaces -y no solo por esnobismo- de cambiar de paradigma para establecer estrategias de productividad y de éxito y quizá empecemos a buscar a quienes también les corresponde calzar el zapato de cristal, empezando por dar carta de naturaleza a las personas en las empresas.

© jvillalba

Con fecha de 23 de febrero, llegó por primera vez a España, el estudio Employer Branding: cuando la percepción puede convertirse en realidad” –realizado en el verano pasado, mediante encuesta on line- que “analiza el atractivo laboral de las empresas percibido por el público general” y realizado por Randstad, sobre una muestra nacional de 10.000 empleados potenciales.

Quedándome en la superficie de los resultados, no me sorprenden los cinco primeros factores; como tampoco las conclusiones del estudio que tiene el valor de confirmar realidades que nos atañen muy directamente, tanto como empleados como empleadores.

Seguridad laboral a largo plazo.

Ésta parece una característica íntimamente derivada de la crisis económica y de la siega de puestos de trabajo a que nos han conducido las supuestas estrategias de gestión anticrisis; amenaza que aún hoy no se ha disipado.

Hubo un tiempo en que la rotación externa no sólo estaba bien vista, sino que era tomada como un indicador de la valía del trabajador postulante de una nueva oportunidad profesional. Recuerdo especialmente la década de los 80 y la gran agitación del sector informático por aquél entonces.

Hubo, en cambio, otras épocas, las de nuestros abuelos y padres, por poner el caso,  en las que permanecer en una empresa “toda una vida” era una distinción que se equiparaba con lealtad profesional y se le confería el valor de la experiencia.

Hoy, cuando una moda americana, importada por la industria del management, hace agua en la población, tanto el valor del trabajo asegurado en el largo plazo –lo que permite planificar la propia vida- como el ideal de desarrollar una carrera profesional en el marco de la propia organización recuperan una expectativa que agrega valor a empleado y empleador.

La visión externa, la incorporación de otras experiencias, la adquisición de otras formas de hacer, son posibles sin tener que verse obligado a buscar nuevo empleo para incrementar un currículo en el que cabe la posibilidad de que no haya habido tiempo suficiente para asimilar las bondades que todo cambio representa.

Con ello ni niego la mayor mi me atengo a la menor.

Mejores sueldos.

Hace años abordé un experimento clásico de motivación en la industria del calzado en Arnedo, con mandos medios industriales que me discutían que el salario era el principal motor en su sector, tradicionalmente mal pagado.

La retribución salió en segundo lugar y el reconocimiento en el primero. No se lo creían, pero terminaron admitiendo que no había trampa ni cartón. Y es que con la gente se puede trabajar si vas de frente y demuestras que las personas te importan, cuestión que, por mucho que se diga, no termina de calar en el ánimo de las empresas o, mejor diré, de algunos directivos que son los que implementan las políticas.

En mi trayectoria he conocido numerosos ejemplos de ejecu-divos que adoptaron argucias para incrementar su retribución, ya fuera vía promoción externa, ya bajo la demanda de incremento ante la ‘amenaza’ de mudar a la competencia. Estrategias fallidas, porque algunos no agotaron su primer año en la nueva misión y otros, que incrementaron su salario, fueron sustituidos en cuanto fue posible ‘recambiarles’. ¿Cómo puedes seguir confiando en esta clase de trabajadores? El tiempo nos pone a cada uno en nuestro sitio; no lo duden.

No creo que la aspiración de mejorar la contraprestación salarial sea un deseo reprobable, por el contrario me parece absolutamente lícita, máxime cuando las encuestas de retribuciones en España no nos caracterizan como un país por encima de la media en prácticas retributivas y en el que, me atrevería a decir mayoritariamente, el concepto de equidad interna no es consistente.

Esta encuesta abarca una muestra constituida por la población general (estudiantes, desempleados y trabajadores en activo) y es sabido que los salarios en España no se caracterizan por ser de primera fila. Además, si tenemos en cuenta que las PYMES son las mayores productoras de empleo, podemos pensar que un porcentaje significativo de la muestra de trabajadores se encuadrará en dicho segmento, que tampoco es el que mejor paga.

Cuando casi nadie estudiaba un master en España, dicho título representaba una distinción curricular; hoy muchas promociones de estudiantes de posgrado –y también doctorandos- son estudiantes que, a falta de un empleo digno, prolongan sus estudios en espera de una oportunidad; aún sabiendo que dicha educación superior aporta mayor background si ya se afronta con una experiencia profesional a las espaldas.

Así, las ofertas de las escuelas de negocio han cedido al argumento de que dos años de estudios equivalen a algún año de experiencia, por lo que me he encontrando con licenciados, demandantes de primer empleo, que ya de entrada requerían una retribución inicial pretendiendo hacer valer una experiencia práctica que no poseían, pues así se lo habían vendido en su escuela de negocios.

