Antilíderes

Una treintena de actos volitivos, fallidos o involuntarios que siempre socavan la autoridad del mando. [Artículo completo]

Comunicar el compromiso

 

Ladillos del artículo:

1. El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes.
2. El compromiso, pieza clave de la productividad.
3. Ahora las relaciones se basan en la confianza.
4. Es preciso recuperar la credibilidad en la función directiva.
5. Hacer honor a la palabra dada.

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© jvillalba

Publicado en Revista de Comunicación, Nº 26, Octubre 2012, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Espacio Dircom. http://bit.ly/QeSYlE (Acceso restringido para suscriptores)

Buscando jefes

Cada vez que IBM nombra un directivo, ingresa un botones [Artículo completo]

Recuperar la influencia directiva

La crisis ha puesto en entredicho el estado del bienestar como resultado de la irresponsabilidad dirigente, el abandono de la función social por parte de los poderes públicos y privados y la prevalencia de la cultura del “todo vale”, que se ha erigido en consigna mediática dominante, más o menos maquillada, para la consecución de resultados/beneficios inmediatos.

Evidencias de ello son la corrupción, las lacras sociales (tasa de paro e índice de pobreza), que ahora forman parte de nuestra realidad diaria, los daños colaterales medioambientales de todos conocidos… Un panorama nada edificante del que resulta la pérdida de influencia del Establishment, al que tampoco escapan empresas y directivos.

En este reino de taifas, en el que hemos venido haciendo negocios, no me cabe duda de que una parte de la gestión de las empresas ha desempolvado el maquiavelismo como eje argumental de planes y propuestas en el ejercicio de la búsqueda del ventajismo; que no es lo mismo que competitividad.

Prueba de ello es que, en el lenguaje cotidiano, venimos comentando que nos ha sobrevenido una pérdida de valores que explican, al menos en parte, la situación en la que nos encontramos. Quizá en este insight descanse la creciente sensibilización ciudadana que demanda la regeneración ética de la sociedad y de su principal soporte, el tejido productivo.

La comunicación tiene aquí el papel de reconstruir nuestra historia trazando un horizonte de futuro que nos merezca la pena; hay que concebirlo, pero también hay que contarlo y hay que contarlo bien, ilustrando diariamente una historia real de transformación, creíble y entusiasta en todos los órdenes de la vida social.

Las empresas no escapan a esta necesidad como tampoco los directivos pueden dejar de reconocerse en parte responsables del desencanto generalizado, que ya no es un secreto.

Si admitimos que la comunicación está presente en todo espacio y momento, y que se produce dentro y fuera de los cauces formales, y que la responsabilidad sobre la comunicación, aunque alcanza a todos los actores en el proceso, no lo hace en el mismo grado, entonces mandos y directivos tienen un papel que cumplir sabiendo que la comunicación, para serlo, tiene que trascender de la transmisión de información al diálogo y que los comportamientos transmiten mensajes; luego actuaciones y hechos serán los pilares de la comunicación directiva.

Valores emergentes

Ante los valores emergentes se nos impone:

• Recuperar la confianza para influir (demanda de credibilidad).
• Un comportamiento ético (exigencia de transparencia).
• La obtención de beneficios sostenibles (sensibilidad social).
• Entusiasmar, atraer y retener (necesidad de sentirse felices en el trabajo).

Un compromiso que, vía directivos, les corresponde afrontar a las empresas si albergan el propósito de remontar la recesión.

Conceptos a recuperar

Porque “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”, es necesario recuperar algunos conceptos básicos:

1. Equipo y trabajo en equipo (optimización general frente a suboptimizaciones parciales).
2. Cultura de la contribución (participación y eficiencia).
3. Aprovechamiento del Talento (disponer cauces para poner el conocimiento en acción y a disposición).
4. Productividad (eficiencia/alto rendimiento/reconocimiento).
5. Comunicación y participación social (crear vías para encauzar compromisos).

Porque la comunicación trasciende a los DIRCOM, el imperativo categórico de mandos y directivos es comunicarse:

Comunicarse con las personas

• Reconocerlas en su individualidad; saber su nombre. Saludarlas, hablar con ellas, recibirlas y  escucharlas.
• Información, traslado y negociación de los objetivos asignados y sobre las expectativas de desempeño, retribución y, cuando sea necesario, de otras condiciones laborales, así como de las decisiones que les afecten directamente.
• Brindar feed-back periódico sobre el desempeño y marcar claramente las directrices a seguir.
• Realizar entrevistas de progreso y seguimiento y de evaluación. Informar de la evaluación realizada y negociar los compromisos subsiguientes.

