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Una directiva me contó que al hacerse cargo de un nuevo equipo, o incluso al incorporar a un nuevo colaborador, aplicaba una práctica que aprendió de su primer jefe, años atrás, cuando inició su carrera en una empresa norteamericana. Hoy, dicha directiva se sienta en la cúpula de una empresa internacional.
La que llamaré “Karen Thomas”, cada vez que iniciaba una nueva etapa con un equipo, al término de su presentación y declaraciones otorgaba a cada miembro un “mistake ticket” diciéndoles que les confiaba “un vale por un error” para que pudieran realizar su trabajo sin temor a equivocarse y, si llegaba el caso, para que tomaran la decisión que creyeran más conveniente para los intereses de la empresa.
Cuando alguno de sus colaboradores cometía un error en el ejercicio de sus responsabilidades, tras analizar y debatir el suceso, “Karen Thomas” le demandaba la entrega del vale que condonaba las supuestas consecuencias que se derivaban del error diciéndole:
“Como hemos acordado, has cometido un error y ahora lo sabes. También sabemos cuál hubiera sido la decisión más correcta. Por sus repercusiones, considero que este error vale un 50% de tu ticket. Valora esta situación y aprende de ella. Quiero que sepas que creo en ti y que de ti espero que hagas bien tu trabajo. Todavía tienes una reserva de confianza. Adminístrala y toma con acierto las decisiones que debas tomar. Si necesitas algo de mí, dímelo.”
“Karen Thomas” es una directiva respetada, que está muy bien valorada por todos sus colaboradores, pero también entre sus iguales y por sus superiores.
Deja margen para actuar, resulta accesible, se concentra en los resultados sin olvidar ni las formas ni los medios y sabe extraer enseñanzas de los errores. Al decir de quienes la conocen, tiene un estilo de dirección flexible, respetuoso con las personas y estimulante, incitando a sus colaboradores a la acción, ganándose su confianza e impulsándoles a dar lo mejor de si mismos; pero -como digo- en un entorno de exigencia natural, tanto con los compromisos asumidos como con los resultados de las unidades que dirigen sus colaboradores y sin menoscabo de un estilo de relaciones abierto, natural y de cierta cordialidad.
No me imagino a muchos directores entregándoles un “mistake ticket” a sus colaboradores más directos. ¿Por qué será? Todavía las empresas españolas son mayoritariamente masculinas, cuando no machistas; en las primeras imperan los rictus fálicos, en las segundas las conductas cargadas de testosterona. Y de la misma manera queda patente en otras muchas manifestaciones sociales. Sin embargo parece evidente que nuestros sistemas de gestión no progresan, o lo hacen muy lentamente; lo que me hace pensar que los negocios necesitan otro enfoque, quizá otras fórmulas de dirección menos falocéntricas, más plurales, donde el encuentro entre testosterona y prolactina sea posible lejos de representar un desencuentro, una lucha, una competencia desleal por la primacía del género. Necesitamos ir de la mano y enriquecernos incorporando ambas visiones. La asunción de diversidad también abarca la aceptación de lo masculino en convivencia con lo femenino.
No creo que a estas alturas alguien me niegue que mayoritariamente las mujeres en su conjunto no estén dando sobrados ejemplos de que su visión suma y cuenta, multiplica, consigue resultados donde otros no los obtuvieron antes y tampoco se me negará que, en conclusión, su concurso en las empresas y en la vida social no solo es cuestión de cuotas, sino imperativo y necesario.
Ejemplos hay, por supuesto, para bien y para mal. Como también en el caso de los hombres; sólo que siendo nosotros más numerosos en los puestos directivos tenemos más ejemplos de los que avergonzarnos.
Por suerte percibo cada vez con más fuerza, y por derecho propio, la presencia femenina en las empresas y en la sociedad.
Creo que por ética, y no tanto por estética, reivindicar la presencia femenina en los puestos de mando de las empresas es un servicio que podemos y debemos prestar para conseguir renovar los modelos de negocio, contar con una visión renovada y hacer del trabajo una experiencia más enriquecedora.
© jvillalba
El cliente no siempre tiene la razón; pero si la tiene, désela sin dudarlo.
¿Quién no se ha sentido víctima alguna vez de la prepotencia, o del abuso o del mal trato o de la descortesía o de la desatención de alguna empresa grande o pequeña, pública o privada? ¿Quién no conoce un caso de malestar de algún cliente desencantado?
