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Está mal que lo diga, pero lo diré: Dircom se supera.

Esta ha sido una mañana en la que un breve acto significa mucho. Dircom ha presentado, en su décimo quinta edición, el Anuario, un referente único para los comunicadores que apunta situaciones y tendencias, que nos ofrece la realidad de la comunicación en nuestro país, y en comparación con Europa, que –en suma- nos ofrece un resumen acertado de la realidad de nuestra comunicación.

Ni los Dircom ni empresas ni organizaciones pueden perderse este monitor que apuntala ejes de situación, ofreciéndonos un horizonte hacia el que crecer, pues la comunicación tiene todavía que seguir evolucionando de la técnica a la estrategia, pero también saber dar el salto para progresar desde una concepción mecánica, apalancada en el uso de herramientas, a una concepción visionaria capaz de participar en la construcción de las nuevas realidades sociales desde el servicio a ciudadanos y sociedades; no en vano, nuestro mundo actual, todo él, descansa en la piedra angular de la comunicación. Y previsiblemente, el porvenir también.

Si lo que pretendemos es plantearnos el futuro de la comunicación, tres son los ejes principales que ya no podemos dejar de considerar: innovación, internacionalización y diferenciación. Pero la idea principal no es que dichos atributos deban predicarse de un modelo de comunicación dado, sino que la comunicación ha de ponerse al servicio de ‘objetos’ y actores para conferirles dichos valores.

Valores que concuerdan con los elementos que en la actualidad son clave de –hay que decirlo así, aunque esté de moda- sostenibilidad.

Me refiero a la creatividad para rebasar fronteras y encontrar nuevas fórmulas de bienestar, adaptabilidad y tolerancia en un ecosistema que ya es global y que debe seguir siendo diverso, en el que la esencia de la competitividad ha de venir dada por el aporte de valor diferencial. Elementos, todos ellos, de posicionamiento, que resumen nuestra hoja de ruta más inmediata y que encajan a la perfección con las ‘notas de color’ que la comunicación tiene la misión de construir para ponerlas al servicio de empresas, organizaciones y sociedades susceptibles de atraer, retener y entusiasmar.

Un papel que no podremos abordar si no somos capaces de ganarnos el respeto interno y externo, la consideración en tanto que profesionales reputados capaces de contribuir a la fabricación del éxito de aquellas misiones al servicio de las que estemos.

La buena noticia, la que alegra la mañana, es constatar que ya estamos en ese camino, que algunos ya lo han iniciado asumiendo el papel de contribuir a construir el futuro de nuestras organizaciones, el que nos merecemos.

Créanme, un panorama alentador que nos ofrece un trabajo apasionante plagado de nuevos retos.

© jvillalba

 

Enlaces recomendados:

  • Dircom presenta su anuario 2011| prnoticias.com
  • Los dircom españoles a la cabeza de Europa en profesionalidad | dirigentesdigital.com
  • Los Dircom españoles: más reconocidos, estrategas y satisfechos con su trabajo | topcomunicacion.com
  • La comunicación gana importancia en la empresa a pesar de los recortes | Xornal.com

O cómo involucionar de jefe a emisario… y salvar ‘la cabeza’ cuando el liderazgo se ha dado por perdido.

Siempre, quizá más ahora, además de los recortes encaminados al esfuerzo de equilibrar ingresos y gastos, interesa encontrar fuentes de retorno de las inversiones y hacer florecer el patrimonio desapercibido que no está rentando.

¿Dónde se encuentran las fuentes del talento?

Si el talento es conocimiento en acción y admitimos que el conocimiento reside en las personas, es posible que lo que también podamos hacer, si no lo hemos hecho antes, sea poner a las personas en movimiento para hacer aflorar el talento desapercibido o desaprovechado.

¿Cómo se derrocha el talento?

En general, cuanto más grandes son y más jerarquizas están las empresas más fácil es que se derroche talento, salvo que se hayan previsto y articulado mecanismos de captura para los excedentes improductivos, pues cuanto más prevalecen formalismos y verticalidades menores ocasiones tiene el talento para aflorar. La razón estriba en que en muchos de estos contextos prima lo formal sobre lo funcional, más el rango que la competencia profesional.