Comunicarse con el equipo

• Informar periódicamente de asuntos de empresa: planes de empresa (estrategia, cultura, proyectos), políticas, normas y consignas.
• Informar sobre las decisiones que afectan a la unidad de trabajo y reformular expectativas. Dar sentido a la misión.
• Reportar y explicar decisiones; obtener feed-back.
• Enmarcar y dar a conocer la propuesta de valor.
• Informar periódicamente sobre la marcha de la unidad de trabajo, marcar las directrices a seguir y obtener los oportunos compromisos.
• Acoger a nuevos empleados y formular  la dinámica diaria de interacciones y transacciones con las personas del equipo (orientación y organización del trabajo).
• Fomentar reuniones de departamento y equipos. Animar en la participación en proyectos. Dar sentido a convenciones, eventos y presentaciones.
• Tratar situaciones especiales.
• Demostrar competencia técnica y enseñar a hacer.

Construyendo el liderazgo en el día a día, un día le seguirán; entonces sabrá que creen en usted, tendrá crédito para influir, contribuirá al saneamiento psicológico de la organización y habrá adquirido una oportunidad para ganarse su lealtad.

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Víctimas y verdugos

Desde una perspectiva transaccionalista, adoptar el rol de ‘salvador’, en determinadas circunstancias, propicia la aparición del que luego será el perseguidor en el triángulo dramático.

Hay una corriente de pensamiento pseudo-humanista que pone el acento en la individualidad de los trabajadores y en su capacidad de obrar, en su responsabilidad y compromiso instándoles a intervenir activamente, a cambiar situaciones, a modificar escenarios y a obtener otros logros que, no estando en su mano, les procura a estos predicadores la ventaja de victimizarles. La estrategia es muy simple: hacer caso omiso de su situación actual, condición real y contexto.

Dichos ideólogos se quejan de que los trabajadores se quejen y establecen el argumento de que la gente es muy cómoda o vaga; dicen de ellos que se limitan a realizar el trabajo que se les ordena sin poner ni interés ni pasión en ello. Gente, en resumen, que se limita a actuar según la ley del mínimo esfuerzo. Trabajadores desganados, reivindicativos, que no saben o no quieren automotivarse, desvitalizados, dispuestos a escaquearse a la mínima y siempre criticando. Aluden a los trabajadores como una rémora que impide una óptima gestión, como saboteadores que no paran de ponerles palos en las ruedas. En fin, que tales adalides incurren, por lo que parece, en el mismo error que critican: quejarse.

Algunas de estas voces se vienen dejando escuchar en las últimas semanas. ¿Y si en vez de incurrir en la contradicción hicieran lo que predican? ¿Y si hicieran algo como preguntarse dónde suena ese clamor popular? ¿Con qué intensidad? ¿Es ocasional o persistente? ¿Y si se parasen a buscar información para conocer el fundamento? ¿Y si recopilaran hechos e incidentes antes de prejuzgar o concluir según su ideología?

Habrá excepciones, muy posiblemente, pero cuando la gente puede actuar, creo que lo hace. Si los trabajadores se quejan posiblemente sea esta la maneara de verbalizar la esperanza que les queda de que quienes tengan competencia para ello resuelvan situaciones anómalas o indeseadas. Creo que cuando la queja se hace patente, en su estado larvario se intentó resolver la causa que la originó y hasta donde se pudo. Puede que me equivoque, pero esto es lo que creo.

Como también creo que las personas no vamos al trabajo para acariciar el sufrimiento, ni para quejarnos por quejarnos, por lo que me parece que cada uno según sus posibilidades trata de mejorar su actividad en lo que puede y de contribuir a crear un buen ambiente de trabajo; como también creo que las personas deseamos conocerlo todo de nuestros respectivos oficios y que nos gratifica sentirnos diestros en nuestra área de competencia. Que la gente no quiere aprender es una quimera; los trabajadores reclaman desarrollarse, quieren ejercitar su cometido con autonomía y quisieran participar en la definición del mayor número de variables de las que dependa su ejecución. Los trabajadores quieren y demandan ser los protagonistas.