Situaciones como las que aludo son conocidas por todos, como también es más que probable que antes o después las hayamos experimentado en propia carne: cobros indebidos, incumplimientos de promesas -publicitarias o de la palabra dada-, ardides ocultos en letra pequeña, incumplimiento de plazos de entrega o de obra, demoras en la prestación de servicios, reclamaciones desatendidas, quejas desoídas, silencio administrativo, simple falta de respeto y, en el mejor de los casos buenas palabras sin otro resultado tangible.
De la misma manera que hemos experimentado una pérdida de valores en la vida social la carestía de ejemplaridad también está presente en el diálogo de sordos que se produce entre empresas y consumidores, un diálogo que se hace poco menos que imposible cada vez que un cliente descontento incrementa su insatisfacción a cada esfuerzo por hacer valer sus derechos.
Tenemos sobrados ejemplos. Uno paradigmático es el de los Call Center, una solución que a principios de los años 90 se prometía feliz y que hoy, ya en el siglo XXI representa el colmo de las frustraciones de numerosos consumidores que se topan con teleoperadores, incluso alejados a miles de kilómetros, incapaces de salirse del árbol de diálogos prefabricados ideado para conducir a la vía muerta. Banca y telefonía móvil, no siendo los únicos sectores afectados, se llevan la palma. Repasen su experiencia en el sector de la salud o sus vivencias con la administración o reclamen a la industria de la automoción o al transporte de viajeros o a la hostelería.
Tal estado de situaciones, que ya parecen tomarse como “normales”, representan hoy más que nunca una oportunidad de oro para distinguirse, pues sorprender positiva y favorablemente al cliente no deja de ser la mejor estrategia para despertar su interés en nosotros y, posiblemente tener una oportunidad única para construir lealtad.
De nada sirve contar con folletos de prestigio ni con catálogos de servicios si en la práctica se incumplen las promesas ofertadas y ante las quejas de consumidores, usuarios, clientes o terceros perjudicados la compañía no resarce, en la práctica y con prontitud, los posibles daños causados o si resulta farragoso, costoso y disuasorio hasta la extenuación poder tramitar un simple expediente de reclamación.
Hoy, en plena sociedad del “dos punto cero”, en la que tantos explican que la clave está en acercar la marca a los consumidores y en la que los CM de muchas empresas se jactan de reiterar que hay que aprender a generar conversaciones, ahora que se trata de establecer relaciones y vínculos duraderos, hoy que nos invade la fiebre de la monitorización, lo que menos se “escucha” son las quejas de clientes insatisfechos y lo que peor se atiende son las reclamaciones del 3% de los consumidores que pretenden hacer valer un derecho que les ha sido hurtado.
Estamos en una época en la que parece haberse tomado conciencia de que hay que saber exprimir en provecho propio las utilidades que las nuevas tecnologías han deparado al mundo del comercio, del marketing, de la publicidad, de las promociones; sin embargo nos encontramos en una etapa de entusiasmo selectivo que aplica la misma tecnología para trabar el acceso ágil y directo del consumidor con la empresa cuando se trata de pedirles cuentas de su mala gestión. Y a las pruebas me remito.
Que en vez de eternizarnos al teléfono se atienda nuestra llamada en menos de treinta segundos es un logro inesperado; que si transcurre un minuto se nos informe de que se nos devolverá la llamada y que se nos devuelva a los pocos minutos es una posibilidad que hoy no se practica; que las líneas de atención para soporte y atención al cliente sean gratuitas significaría recuperar un territorio para la escucha que bien merece la pena costearse para alcanzar tan alto privilegio. Que si el tal señor está ocupado nos sorprendería que se tome nota de nuestro nombre, motivo y teléfono para que el señor tal nos devuelva la llamada en vez de espetarnos la grosería de que llamemos en quince o veinte minutos. ¡Resultaría tan elegante!
Que recibamos acuse de recibo, personalizado (y no automático) de una demanda remitida por email al departamento de calidad o de atención al cliente nos pondría en mejor disposición, pero aún nos chocaría mucho más recibir una llamada en menos de 24 horas o un correo personal proponiendo una primera vía de encuentro, para el conocimiento del asunto, con miras a subsanar la cuestión que motiva la queja o la reclamación; un simple acto que transformaría el descontento inicial en expectativa razonable, predisponiéndonos favorablemente. ¡Sería tan fácil!
Entrar de lleno en la cuestión que ha propiciado el descontento del cliente, en vez de insultar su inteligencia con buenas palabras, y nada más, contrarresta la animadversión y abre un camino para el encuentro. ¡Qué desperdicio de oportunidades!