No todo es bueno ni es malo, pero si que hay una medida de equilibrio y realidad que no puede perderse. Y si la gente trabaja debe poder vivir normalmente, dignamente, con el solo fruto de su trabajo y de sus ahorros; luego un trabajo digno debe poder permitir alguna capacidad de ahorro, por mínima que ésta sea. Cuestión distinta es el grado de endeudamiento que el trabajador asuma sobre la base de su capacidad de ahorro.

Ambiente de trabajo agradable.

¿A quién le gusta acudir a trabajar en una empresa con mal ambiente? Siendo éste un activo, quizá no se cuide lo suficiente.

Entre mis antiguos clientes, recuerdo una multinacional inglesa, puntera, que despidió al director general para España por haber obtenido malas puntuaciones, por segundo año consecutivo, en la encuesta de clima anual. Aunque los habrá, no he conocido muchos más casos como éste, que me parece ejemplar. Cuando menos representa un hecho que acredita un verdadero interés de la matriz por el buen ambiente.

Conciliación del empleo con la vida privada.

Este ítem me recuerda a las aportaciones de Richard Florida sobre la Creative class.

No sólo ha cambiado el mundo y no únicamente la forma de hacer negocios, la población, las personas, también hemos cambiado, aunque parece que no lo recordamos ni adaptamos nuestras estrategias de gestión de personas a estas realidades. Y es que en la actualidad las personas valoramos el tiempo, nuestro tiempo, pero también un trabajo que nos atraiga y nos suponga un desafío, buscamos un lugar para vivir que también sea un reto y un sitio en el que podamos ser nosotros mismos y ello supone un tiempo para trabajar y otro para realizarnos fuera del trabajo, además de para atender otras responsabilidades que conforman nuestra forma de vida.

En esta demanda parece que las mujeres nos sacan también la delantera; como también en la preferencia por un ambiente de trabajo agradable, el atractivo de la seguridad laboral a largo plazo y la expectativa de mejores sueldos. Todo lo cual es absolutamente lógico y pone nuevamente de manifiesto algunas de las diferencias existentes y anacrónicas en desfavor del sexo que mueve el mundo.

Perspectivas de futuro.

Resulta necesario unir esta demanda con la primera, pues a mi entender son complementarias e inseparables. Y ya lo dí a entender antes, permanecer de por vida en una empresa puede anquilosar o enriquecer si la empresa es capaz de ofrecer, a quienes lo merezcan por propios méritos, la oportunidad de desarrollar –como en la parábola- los talentos de partida.

Aunque la magia de los anglicismos parece que tiene más fuerza entre los mentideros de la España empresarial que la propia gramática española, les recomiendo que revisen las conclusiones de este interesante estudio, que les puede arrojar luz sobre el propio posicionamiento de su marca interna y el gancho de su propuesta de valor.

Es posible que las diferentes perspectivas estimulen la elaboración de hipótesis con las que establecer planes de trabajo en materia tan delicada como es el aseguramiento del futuro de las empresas sobre la palanca estratégica que representa su propio grupo de interés interno.

© jvillalba

[Ver nota de prensa]

Autor

Javier Villalba

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  • ¿Y si seguimos el ejemplo del colibrí? 1 septiembre 2014
    “La acción más pequeña vale más que la intención más grande”. (L. Elsenberg)   Como profesional dedicado a las comunicaciones internas, ¿cuántas veces te han preguntado para qué trabajas en una actividad poco común o escasamente conocida, y que, al final, apunta a resolver algo que siempre fue y seguirá siendo un problema en las organizaciones? Independiente […]
    Maximiliano Bilella
  • El comunicador interno como catalizador de la escucha 8 agosto 2014
    “Cuando un empleado se siente escuchado, su predisposición será positiva“. Unas cuentas veces he mencionado en el blog, incluso he sido bastante reiterativo, que la función de Comunicación Interna debe promover instancias de diálogo que permitan que los líderes y la organización tomen conocimiento de las necesidades, intereses y expectativas de los empleados […]
    Maximiliano Bilella
  • Nueva reunión de la Asociación Argentina de Comunicación Interna en su Sede de San Juan 10 julio 2014
    Ya tiene lugar y fecha de realización una nueva reunión de la Asociación Argentina de Comunicación Interna en su sede de la provincia de San Juan. Día: Martes 15 de julio Hora: 18 hs. Lugar: Obispado de San Juan (Mitre 250 Oeste, entre Catamarca y Sarmiento) En esta ocasión, la Lic. Virna Vinader -Responsable de […]
    Maximiliano Bilella

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