Pero las situaciones no siempre son como quisiéramos que fueran y la realidad da al traste muchas veces con nuestros deseos. Lo ideal suele estar bastante lejos de nuestro alcance, si bien ello no nos impide orientarnos en dicha dirección.

No quisiera extralimitarme trayendo a colación empresas o jefes tóxicos de los que tanto se ha hablado, pero sin llegar a tales extremos hay situaciones que ponen de manifiesto que los trabajadores no disfrutan en todos los casos de las condiciones ideales para hacerse responsables de la casuística que aqueje a una empresa dada.

Según lo veo, los trabajadores hoy no tienen tanta fuerza como aquellos ideólogos pretenden atribuirles, pues están sujetos a la suerte del mando que les haya tocado en gracia. Y tipologías de mando ‘habelas, hailas’, o sobre ello no paramos de derrochar ríos de tinta y discursos a raudales, como también sobre el arte de la administración de empresas y del liderazgo.

Pero hay un dato que tampoco podemos pasar por alto. Se trata del principio de realidad, que, como cualquiera sabe, aconseja basar toda intervención en un análisis de la situación que, entre otras variables debe contemplar también la cultura y la praxis organizativa, su estilo.

Todos conocemos casos de empresas en los que la iniciativa se coarta, donde proponer ideas está mal visto y en las que incluso algunos mandos llegan a permitirse espetar el principio normativo “Hazlo, tú no estás aquí para pensar”.

Tampoco es tan raro encontrarse organizaciones en las que la información no fluye, o no se produce como debiera, en las que los trabajadores se quejan de falta de información. También hay casos en los que hacer circular cierta información está vetado y otros en los que los trabajadores se enteran por fuera de asuntos que les conciernen dentro.

No sé si todavía en el siglo XXI conocen algún caso de gestión por acontecimientos o si tienen noticia de algunos jefes impopulares y temidos, pero los hay, como también persisten favoritismos y agravios. Todavía hay empresas en las que los trabajadores no se pueden expresar, en las que está penalizado pronunciarse y donde la palabra pública está conferida en exclusiva a la clase dirigente. Empresas en las que la auténtica conversación se urde en los arrabales.

La cuestión estriba no tanto en criminalizar a unos o a otros, sino en aprovechar el beneficio de las quejas, normalizándolas en información para tener ocasión de analizar causas, tratar situaciones y erradicar definitivamente las obstrucciones que impiden centrarnos en lo que verdaderamente nos interesa más a todos: construir un ambiente saludable de trabajo donde trabajar sea un gozo que nos permita seguir evolucionando. Y, además, crear riqueza.

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Esto va de personas

Raúl, un tipo cuya amabilidad iguala su estatura, me ha traído un ejemplar de su “Tiempo para decidir“, de manera que sin más demora he empezado a devorarlo durante la comida, que solo me ha dado para ingerir un 30% del nutriente de esta obra aliñada con cariño y servida en 222 páginas.

También hoy ha coincidido que Marta me ha remitido el artículo de Pilar Jericó que, como ya sabe toda nuestra comunidad, ha sido -y no en vano- la “ganadora de la 2ª Edición del Premio Literario RRHH Digital”.

Para más abundamiento, en animada charla con Julio Sanz, de Kit digital, solución que recomiendo encarecidamente conocer de viva voce, hemos llegado a la conclusión –como no podía ser de otra manera- de que ‘esto va de personas’.

Y así es, “esto” va de personas. Personas somos los jugadores que conformamos un equipo y sin nosotros el juego no se produce; personas somos los trabajadores, los clientes, los ciudadanos, los votantes. Todos nosotros somos personas, incluso también los mandos intermedios, los directivos, los CEO’s, los políticos…

Pero no actuamos así. ¿Y por qué, si esto va de personas?

Hace pocos días, casualmente capturó mi atención el programa tres14, cuyos editores habían sabido aunar dos términos que me llevan a lo mismo y que para mí encierran fuertes connotaciones comunicativas: violencia y empatía.

Pero nos cuesta empatizar y lo cierto es que vivimos y nos relacionamos en una sociedad con variadas y fuertes dosis de agresividad, que ¡para qué negarlo! producimos nosotros mismos.

Resulta chocante. Los trabajadores somos quienes a la postre jugamos el juego de hacer rentables a las empresas, sin embargo los entrenadores que nos dirigen apuestan más por interactuar agresivamente y pocos son los que adoptan perspectivas empáticas para alentar a sus equipos.