Facilitar con presteza una hoja oficial de reclamaciones, en vez de disuadirnos de su cumplimentación con palabras vacías, animando incluso a completarla e interesarse personalmente por el asunto, en vez de limitarse al registro administrativo de la queja que se pretende traspapelar, es tomar la iniciativa para demostrarle al cliente que realmente nos importa, que le respetamos, que existe legítimo interés en conocer el problema al tiempo que se le traslada la percepción de que su queja, con independencia del resultado, tendrá eco, se conocerá, llegará a quien tiene que llegar y se podrá tratar en aras a su posible subsanación. ¡Qué simple! Escuchar para transformar en valor una información de primera mano.
Son tantas las ocasiones que una empresa puede aprovechar para administrar en su favor los errores, y mejorar realmente, que parece mentira que se inviertan tantos esfuerzos en pretender ocultar el descontento en vez de traducir las malas experiencias en motivos de lealtad a la marca.
© jvillalba
En una reunión de empresa, con motivo de la defensa de la primacía estratégica del factor humano en la que ya se denomina Human Age un directivo, admitiendo que la respuesta es muy difícil, me pregunta:
“¿El problema de que la comunicación y la inspiración no fluyan en las organizaciones crees que está en los directivos que gestionan personas o en las personas?” -para añadir de inmediato que- “Mi punto de vista se basa en la iniciativa individual para que las cosas salgan adelante. La inspiración es más difícil de lograr, pero creo que también parte de uno mismo”.
Baraja dos conceptos que le parecen claves para el óptimo funcionamiento de las organizaciones: la iniciativa, “la colectiva para que los equipos funcionen y la individual para que las cosas salgan adelante”, y el sentido emprendedor entendido por él como “saber salir adelante por uno mismo con inspiración”, condiciones ambas a exigir en los trabajadores para que las empresas funcionen como tienen que funcionar.
Prosigue sin interrupción dejando claro que no está interesado en la respuesta. “Pienso que en las organizaciones las personas se quejan mucho y se inspiran poco por si mismas”.
E insiste regando con una mirada inquisitiva a los reunidos. “La solución está en cada uno de nosotros, dentro de los equipos; y el que no piense así no está contribuyendo”.
Sobra decir que en este punto se dio por concluida la reunión.
No sé si con los años crece nuestro escepticismo o si nos volvemos más exigentes. O si, debido a nuestras experiencias, vamos mudando pensamientos o deseos sobre la base del principio de realidad cuando nos damos de bruces con la naturaleza humana; o más correctamente, con la pasta de algunos seres humanos. Admito, por supuesto a estas alturas, que distingo entre lo que quisiera que fuera y lo que constato que es.
Quiero decir que una cuestión es la ideología subyacente en numerosas obras, alentadas al rebufo de la industria del management, y otra muy distinta la realidad con la que nos encontramos todos los días en nuestros lugares de trabajo.
Dichas obras formulan modelos, que descansan en ciertas tesis. Tesis que, en su mayoría, a lo sumo podemos adoptar como hipótesis y que en numerosas realidades se incumplen. Si ya el principio no se cumple en tiempos de bonanza económica, dígame usted qué podemos esperar del resultado en tiempos de recesión.
La pingüe industria referida predica una cosmología muchas veces fuera de la realidad diaria de multitud de trabajadores y las más de las veces fuera de su alcance. Términos como liderazgo, trabajo en equipo, alto rendimiento, participación, aporte de valor, escucha, comunicación, respeto, logro, motivación, conciliación, transparencia, confianza y otros son conceptos relacionales cuya administración se gestiona transaccional y transversalmente requiriendo un ambiente propicio, empatía, generosidad y una coherencia organizativa alineada en una convergencia de estilos de gestión.
De poco sirve dirigir un equipo de conformidad con determinados principios si éstos no encuentran correlato en el sustrato organizativo. Así, el personalismo podrá imperar localmente en ciertos sectores o núcleos de la organización, pero su efecto se disipa al igual que el calor se pierde cuando no se dispone de un eficiente sistema de aislamiento.
Pero también el efecto de la fagocitosis, o si se prefiere la presión organizativa, afecta al conjunto de los individuos. En virtud de lo cual hay quienes quieren hacer y no pueden hacer; simplemente porque “no es lo que se lleva aquí”.
Pensar que el trabajador por si solo, inspirado en su iniciativa y espoleado por su propia inspiración puede acometer cambios rotundos o significativos es poco menos que hacer valer la mística de la heroicidad, pedir el sacrificio del héroe, cuando no es un indicio de soberbia y manipulación.