Se dan hechos tales como que se organizan reuniones aplicando el ‘pasa/no-pasa’ (tuerca-tornillo) de la lista de cargos en vez de plantearlas sobre la base la experticia (experiencia + pericia –competencia-). Hay ocasiones en las que algunos conciben ideas y plasman proyectos en documentos que otros se encargan de defender; pero también se dan situaciones de retorno: encargos que a su vez se subadjudican a quienes verdaderamente pueden realizarlos para que otros se prendan los resultados solo si estos son positivos (todos podemos contar a bote pronto un manojo de casos…)

Así hay quienes confunden la esencia del “hacer-hacer” (hago que hagan) con el par “visibilidad-invisibilidad” (figuro y oculto)

Sin embargo, la figura de los ‘figurantes’ se trastoca del “hacer-hacer” en “corre-ve-y-diles”, emisarios de encargos y correos proponentes cuyo mayor acierto consiste en la determinación de los adjudicatarios de turno.

(Es también verdad que los mapas de talento no son un instrumento del que tenga noticias que se encuentren muy presentes en las organizaciones.)

Cuando lo formal tiene preferencia y no existen otros mecanismos de obtención de valores alternativos, las organizaciones desaceleran sus oportunidades de producción de valor desde el interior, que es uno de los pilares desde el que tender el puente de una oferta diferencial.

Hay organizaciones en las que se dice que se animan las iniciativas personales y que se alienta a las personas para que se arriesguen, tomen decisiones y sugieran nuevos caminos.

En ocasiones, esta propuesta más que en una realidad se queda en una declaración de intenciones que topa con barreras estructurales, formalismos monolíticos y estilo clasicistas de entender las relaciones en la empresa. La cruda realidad ¡Vaya!

Se dan casos en los que, tras lanzar una campaña (de imagen) pidiendo sugerencias, los proponentes se quedan sin respuesta; en otros, se ha dado el caso de que quienes lideran propuestas son precisamente algunos ‘cargos’ que no las propusieron. Hay situaciones en las que el proponente ni tan siquiera se encuentra integrado en el equipo proyecto. Y es que hay también ‘jefecillos’ que se nutren de las ideas de la ‘gente oscura’ (oscurecida) que jamás es considerada ni tratada como protagonista. Y los hay que anulan toda sugerencia relegándola a dormir el sueño de los justos en un cajón, sin prestarla atención ni darle curso alguno. Otros directamente las tiran a la papelera o las desoyen. Luego, sorprendentemente, algunas organizaciones se lamentan de los bajos índices de participación de la gente.

Ya que tantas veces se critica el egocentrismo de las empresas, he llegado a preguntarme si en realidad nos miramos el ombligo pero no lo vemos, pues me parece que ya va siendo hora de abrir los ojos para mirar más hacia dentro y empezar a ver dónde se encuentra y cómo podemos aprovechar el valor que nos viene pasando desapercibido o somos o incapaces de hacer florecer o, incluso, amputamos de raíz.

Y si no lo hay, tendríamos que empezar a preguntarnos qué hemos venido haciendo y qué consecuencias debemos asumir.

¿Cómo se pone el conocimiento en acción?

Obviamente ni tengo todas las respuestas y ni tan siquiera tengo una solución de éxito que referir, pero se me ocurren algunas posibilidades cuya viabilidad podríamos al menos considerar.

Para empezar, aplanando estructuras; para continuar, estableciendo directorios contributivos en base al mapa competencial, haciendo prevalecer las concordancias asuntos/funciones-personas/perfiles competenciales en convocatorias e invitaciones a actos de empresa; dando tregua al liderazgo situacional y anteponiendo la contigüidad funcional al imperativo de exclusividad de la jerarquía.

¿Y por qué no? estableciendo un sistema de vigilancia competitiva interna que, a diferencia de la trasnochada identificación de potencial, a la caza de mirlos blancos, nos permita establecer un mapa térmico de la empresa, a diferentes niveles de detalle, cuyos grados de temperatura podrían graduarse según la mayor o menor contribución, de cada foco de calor, a la sostenibilidad de la empresa.

Creando escucha y creando conversación, señores, y aplicando ese saber al hacer del día a día (se trata de crear las condiciones para simultanear la actividad de la empresa con la generación de valor por vía natural).

© jvillalba

La Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid, albergará la próxima semana el I Congreso Sociedad Digital, que se celebrará los días 26, 27 y 28 de Octubre, del que ya es posible descargarse los resúmenes (40 páginas) de comunicaciones y pósteres.

Para informarse sobre este  evento, organizado por SOCMEDIA y la Fundación General de la Universidad Complutense de Madrid -FGUCM-, cuyo programa no tiene desperdicio, lo mejor es acudir al sitio Web oficial, que aporta numerosas ventajas, como son la retransmisión en directo del mismo y la apertura de los contenidos para los ciudadanos.