También ayer RRHH Digital se descolgaba con el siguiente titular “Las empresas dirigidas por mujeres son más rentables”. Pocos días atrás –el 24- numerosos medios se hicieron eco de los resultados del Barómetro Edenred-IESE, según el cual la mayoría de los encuestados preferimos tener por jefe a una mujer. No lo digo por nada ¿O sí?

Y es que esto va de personas, pero nos cuesta reconocerlo.

Decía que resulta chocante. Chocante es que los seres humanos seamos los causantes de daño y atrocidades –ejemplos bien actuales tenemos todos presentes- a nuestros semejantes; ya sea burda o refinadamente, pero parece increíble lo crueles que podemos llegar a ser.

Resulta chocante que numerosos trabajadores verbalicen su malestar. Resulta chocante que todavía haya jefes que no son ni llegarán jamás a ser líderes. Resulta chocante que todavía existan entornos laborales que textualmente impidan a las personas apasionarse con su trabajo. A mí todavía me sigue asombrando que en las empresas nos preguntemos cómo motivar al personal y que algún jefecillo bien intencionado pregunte cómo puede motivar a su equipo.

Sinceramente creo que la motivación está en uno y que el mérito de jefes –y empresas- está más en no desmotivar, frustrar, cortapisar, amputar, atechar, ningunear a quienes ya, de por sí, seguro que albergan el deseo de que les dejen entusiasmarse con su trabajo.

Pero volviendo a lo que decía, lo que va de personas va de relaciones, de interacción, va de gestos y de guiños, va de actos, va de comunicación y va de a quienes consideras personas y a quienes no o menos o de inferior rango, categoría o clase.

Te comunicas, y lo haces con esmero, con quienes te importan y saludas de pasada a quienes no te resultan tan interesantes, aunque en realidad lo sean. Y esto mismo es lo que venimos observando en algunas empresas cuyas prácticas de comunicación se dirigen con cuidado al exterior mientras se descuida el interior.

Quizá haya llegado el momento de empezar a replantearse la prioridad de las relaciones de las empresas con su público, con sus grupos de interés y haya que empezar a interesarse de verdad por la comunidad interna, ese equipo de jugadores sin los que no hay partido que jugar.

Es posible que también haya llegado el momento de revisar planes y presupuestos de comunicación y reasignar partidas porque, si esto va de personas, las personas principales son las que primero merecen ser enamoradas.

Por suerte, barómetros y tendencias nos vienen informando que este giro, sin restarle importancia a otros segmentos del público, se está operando tímidamente en España. La cuestión, ahora que hay ocasión, está en adelantarse a otros; rezagados y timoratos perderán la ocasión de fortalecer su marca interna y para cuando lo hagan su diferencial de valor será mínimo en el par retención/atracción.

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Trabajadores difíciles

Alguien me ha escrito diciéndome –copio textualmente- “En tus post los trabajadores son siempre ejemplares, ¿no tendrías que hablar también de cómo se gestiona a personas “difíciles”?” 

Durante años me he preguntado qué es antes, si el huevo o la gallina. Tal parece que es el caso. Después de observar atentamente este fenómeno -¿por qué en los trabajos una gente funciona y otra no?- y de analizar a mi manera casos y casos, llegué a pensar que primero es la gallina, que es la que pone el huevo, y que, al igual que los griegos, no tenía por qué plantearme el origen del universo. Era y era; existía desde siempre. Trataré de explicarme mejor. 

Los trabajadores podrán o no tener la culpa, serán fáciles o difíciles, pero esto no es lo relevante; es lo subsiguiente. O eso pensaba cuando dirigía personas, pues era a mi a quien le competía la responsabilidad de crear equipo y de impulsar a cada miembro de mi equipo. ¿O debía pedirles antes de que yo les diera que me dieran ellos su confianza o que me otorgaran el liderazgo? ¿Así, por las buenas, a cambio de qué? 

Dicho de otro modo, no creo que los trabajadores en mis notas sean ‘ejemplares’, simplemente tengo la convicción de que son personas (personas como yo). Pero personas con derecho a ser dirigidas y a dirigirse. Es a los directivos a quienes les corresponde la responsabilidad primera de dirigir y de ser ejemplares en su gestión. Y han de de demostrarlo, haciendo lo posible y lo imposible –va en su nómina-; sólo así se pueden ganar el derecho a exigir; a ser correspondidos. Estoy refiriendo una situación de correspondencia, pero también de corresponsabilidad en la que las responsabilidades ni son homólogas ni guardan el mismo orden. 

