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El cliente no siempre tiene la razón; pero si la tiene, désela sin dudarlo.
¿Quién no se ha sentido víctima alguna vez de la prepotencia, o del abuso o del mal trato o de la descortesía o de la desatención de alguna empresa grande o pequeña, pública o privada? ¿Quién no conoce un caso de malestar de algún cliente desencantado?
Situaciones como las que aludo son conocidas por todos, como también es más que probable que antes o después las hayamos experimentado en propia carne: cobros indebidos, incumplimientos de promesas -publicitarias o de la palabra dada-, ardides ocultos en letra pequeña, incumplimiento de plazos de entrega o de obra, demoras en la prestación de servicios, reclamaciones desatendidas, quejas desoídas, silencio administrativo, simple falta de respeto y, en el mejor de los casos buenas palabras sin otro resultado tangible.
De la misma manera que hemos experimentado una pérdida de valores en la vida social la carestía de ejemplaridad también está presente en el diálogo de sordos que se produce entre empresas y consumidores, un diálogo que se hace poco menos que imposible cada vez que un cliente descontento incrementa su insatisfacción a cada esfuerzo por hacer valer sus derechos.
Tenemos sobrados ejemplos. Uno paradigmático es el de los Call Center, una solución que a principios de los años 90 se prometía feliz y que hoy, ya en el siglo XXI representa el colmo de las frustraciones de numerosos consumidores que se topan con teleoperadores, incluso alejados a miles de kilómetros, incapaces de salirse del árbol de diálogos prefabricados ideado para conducir a la vía muerta. Banca y telefonía móvil, no siendo los únicos sectores afectados, se llevan la palma. Repasen su experiencia en el sector de la salud o sus vivencias con la administración o reclamen a la industria de la automoción o al transporte de viajeros o a la hostelería.
Tal estado de situaciones, que ya parecen tomarse como “normales”, representan hoy más que nunca una oportunidad de oro para distinguirse, pues sorprender positiva y favorablemente al cliente no deja de ser la mejor estrategia para despertar su interés en nosotros y, posiblemente tener una oportunidad única para construir lealtad.
De nada sirve contar con folletos de prestigio ni con catálogos de servicios si en la práctica se incumplen las promesas ofertadas y ante las quejas de consumidores, usuarios, clientes o terceros perjudicados la compañía no resarce, en la práctica y con prontitud, los posibles daños causados o si resulta farragoso, costoso y disuasorio hasta la extenuación poder tramitar un simple expediente de reclamación.
Hoy, en plena sociedad del “dos punto cero”, en la que tantos explican que la clave está en acercar la marca a los consumidores y en la que los CM de muchas empresas se jactan de reiterar que hay que aprender a generar conversaciones, ahora que se trata de establecer relaciones y vínculos duraderos, hoy que nos invade la fiebre de la monitorización, lo que menos se “escucha” son las quejas de clientes insatisfechos y lo que peor se atiende son las reclamaciones del 3% de los consumidores que pretenden hacer valer un derecho que les ha sido hurtado.
Estamos en una época en la que parece haberse tomado conciencia de que hay que saber exprimir en provecho propio las utilidades que las nuevas tecnologías han deparado al mundo del comercio, del marketing, de la publicidad, de las promociones; sin embargo nos encontramos en una etapa de entusiasmo selectivo que aplica la misma tecnología para trabar el acceso ágil y directo del consumidor con la empresa cuando se trata de pedirles cuentas de su mala gestión. Y a las pruebas me remito.
Que en vez de eternizarnos al teléfono se atienda nuestra llamada en menos de treinta segundos es un logro inesperado; que si transcurre un minuto se nos informe de que se nos devolverá la llamada y que se nos devuelva a los pocos minutos es una posibilidad que hoy no se practica; que las líneas de atención para soporte y atención al cliente sean gratuitas significaría recuperar un territorio para la escucha que bien merece la pena costearse para alcanzar tan alto privilegio. Que si el tal señor está ocupado nos sorprendería que se tome nota de nuestro nombre, motivo y teléfono para que el señor tal nos devuelva la llamada en vez de espetarnos la grosería de que llamemos en quince o veinte minutos. ¡Resultaría tan elegante!
Que recibamos acuse de recibo, personalizado (y no automático) de una demanda remitida por email al departamento de calidad o de atención al cliente nos pondría en mejor disposición, pero aún nos chocaría mucho más recibir una llamada en menos de 24 horas o un correo personal proponiendo una primera vía de encuentro, para el conocimiento del asunto, con miras a subsanar la cuestión que motiva la queja o la reclamación; un simple acto que transformaría el descontento inicial en expectativa razonable, predisponiéndonos favorablemente. ¡Sería tan fácil!