[Póster y tríptico]

© jvillalba

Esta vez no tuve ocasión de acudir a tan esperada cita semestral, que en Madrid se consumó –como estaba previsto y es costumbre- en dos horas, hace tan solo un par de días, en el Palacio de Congresos.

En esta edición, las diez ideas fuerza también han adoptado un formato sinóptico, nemotécnico, sugestivo:

  1. K x S = Keynes x Schumpeter
  2. El futuro de la enseñanza
  3. S- (‘smart everything’)
  4. ‘The venturesome economy’, de Amar Bhidé
  5. Tecnologías disruptivas
  6. Agricultura urbana
  7. Industria 3.0
  8. ’Trickle-up innovation’
  9. Reimaginar los modelos de negocio
  10. África de los negocios

Por suerte, el resumen del evento, que días antes acogió Barcelona, puede consultarse en Infonomía, lo que, al fin y a la postre –para quienes no estuvimos-, es de agradecer aunque la lectura no pueda suplir la audición en vivo de dos estilos tan caracteríscos como son los de Antonella y Alfons.

No a mucho tardar, es posible que, además de consultar y poder mantener a mano tan atractivo resumen, podamos presenciar en diferido – en Infonomía.tv- una síntesis en vídeo de estas ponencias.

Entre otros muchos, Santi García y Javier García León también se han hecho eco y nos han dejado una interesante reseña que se suma al resumen recogido en Infonomía.

¡Hasta dentro de seis meses!

© jvillalba

El Innobarómetro es una nueva herramienta impulsada por el Observatorio Español de la Innovación y el Conocimiento -ICONO- para conocer la capacidad innovadora del sector empresarial español.

El 17 de septiembre, el Ministerio de Ciencia e Innovación difundió nota de prensa informando que “La FECYT pone en marcha el Innobarómetro, instrumento para conocer las condiciones que favorecen la innovación en el sector privado”.

La encuesta ha abarcado a un universo de 2.500 empresas, a las que se les ha preguntado sobre sus prácticas y estrategias innovadoras. Con posterioridad se ha reunido una mesa de expertos para analizar las conclusiones.

Los resultados aún no están disponibles en el sitio Web de ICONO, entidad dependiente de la Fundación Española de Ciencia y Tecnología (FECYT), donde en su lugar figura el siguiente mensaje: “En breve estará disponible el informe con el análisis de los resultados de la encuesta de Innobarómetro 2009”, por lo que habrá que estar pendientes de su publicación.

ICONO quiere ser –tal y como declara en su Web- una plataforma de referencia para el análisis y seguimiento permanente de la actividad en I+D+i. Presentado oficialmente, el 15 de julio, por Cristina Garmendia en la clausura del Foro Nueva Economía curso 2008-2009 Foro España Innova, quienes estén interesados cuentan con un prometedor sitio de consulta en materia de innovación ‘en tiempo real’.

Pendiente aún de editarse el número 1 de la Revista ICONO, muy posiblemente esta publicación nos mantenga al día en materia tan atractiva como necesaria.

© jvillalba

Referencia

Las modas pasan, las tendencias permanecen.

 

Cuando hago uso de la metáfora pretendo introducir en la cuestión el ánimo, la intencionalidad, el por qué se aborda –por ensayo y error- la búsqueda de soluciones ‘mágicas’ en esta delicada y trascendental materia de la gestión de personas; la clave me parece que está en que no se da en el meollo de la cuestión y, por mucho que permanezcan determinadas fórmulas, no se dejan de ensayar nuevos abracadabras que ponen de manifiesto que no termina de funcionar el invento; es decir, que son insuficientes.

 

Es la continua égira de los CEO’s y managers en pos de los “olores del mes” (ya sabéis, fragancias… -no en vano los vendedores de perfume son vendedores de esperanza-)

 

Estar en ese camino significa que aún no lo hemos logrado. Así de sencillo.

 

[Insisto en ello] ¿No es verdad que estar en esa búsqueda es reconocer implícitamente que algo no marcha como debiera? Trabajar en pos de la igualdad significa reconocer que nos tratamos como distintos; o sea, que el agravio es una realidad.

 

[Abundando] ¿No debiéramos ser más innovadores a la hora de plantearnos en las empresas la cuestión clave: la falta de involucración o de motivación de la gente?