Si un directivo no crea las condiciones adecuadas, o es incapaz o no puede gestionarlas, en mi opinión no merece la consideración de tal, no se gana su nómina y no puede ostentar mando. Si no puede o no le dejan, se deslegitima si no dimite; si es incapaz o le dejan a su libre albedrío, se transforma en un elemento de gran toxicidad que se desacredita.

Pocos docentes ejemplares he conocido en mi carrera por aprender. Quizá no gaste los cinco dedos de una mano recordando auténticos profesores que me dejaran huella, que me permitieran adquirir una guía profesional y para la vida. Que me aportaran un valor sustancial.

Pocos directivos he conocido que no fueran mediocres. ¿Usted? ¿Y tú, amigo mío?

Quiere esto decir que del buen docente se consiguen buenos estudiantes. Los buenos docentes crean escuela.

Quiere esto decir que del buen directivo se consiguen excelentes trabajadores. Los directivos ejemplares crean cultura; los trabajadores excelentes hacen historia.

Pero también es verdad que hay aprendices mediocres y hasta muy malos estudiantes, con independencia del buen hacer del docente. Como también es cierto que hay personas difíciles, retorcidas, atravesadas, vagas, conflictivas y nefastas entre los trabajadores ¡Faltaría más! Y entre los directivos.

Pero a mi lo que me preocupa en primer lugar es la cabeza, que es la que dirige -si se me admite el simil-. Una cabeza bien amueblada dirige saludablemente, con cordura, al organismo y lo desarrolla en todos sus elementos. Una cabeza trastornada es incapaz de dirigir al organismo. Insisto, si se me admite la comparación.

Esto mismo sucede en las empresas: la alta dirección en primer lugar, y luego la segunda capa directiva, me parecen esenciales para la salud de las organizaciones. Está sobradamente demostrado el daño que pueden hacer –a personas y organizaciones- los jefes tóxicos (ya he abundado aquí mismo en esto). En resumen, me interesan más las causas que los síntomas.

Por otra parte, y por lo general, los trabajadores son personas, gente normal, personas más o menos sencillas con aspiraciones naturales, a quienes sus trabajos les importan más de lo que podría parecer a primera vista. Ya dije en otra ocasión –también aquí- que es su medio de vida.

Si en ese ecosistema hacemos que la vida resulte estimulante y agradable, no me cabe duda de que la gente responde y se implica mucho más allá de su mero compromiso fijado en el contrato de trabajo. También he de decirlo, tengo pruebas de ello. La gente se involucra porque -sencillamente- recibe más, su trabajo es más que un trabajo, es un reto apasionante en el que siente y percible palpablemente que se desarrolla y eso, sentirse reconocido y apreciado como individuo, le hace sentirse bien. Un trabajo que nos estimula y nos colma es más que un trabajo, es un proyecto de vida; pues hablamos de nuestras vidas, no lo olvidemos.

Cuando estas condiciones no se dan, la gente o no funciona o funciona mal. Esto repercute en las empresas, en su productividad, en su competitividad, en su futuro. Se empobrecen, se descapitalizan, se hacen irrespirables, se convierten en vertederos radiactivos a los que se acude a la fuerza y con mascarilla. Son lugares contaminantes de los que la gente sana huye.

Así de fácil. Mis trabajadores no son ejemplares en mis posts, son mi principal grupo de interés, mi principal ocupación porque sé sin género de dudas que son la base que me sujeta, la piedra angular de las empresas. Y yo tengo la rsponsabilidad de hacer empresa.

Es a los arquitectos a quienes les compete asentar bien cimientos y sillares para que el edificio se sujete.

_ Seguramente tienes razón, amigo; te doy las gracias por inspirarme este post. Espero que lo leas y, si quieres, que me digas.

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Gestión de la lealtad

En estos tiempos en los que tanto se habla de políticas de atracción-retención del talento, para lo que se necesita fortalecer la marca interna y concretarlo en una propuesta de valor (EVP) tangible y coherente, percibida como tal, realizable y diferencial, resulta poco menos que asombroso que la gestión de la lealtad sea una de las debilidades que observo en no pocas organizaciones. 

La mayoría de quienes justifican su mayor distanciamiento de las políticas de gestión de personas lo hacen ahora, y lo han venido haciendo, al rebufo de la crisis, bajo la justificación de la situación económica, que afecta a todos en todo. 