Una cosa es el impulso creativo, tener iniciativa y actuar, ser capaz de asumir riesgos y exponerse a triunfar -o a aprender- para innovar y otra muy distinta nadar contracorriente, oponerse abiertamente, llevar la contraria y desentonar, una fórmula eficaz –como algunos saben- para no conservar el puesto de trabajo.
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Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.
Definir un marco
Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?
Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?
Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.
Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.
Establecer un plan
Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.
Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.
Tomárselo como un asunto propio
En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.
Empezar por informar
… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.
Crear hábitos de consumo
Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.
Empezar a escuchar
Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.
La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.
Empezar a hacer comunicación
Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.
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No es extraño que a los consultores nos confíen su desesperanza empresarios, directivos y mandos que se quejan de la falta de iniciativa de los trabajadores. [Artículo completo]
En ocasiones la empresa va por un lado y los trabajadores por otro. [Artículo completo]
Numerosos problemas de organización y convivencia vienen ocasionados por una mala o inexistente comunicación interna, como también, cuando se tiene ocasión de profundizar sobre el deterioro de la moral de algunos trabajadores, se encuentran causas de malestar, y el consiguiente desfondamiento laboral, en la mala calidad de la comunicación.
En casos como el anterior, un simple análisis de situación da como resultado que se comunica, pero que se sigue el enfoque tradicional para mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible. Sin embargo, en la práctica, este estilo de comunicación se atiene a la exclusiva emisión de información descendente; una comunicación que es asimétrica (se produce a distinto plano entre desiguales), que se emite con simpleza (de arriba abajo), que se fragmenta (solo se informa lo que interesa a quienes la emiten) y no tiene retorno (feed-back).
Un análisis más profundo probablemente revelará barreras psicológicas en la capa directiva; resistencias que pueden oscilar entre la creencia de que la comunicación no es responsabilidad suya y la falta de conciencia sobre el impacto que tienen sus mensajes y conductas en los subordinados. Pero también en ocasiones encuentro que se ponen de relieve tensiones entre los propios directivos, rivalidades y falta de criterios unificados, situación que propicia la circulación de mensajes contrarios y contradictorios. Asimismo, la gestión por acontecimientos y la improvisación provocan bandazos y cambios de rumbo cuyas justificaciones hacen incurrir en contradicciones e incoherencias que se asumen como males menores; como también el diseño interesado y la recreación de realidades organizativas que se hurtan a la transparencia terminan ocasionando malestar y conflictos de intereses que ninguna anodina o panfletaria comunicación institucional es capaz de resolver.
Consecuencia inmediata es la desconexión de los trabajadores del discurso institucional, una huelga de escucha que adopta la pasividad ante la comunicación de empresa, que tiene su máximo exponente en la espiral del silencio y traslada su expresividad a toda una red de alternativas informales.
Reconducir una situación de deterioro tal no resulta fácil. En efecto, la comunicación no se vive, ni en unos ni en otros, como una responsabilidad. Como resultado no hay un plan ni se comunica de conformidad con una estrategia; a lo sumo se establece una relación de asuntos a trasladar porque así interesa a los emisores; no se tiene en cuenta la relevancia de los contenidos para los receptores; el grueso de la información es operativa; la emisión da por supuesta la recepción, pero no ha habido ocasión de crear hábitos de consumo. Y, obviamente, ni se han fijado objetivos ni se cuenta con indicadores ni se conoce el impacto de las acciones.
Ya digo que no es sencillo provocar un cambio de mentalidad y apostar por un estilo de comunicación comprometida que trascienda al “Mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible” para considerar que todos y cada uno de nosotros somos comunicadores y tenemos una responsabilidad que asumir y un derecho que ejercer; tanto en el decir como en el hacer.
Un acercamiento tentativo al cambio supone concienciarse de que la comunicación es cosa de todos, exige fijar objetivos realistas y acordes con dicho propósito de cambio, requiere invertir tiempo en la comunicación y para comunicar, implica reforzar el cambio creando estados de opinión, en la dirección y en la base, y hoy también precisa poner la tecnología al servicio del cambio de mentalidad.
© jvillalba
Si se admite que la plantilla es el principal elemento diferencial, entonces estamos ante una variable estratégica [Artículo completo].
Parece que no tenemos claro que también es necesario tener recursos que realicen el trabajo más árido, monótono, repetitivo y de precisión que a otros les atrae menos.