Entrar de lleno en la cuestión que ha propiciado el descontento del cliente, en vez de insultar su inteligencia con buenas palabras, y nada más, contrarresta la animadversión y abre un camino para el encuentro. ¡Qué desperdicio de oportunidades!
Facilitar con presteza una hoja oficial de reclamaciones, en vez de disuadirnos de su cumplimentación con palabras vacías, animando incluso a completarla e interesarse personalmente por el asunto, en vez de limitarse al registro administrativo de la queja que se pretende traspapelar, es tomar la iniciativa para demostrarle al cliente que realmente nos importa, que le respetamos, que existe legítimo interés en conocer el problema al tiempo que se le traslada la percepción de que su queja, con independencia del resultado, tendrá eco, se conocerá, llegará a quien tiene que llegar y se podrá tratar en aras a su posible subsanación. ¡Qué simple! Escuchar para transformar en valor una información de primera mano.
Son tantas las ocasiones que una empresa puede aprovechar para administrar en su favor los errores, y mejorar realmente, que parece mentira que se inviertan tantos esfuerzos en pretender ocultar el descontento en vez de traducir las malas experiencias en motivos de lealtad a la marca.
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Dos objetivos estratégicos: imbuir dentro el orgullo de pertenencia y lograr fuera la satisfacción de los clientes y el reconocimiento social. Pero ¿por dónde empezar?
Para mi no hay duda: primero dentro.
Mi práctica profesional me ha convencido de que las empresas tenemos que reenfocar nuestra perspectiva tradicional si pretendemos pertenecer al futuro. No se trata de olvidar –al contrario-, simplemente se trata de abrirse para asimilar las nuevas realidades imperativas (demanda de credibilidad, exigencia de transparencia, sensibilidad social, necesidad de sentirse felices en el trabajo) y poder cambiar de óptica antes de que sea tarde. Para subsistir hay que evolucionar.
La clave está en diseñar experiencias relevantes y positivas, equilibrando la importancia de los grupos de interés, para llevarlas a la práctica real -con todos- mediante acciones y comportamientos de empresa susceptibles de emocionarles y con el firme propósito de fortalecer su vinculación con nosotros.
En el caso interno, vincular significa saber ganarse el compromiso de los trabajadores; es decir, aprender a producir lealtad. En el caso de los clientes, fortalecer su vínculo significa aprender a fidelizar; es decir, lograr ganarse adeptos leales a la marca (Friends Relationship Management).
Dice Luis Abril que, hoy, “las empresas están sometidas al escrutinio público de numerosos actores” –obvio-, pero en este escenario, salvo a quienes hacen oídos sordos, a nadie se nos escapa la crucial importancia que cobran los grupos de interés y muy especialmente los trabajadores, principal activo; al menos por tres razones: tienen una visión privilegiada de la empresa para la que trabajan y su perspectiva es insustituible para saber, dependemos de su compromiso y no en vano -como se ha dicho hasta la saciedad- son los primeros embajadores de la marca, pues son quienes afrontan todos y cada uno de los momentos de la verdad, lo que equivale a decir que son los principales productores de percepciones en clientes, proveedores, colaboradores, socios estratégicos, inversionistas, competidores, reguladores, medios de comunicación o, por decirlo de una vez, en la sociedad.
La imagen que tenemos de una empresa, su reputación, se basa en el diálogo emocional, no en palabras ni arengas ni discursos, nuestra percepción se ciñe a los hechos, se genera en la vivencia, se fundamenta en nuestra experiencia personal –buena o mala, pero nunca neutra porque lo que deja indiferente no crea huella, es nocivo en términos de establecimiento de relaciones; nos lleva al desinterés, al olvido-.
La comunicación, es decir, el comportamiento, juega aquí un papel esencial, no solo para informar, sino para contextualizar siempre y cuando antes haya sido capaz de alinear en la misma dirección a todos los actores organizativos.
Algunos empresarios, CEO y directivos, quizá los más sensibilizados por la importancia de la gestión de los intangibles, ya lo han comprendido y han posibilitado que en sus empresas se empiece a recuperar el papel central que todas las personas de la organización tienen en la consecución de los resultados. Otros siguen dando tumbos de un lado a otro, de decisión en decisión, mudando planes, cambiando modelos, desdiciéndose, echando balones fuera a la espera del milagro y rezando –o practicando vudú- para que los vientos de la crisis amainen.
También en materia de intangibles hay una distancia enorme entre pequeñas y medianas empresas y las grandes corporaciones. Mientras que las treinta y cinco y las cotizadas suenan y marcan tendencias, incrementando su interés en la gestión de personas como pieza esencial de su estrategia, la mayoría de las PYME siguen engañándose, pues desinvertir en personas es, a la larga, descapitalizarse.