Pero además, a quienes les ha tocado dirigir, nos quieren hacer creer que les ha tocado la peor parte.

Entre estos últimos todavía los hay que se permiten el lujo de decir que ahora no hay que gestionar personas, que eso es para tiempos de bonanza, y que en estos momentos lo que hay que hacer es rentabilizar los negocios (¿Antes no?)

Tales sujetos todavía no han comprendido que la gestión de personas afecta e influye en los resultados de las empresas; sencillamente porque afectan a los comportamientos de las personas. No solo influye positivamente; (¡atentos!) también influye negativamente, que es lo más grave.

Un equipo de alto rendimiento solo puede serlo si la moral está alta y se retroalimenta; no considerar las variables que influyen en la lealtad de las personas es -a todas luces- un grave error.

Nadie podrá discutirme que, por lo general, las personas consideramos muy importantes nuestros trabajos -suele ser nuestro medio de vida-, los anteponemos en nuestra evaluación de prioridades, nos interesamos por nuestros respectivos oficios. Nuestro trabajo nos gusta hacerlo bien, esperamos que nos dejen hacerlo y hacerlo bien y aspiramos a que se nos reconozca.

Pero los trabajadores, también por término medio, y más ahora, se declaran frustrados. ¿No falla algo?

Se da cierta especie de amor entre trabajadores y sus trabajos y, al igual que en las relaciones de pareja fallidas, sucede que los trabajadores persisten en el ideal en que los tenían concebidos aún cuando vienen experimentando indicios de todo lo contrario: que la relación no es biunívoca, que cada vez es más grande el desequilibrio, que la seguridad se ha mudado en incertidumbre, que los méritos de años ya ni se consideran en el trato. Y así otros indicios de que les vienen robando porciones de queso. Pero persisten en la esperanza de que algo cambiará para mejor. Pero no cambia. Hasta que un día, de pronto, encuentra a su pareja volcada con otro amante y en su propia casa.

Ahí está el punto de inflexión, en ese choque tan brutal con la realidad que ya no se puede negar ni disfrazar por mucho que el protagonista deseara que fuera de otra manera.

Justo en ese punto, en ese preciso instante, las empresas que no posicionan la gestión de personas en el rango estratégico, consiguen, por medio de sus gestores, librar del compromiso a profesionales -otrora leales e ilusionados- que todavía albergaban una esperanza y ya no pueden disimular que han sido estafados.

La desvinculación da alas, créanme. El trabajador se libera de fardos, suelta lastre y se eleva para dejar de estar donde su cuerpo está presente.

Un enfoque estratégico de las funciones ‘blandas’ es el mejor aliado de la organización contra la baja productividad, la pérdida de competitividad, la falta de rentabilidad, la indiferenciación y, en suma, la falta de futuro.

Queda demostrarlo, por ello resulta imperativo que cada empresa identifique las variables que influyen en la lealtad de las personas, definir un paradigma cultural alineado con el negocio y las propias realidades, cumplirlo sin excepción, identificar indicadores, implantar políticas, medir resultados, retroalimentar el círculo de progreso y adaptarse a los cambios continuos del contexto, sin dejar de considerar las propias peculiaridades. Nada de ello se puede hacer si confundimos lo operativo con lo estratégico.

¿Cuál es la importancia de las políticas ‘blandas’? Simplemente que influyen en los comportamientos de las personas. Piénselo.

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Predicar con el ejemplo

Esta mañana me ha sorprendido el lead inusual de la noticia “Empleo en Recursos Humanos: Se busca Jefe de Personal”, publicada por RRHH Digital, rotulada tal y como sigue: “Estamos buscando gente que le gusta predicar con el ejemplo.” (Creo que Monster ha sabido llamar la atención; pronostico que recibirá numerosas candidaturas.)

Con independencia del puesto -entre tanta sequía para el empleo- y de los requerimientos, haciendo caso omiso del detalle de la convocatoria, quiero recalcar tan afortunada entradilla: “Estamos buscando gente que le gusta predicar con el ejemplo.” Oráculo que interesa grabar a fuego en la memoria de gestores y directivos; y con letras de oro en los frontispicios de los templos de la productividad.

Queriendo creer que se fundamenta más en el estilo de MM Packaging Ibérica, miembro del grupo Mayr-Melnhof, que en un eslogan publicista, dicha frase lapidaria representa una declaración de principios, la principal; es decir, la principesca, pues nos pone ante una de las primeras responsabilidades de quienes ostentan mando: dar ejemplo; ser modelo de actuación.