 

[Me repito] Muchas veces he oído eso de “vamos a motivar a la gente” ¿Es que no nos damos cuenta de que lo único que podemos hacer es no desmotivar, que ya es bastante? Y crear las condiciones para que la gente se sienta arte y parte. ¡Venga! No es tan difícil, pero exige dar muchos pasos en la dirección contraria a la que normalmente se sigue. No hace falta que sea más explícito (echen una ojeada a su alrededor)

 

A mi me importa la intención, lo que mueve a las personas -que son las que gestionan las empresas- sus referentes y los porqués… Y el largo plazo, no las soluciones a corto ni vistosas u obligadas porque las modas persistentes, que se convierten en tendencias, fuercen a tomar un camino que no es el que se declara en otros actos o hechos de empresa, que “A la fuerza ahorcan.”

 

Pero a estas alturas sabemos que eso funciona… ineficientemente (que “La cabra tira al monte”).

 

Finalmente, retomando la palabra “innovación”, ¿no resulta evocadora? ¿Habrá alguna ocasión en que confundamos lo evocativo con lo conveniente, que es lo que procede en cada momento y situación, lo conforme si tomamos como referencia un presunto ideal declarado en la visión estratégica de cada empresa?

 

© jvillalba

P.D. Seguimos anclados en un modelo decimonónico de Management (The future of management, de Gary Hamel)

 

 

Innovar resulta arriesgado y costoso, pero no hacerlo significa poner en riesgo la supervivencia de las organizaciones, máxime en épocas de crisis en las que reforzar el posicionamiento resulta crítico.

 

Las crisis, que en esencia son cambios, representan oportunidades. Son la ocasión para centrarse en lo importante, permiten replantearse rutinas, hábitos y prácticas y posibilitan darse cuenta de que las cosas pueden hacerse de otro modo, por lo que cabe interrogarse sobre lo que se hace, el por qué y para se hace y cómo se viene haciendo.

 

Normalmente estos planteamientos giran en torno a productos, servicios y procesos de negocio, pero pocos directivos se plantean la necesidad de revisar los estilos de dirección, las rutinas de toma de decisiones, la gestión de los activos intangibles y cómo diseñar políticas de gestión de personas para integrar en el proceso de desarrollo el talento organizativo.

 

  1. Innovar es aplicar el conocimiento para desarrollar (innovación incremental) productos, servicios, procesos, negocios y modelos organizativos existentes o para crear (innovación radical) nuevas soluciones (disrupción).
  2. Innovar es también mejorar.
  3. Innovación y cambio son sinónimos.
  4. Si cambiar es arriesgado, mucho más lo es no arriesgarse a evolucionar.
  5. La innovación es el elemento clave que explica la competitividad.
  6. Sin innovación no hay ventajas competitivas (diferenciales y sostenibles) en las que sujetarse.
  7. La innovación representa la oportunidad de obtener ventajas competitivas.
  8. Innovación es una idea que tiene éxito (acogida y aceptación).
  9. Si la novedad no obtiene el reconocimiento de los mercados (demanda de clientes traducida en ventas), no es innovación.
  10. La gestión estratégica de la información se ha revelado clave en el proceso de innovación.

© jvillalba

No cabe duda de que el avance tecnológico ha provocado un extraordinario impulso a la función de vigilancia competitiva, pues, de una u otra forma, entiendo que siempre han existido observadores y todos hemos oído hablar del llamado espionaje industrial, que tantas veces ha sido llevado al cine.

 

La oferta actual en materia de herramientas para la observancia o vigilancia competitiva ha de ser numerosa, entre otras razones por el poderoso atractivo económico que tales investigaciones y desarrollos pueden atraer, pues los procesos de vigilancia permiten anticiparse, encontrar respuestas y localizar la información relacionada con un tema previamente definido, reducir riesgos y aumentar nuestra capacidad de innovación; tras ello, será necesario recuperar datos, analizarlos, valorarlos, priorizarlos, categorizarlos y hacerlos accesibles.

 

© jvillalba

 


Me parece obligada la asistencia de profesionales a jornadas, foros, ferias, salones, congresos y eventos de corte similar, pues en tales actos se respira el futuro, se observan tendencias y se pueden identificar agentes de innovación, lo que resulta prioritario conocer, ya no para estar en la actualidad sectorial, sino para intentar vislumbrar lo que Michel Robert denomina el futuro presente (El nuevo pensamiento estratégico. Mc Graw Hill, 2006)

 

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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