No digo que no haya que pensar en los resultados, ¡al contrario! Afirmo que a los resultados sostenibles se llega gestionando la lealtad interna. Y a la lealtad se llega estableciendo las bases para la confianza, que es como se gestiona el compromiso y se gana la reputación. Primero dentro; luego fuera. Nunca al revés.
No me cabe duda, a la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.
A riesgo de repetirme, diré lo que afirmé en otras ocasiones:
“La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.”
“En dicho proceso, la comunicación interna actúa como una presión cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.”
Cees B.M. van Riel, ilustra magistralmente, en “The alignment factor: Leveraging the power of total stakeholder support”, cómo la comunicación crea valor y nos guía en la gestión del comportamiento organizacional, produciendo hechos que trabajan en pro de la coherencia y a favor de la reputación (percepción) para lograr un crecimiento sostenido, cuya base se fundamenta en la fortaleza del vinculo emocional que seamos capaces de crear con todos nuestros grupos de interés, empezando por los empleados.
“Alinear para ganar” saldrá a la venta en castellano el próximo 21 de mayo. Fue presentado en España el pasado día 19 en la EOI [vídeo 1:15:15]; al día siguiente, en el hotel Wellington, en petit comité, algunos privilegiados tuvimos la suerte de que se nos mostrara, también de la mano del autor, una obra enriquecida que les recomiendo leer encarecidamente.
© jvillalba
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La crisis ha puesto en entredicho el estado del bienestar como resultado de la irresponsabilidad dirigente, el abandono de la función social por parte de los poderes públicos y privados y la prevalencia de la cultura del “todo vale”, que se ha erigido en consigna mediática dominante, más o menos maquillada, para la consecución de resultados/beneficios inmediatos.
Evidencias de ello son la corrupción, las lacras sociales (tasa de paro e índice de pobreza), que ahora forman parte de nuestra realidad diaria, los daños colaterales medioambientales de todos conocidos… Un panorama nada edificante del que resulta la pérdida de influencia del Establishment, al que tampoco escapan empresas y directivos.
En este reino de taifas, en el que hemos venido haciendo negocios, no me cabe duda de que una parte de la gestión de las empresas ha desempolvado el maquiavelismo como eje argumental de planes y propuestas en el ejercicio de la búsqueda del ventajismo; que no es lo mismo que competitividad.
Prueba de ello es que, en el lenguaje cotidiano, venimos comentando que nos ha sobrevenido una pérdida de valores que explican, al menos en parte, la situación en la que nos encontramos. Quizá en este insight descanse la creciente sensibilización ciudadana que demanda la regeneración ética de la sociedad y de su principal soporte, el tejido productivo.
La comunicación tiene aquí el papel de reconstruir nuestra historia trazando un horizonte de futuro que nos merezca la pena; hay que concebirlo, pero también hay que contarlo y hay que contarlo bien, ilustrando diariamente una historia real de transformación, creíble y entusiasta en todos los órdenes de la vida social.
Las empresas no escapan a esta necesidad como tampoco los directivos pueden dejar de reconocerse en parte responsables del desencanto generalizado, que ya no es un secreto.
Si admitimos que la comunicación está presente en todo espacio y momento, y que se produce dentro y fuera de los cauces formales, y que la responsabilidad sobre la comunicación, aunque alcanza a todos los actores en el proceso, no lo hace en el mismo grado, entonces mandos y directivos tienen un papel que cumplir sabiendo que la comunicación, para serlo, tiene que trascender de la transmisión de información al diálogo y que los comportamientos transmiten mensajes; luego actuaciones y hechos serán los pilares de la comunicación directiva.
Valores emergentes
Ante los valores emergentes se nos impone:
- Recuperar la confianza para influir (demanda de credibilidad).
- Un comportamiento ético (exigencia de transparencia).
- La obtención de beneficios sostenibles (sensibilidad social).
- Entusiasmar, atraer y retener (necesidad de sentirse felices en el trabajo).
Un compromiso que, vía directivos, les corresponde afrontar a las empresas si albergan el propósito de remontar la recesión.
Conceptos a recuperar
Porque “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”, es necesario recuperar algunos conceptos básicos:
- Equipo y trabajo en equipo (optimización general frente a suboptimizaciones parciales).
- Cultura de la contribución (participación y eficiencia).
- Aprovechamiento del Talento (disponer cauces para poner el conocimiento en acción y a disposición).
- Productividad (eficiencia/alto rendimiento/reconocimiento).