En los procesos de evaluación del desempeño, en los que me pregunto hasta qué punto se complementan con una rigurosa calificación del mérito, suele prevalecer un interés por aquellos trabajadores con destacado rendimiento y potencial, susceptibles de ser promovidos, como también por aquellos otros que se sabe comprometidos, gozan de influencia, tienen iniciativa y se prevé que podrían demostrar ascendencia sobre terceros y que bien pueden incardinarse en la línea sucesoria para, llegado el caso, tomar el relevo.
Pero también se da la circunstancia de que en toda empresa hay que ejecutar operaciones ingratas, realizar tareas más penosas, abordar cometidos menos atractivos o asumir funciones subalternas con menor proyección, menos lucidas e incluso que pasan desapercibidas; y alguien ha de tener la entereza y disposición de ánimo para acometer aquellos trabajos básicos, menos valorados, pero esenciales para el normal funcionamiento organizativo.
No pocas veces, quienes asumen “el trabajo sucio” viven el día a día en el olvido, relegados en misiones que se consideran de menor envergadura y que cualquiera podría ejecutar, pues los subalternos no se suelen considerar piezas clave. Sin embargo podríamos calibrar con exactitud su importancia si nos atreviéramos a prescindir del personal subalterno tan solo una semana, cinco días.
Tengo in mente a trabajadores que cumplen con sus cometidos, cuyo rendimiento es bueno, notable, suficiente o adecuado, que cubren perfectamente los requerimientos del puesto y que tienen una buena disposición general, que están adaptados, no crean problemas, valoran la estabilidad en empleo y suelen hacer bien su trabajo, demostrando buenos hábitos laborales. Me refiero a gente que cumple, por irrelevante que a algunos pueda parecerles su cometido.
Mucho me temo que cuando hablamos de talento se nos llena la boca de términos grandilocuentes como competencias, conocimiento en acción, capacidades… y nos olvidamos de considerar estos empleos de base como lo que son: el fundamento de nuestra capacidad, posibilitado por trabajadores clave que propician que la empresa cuente con los elementos que precisa para que la maquinaria organizativa pueda enfrentarse con éxito a los retos diarios.
En toda área, departamento y sección se necesita contar con recursos fiables, adaptados y cumplidores capaces de asumir tareas sencillas o complejas, tediosas, reiterativas, sin brillo, probablemente aburridas, en ocasiones de baja cualificación en términos académicos sin las cuales el trabajo de muchos otros con mayor titulación sería interminable o imposible. Son facilitadores, sin cuyo concurso la vida se nos complicaría ¡Y mucho!
Sin embargo, se corre el riesgo de desocuparnos de estos trabajadores, algunos de los cuales son la primera imagen de la empresa mientras que otros muchos son anónimos para el público, colectivos a quienes no se les cuida o no se les cuida tanto como a otros “espadas”. Pero nos convendría ¡y mucho! reparar en ellos, atenderles, ocuparnos de su bienestar y retenerles; por lo que –dicho de paso- ni han de estar ausentes de los planes de desarrollo que concibamos ni han de omitirse en las revisiones de la práctica retributiva que revisemos.
Me provocan un gran respeto aquellos profesionales que, durante la jornada, se vuelcan en su trabajo sin pretender aparentar otra cosa, sin complejos, que tienen las ideas claras y que han decidido trabajar para vivir, porque también es una opción personal tener el coraje de decidir que la vida no se te vaya en el trabajo. Personas con la vida asentada cuyas principales aspiraciones y motivaciones se encuentran en su esfera personal y se sienten satisfechas con un trabajo estable que les permita, en medida razonable, conciliar sus intereses personales y profesionales.
Me refiero a personas a las que les importa más su éxito vital que su estatus profesional, que están conformes consigo mismas, que conocen a fondo su trabajo y se conducen con autonomía, que aportan y cumplen con eficiencia, que dan muestra de responsabilidad, pero que no sienten especial interés por descollar en el entorno laboral, en el que son contributivos sin ser competitivos y que habitualmente y por norma, cumplida su jornada, marchan a la hora y en punto, salvo que alguna urgencia o pendiente ocasionales les obligue a rematar la tarea.
No hablo ni de personas mediocres ni de trabajadores del montón, tipologías que abundan en las estructuras empresariales, capa directiva incluida, y que comprometen la productividad global; lo que resulta injusto. Hablo de profesionales que respetan su trabajo, un medio de vida que toman muy en serio, que les permite saberse útiles y obtener ingresos; hablo de personas nobles, exentas de complicaciones, que tienden a ser sinceras y en las que se puede confiar, que resuelven sus obligaciones profesionales sin hipotecar la propia existencia más allá de lo necesario y lo superfluo y sin otras pretensiones de ostentación de estatus o responsabilidad.
© jvillalba
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