Pero también representa un compromiso institucional. No se olvide.

En aplicación a los gestores de empresas de la filosofía del ya Marqués Del Bosque, viene al caso parafrasear lo que dijera ayer: “(…) podremos perder un partido, pero no podemos olvidar que somos un ejemplo para los demás”. Esta concepción alude a la responsabilidad que conlleva ser un personaje público y/o mediático, sea o no un deportista de élite, al igual que los mandos la tienen sobre los equipos que gobiernan y ante quienes, con o sin dependencia de ellos, les observan. Responsabilidad que les viene conferida por el mero hecho de ejercer un papel principal y erigirse en modelos a los que imitar y que algunos o muchos quisieran emular.

Con frecuencia se nos olvida el impacto que el estilo y el comportamiento de líderes y gestores tiene en la percepción de quienes les siguen, ya sea por devoción o por obligación. Como también olvidamos incluir en las interminables listas de herramientas para la comunicación, el poder de convicción o la incredulidad que provocan –según administren su reputación y se comporten, sobre todo en las pequeñas ocasiones- todos aquellos que más o menos mandan.

“Gente que le gusta predicar con el ejemplo” equivale a manifestar con rotundidad que los hechos están por encima de las palabras, que se valoran las obras por encima de las buenas razones o, como le imprecara la multitud a Zenón, que “el movimiento se demuestra andando”.

La prueba irrefutable del líder es que le sigan a uno y lo hagan líbremente. Creánme si les digo que alguien que no dé ejemplo no será libremente seguido.

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Empresas saludables

Según datos de la OMS, las principales causas de mortalidad en el mundo, en edad laboral y por este orden, son las cardiopatías, la depresión y los accidentes de tráfico. En los próximos años, se preve que una de cada cuatro personas padecerán depresión en el mundo; es decir, un 25%.

Según la OIT, la depresión nos cuesta 745 millones de euros en el año, correspondiendo el 46,5% a costes indirectos y el 53,5% a costes directos.

Según Gallup, el 80% de las personas manifestamos síntomas de estrés, en mayor o menor medida, si bien las bajas por depresión se cifran entre un 15% y un 20%.

Entre otros, son algunos de los datos –tomados a vuela pluma- que esta mañana ha expuesto, en la Asociación de la Prensa, la psiquiatra Rafaela Santos, Presidenta Ejecutiva de la Fundación Humanae, en un desayuno* de trabajo al que hemos sido concitados un grupo de profesionales, vinculados a la gestión de personas.

De los programas que la Fundación Humanae desarrolla, concretamente el denominado “Alianza para la depresión” está dirigido a servir de ayuda a las empresas en una doble vertiente: por un lado brindar un servicio terapéutico orientado a tratar dicha enfermedad; del otro, ofrecer una metodología, a la medida de las necesidades de la empresa, para prevenirla, contribuir a generar un clima saludable y, en definitiva, ahorrar el coste que esta enfermedad representa.

Sin duda, para mi una propuesta de valor, apoyada en la experiencia clínica, bajo un enfoque multidisciplinar, afianzada en una metodología probada y orientada a un retorno de la inversión que no sólo se puede cuantificar en términos económicos.

No conocía ni este enfoque ni esta propuesta, ambos tangibles y asequibles, con absoluta correspondencia con diferentes posicionamientos en materia de Responsabilidad Social y, en este caso, por partida doble, pues los fondos recaudados vía servicio sirven para financiar esta ONG. ¿Recuerdan ustedes las conclusiones del 45º Congreso Internacional de AEDIPE? “Felicidad en el trabajo: clave de la competitividad y sostenibilidad”.

¿Cómo define su marca interna? ¿Cuáles son sus atributos principales? ¿En qué se concreta su propuesta de valor? Cite sus cuatro ejes de posicionamiento responsable, ¿qué hechos los acreditan?

Repasen ustedes sus cifras, hagan balance de sus bajas por enfermedad, discriminándolas en función de su etiología, y realicen el cálculo. Hagan repaso de sus políticas de gestión de personas y anoten su correspondencia con el marco de Responsabilidad Corporativa (RC) que hayan definido. Revisen su cultura de empresa, los resultados de sus encuestas de clima y las anotaciones que puedan extraer del Great Place To Work. Reconsideren su política de beneficios sociales y conceptualícenlos desde una perspectiva RC. Saquen sus propias conclusiones.

A raíz del debate suscitado esta mañana, me planteo numerosas cuestiones.

¿Tienen las empresas alguna responsabilidad sobre las vidas y estados de ánimo de los trabajadores?

Es obvio que cada persona somos responsables de atender y dirigir nuestras vidas sobre la base de lo que nos parezca mejor para los nuestros y para nosotros mismos. Nos educamos, nos formamos y reformamos, intentamos llevar hábitos de vida saludable… Sin duda. Pero ¿Y las empresas? ¿Tienen alguna responsabilidad que asumir de cara a la mejora de la calidad de vida de los profesionales que en ellas trabajan? ¿O no?

En mi opinión, tienen una gran responsabilidad; de hecho algunas se asumen: seguridad e higiene en el trabajo, prevención de riesgos laborales, formación y desarrollo, etcétera.

Si adoptamos un paradigma de gestión de Responabilidad Social Empresarial, no me cabe duda de que la observancia de medidas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores es una responsabilidad inherente e irrenunciable, indelegable, que necesariamente han de asumir las empresas como eje de su ética empresarial. No en vano –no me canso de decirlo-, empleados y trabajadores son el principal activo de las empresas y resulta necesario gestionar perfectamente dicho capital si se pretende rentabilizar.

Cuando hablo de empresas me estoy refiriendo a directivos y mandos, pues son éstos quienes orientan el estilo a adoptar, quienes inspiran políticas y toman decisiones; en fin, quienes hacen de la empresa lo que la empresa sea. Es decir, son quienes recrean el ecosistema que se respira en sus dependencias. Los últimos responsables; para bien o para mal.

Es verdad que no todos los profesionales reaccionamos de la misma manera ante situaciones iguales, semejantes o parecidas. Es verdad que nuestra personalidad premórbida, nuestros componentes psicoafectivos, nuestro bagaje experiencial, nuestro perfil competencial… marcan una diferencia. Es cierto que nuestras percepciones, que los grados de resistencia a la frustración y que nuestra capacidad de resiliencia no son los mismos. Somos individuos y de ello surge la diversidad. ¿Podría ser de otro modo?

Pero no deja de ser cierto que existen empresas tóxicas, que todos conocemos ambientes nocivos y que se dan situaciones laborales y profesionales que están en el origen de numerosas disfunciones y desadaptaciones personales que terminan desembocando en variadas patologías y que representan unos costes que trascienden a la nómina de la empresa y a la cuenta de resultados. Alguien ha de asumir la responsabilidad de que esto suceda.

Retomando un extremo, creo que no está tan alejado el caso de France Telecom. ¿Son los trabajadores menos resilientes la causa de su suicidio? Probablemente haya que repartir la responsabilidad, cuando menos, al 50% entre nuestras responsabilidades personales y la de los directivos que ni previenen ni corrigen tales estados de situación.

Las mujeres y los hombres de empresa tenemos que dejar de hablar y empezar a asumir nuestra responsabilidad para construir empresas verdaderamente responsables en las que represente un orgullo trabajar y contribuyan a recrear un mundo mejor.

La crisis de valores en el mundo y el triunfo de los antivalores también han calado en las empresas. Organizaciones en las que seguimos hablando de la crisis como si no nos correspondiera, también, invertir la situación. Por el contrario, pocas son las que han dado el paso de renovarse, muy pocas las que han removido sus cimientos, han archivado los manuales de management de siglos pasados y han dado el paso de redefinir sus modelos de negocio anclados en las viejas y vetustas reglas del mercantilismo. Resulta más fácil dejarse llevar por la inercia y esperar a que otros cambien el marco de relaciones.

Pero ¡Oído! Este marco no está cambiando; ya ha cambiado. Y los trabajadores tienen (tenemos) mucho que aportar para sanear y reinventar las viejas fórmulas para hacer negocios.

Un apunte final. Si están interesados en conocer de primera mano el planteamiento que les ofrece Fundación Humanae, pueden dirigirse a info@fundacionhumanae.org o telefonear al número 91 154.13.15. Quizá encuentren una nueva manera de empezar a poner distancia con sus competidores.

© jvillalba

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* Desayuno promovido por la Fundación Humanae, organizado por Media luna y subvencionado por Lundbeck. Coordinación: Mercedes Pescador, Directora General, Media Luna.