- Comunicación y participación social (crear vías para encauzar compromisos).
Porque la comunicación trasciende a los DIRCOM, el imperativo categórico de mandos y directivos es comunicarse:
Comunicarse con las personas
- Reconocerlas en su individualidad; saber su nombre. Saludarlas, hablar con ellas, recibirlas y escucharlas.
- Información, traslado y negociación de los objetivos asignados y sobre las expectativas de desempeño, retribución y, cuando sea necesario, de otras condiciones laborales, así como de las decisiones que les afecten directamente.
- Brindar feed-back periódico sobre el desempeño y marcar claramente las directrices a seguir.
- Realizar entrevistas de progreso y seguimiento y de evaluación. Informar de la evaluación realizada y negociar los compromisos subsiguientes.
Comunicarse con el equipo
- Informar periódicamente de asuntos de empresa: planes de empresa (estrategia, cultura, proyectos), políticas, normas y consignas.
- Informar sobre las decisiones que afectan a la unidad de trabajo y reformular expectativas. Dar sentido a la misión.
- Reportar y explicar decisiones; obtener feed-back.
- Enmarcar y dar a conocer la propuesta de valor.
- Informar periódicamente sobre la marcha de la unidad de trabajo, marcar las directrices a seguir y obtener los oportunos compromisos.
- Acoger a nuevos empleados y formular la dinámica diaria de interacciones y transacciones con las personas del equipo (orientación y organización del trabajo).
- Fomentar reuniones de departamento y equipos. Animar en la participación en proyectos. Dar sentido a convenciones, eventos y presentaciones.
- Tratar situaciones especiales.
- Demostrar competencia técnica y enseñar a hacer.
Construyendo el liderazgo en el día a día, un día le seguirán; entonces sabrá que creen en usted, tendrá crédito para influir, contribuirá al saneamiento psicológico de la organización y habrá adquirido una oportunidad para ganarse su lealtad.
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Damos por sentado que podemos atraer profesionales con talento a nuestras empresas, ¿pero es del todo cierto? Quizá los haya que no quieren trabajar en determinadas organizaciones. ¿O sí?
Es posible que nuestra situación, en España, haga que alguien que lo necesita se sume a cualquier propuesta de trabajo, pero ¿no hay alguna empresa, de la que tiene referencia, en la que no quisiera trabajar?
Es un acierto introducir los valores en los reclamos de empleo, como también hablar del alma de las organizaciones. Pero ¿y la ética? ¿Y la moralidad? Es verdad que tienen que ver con los valores, pero con suponerlo no basta. Además, la declaración de los valores es una cuestión que no tiene por qué implicar que realmente se apliquen. ¿O sí?
Creo que las empresas prosperarán más por el camino de la ética que por el de la inteligencia, conduciéndose rectamente y dando ejemplo por medio de líderes y directivos, a través de sus decisiones materializadas en actos de empresa, y que solo así podrán aspirar a edificar el compromiso, una relación de correspondencia que ni nace por generación espontánea ni se urde a expensas de la otra parte, ya que descansa en la complicidad.
En estos tiempos ya no me parece acertado poner el acento en el talento sin más; considero que en los procesos de reclutamiento y selección, pero también en los de evaluación, hay que asegurar primero la calidad humana de cuantos conforman una empresa dada y solo si se satisface esta propiedad o característica nos interesará pasar a evaluar su perfil competencial.
La integridad me parece esencial, una condición sine qua non, pero es cierto que insuficiente, pues también demandamos competencias y proactividad para trabajar, pero éstas últimas sin la primera pueden ocasionar un foco tóxico en las organizaciones cuando topamos con el “todo vale” de quienes no sienten escrúpulos. Ni tan siquiera bajo la premisa de los beneficios a corto es recomendable contar entre nuestras filas con gente sin conciencia; un desliz que se paga caro y cuanto más tarde más costoso resulta.
Me parece un reto interesante prepararnos para retener y atraer a las mejores personas, crear las condiciones para emocionar y conseguir que trabajar en y para determinada organización sea realmente un valor en si mismo. Un proyecto doloroso, costoso, que tiene nombre: gestionar la lealtad.
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APD y DIRCOM, con el patrocinio de Adecco, Inforpress y DKV, han tenido el acierto de convocar una jornada, el primero de diciembre, cuya hipótesis ha sido supeditar el progreso de las empresas a la gestión estratégica del grupo de interés interno.
Una jornada de sugestivo título (“Comunicación y Recursos Humanos: un tándem estratégico”) que reunió nutrida asistencia, probablemente ávida de cotejar enfoques, en el hotel Puerta América.
A excepción de la excelente ponencia de José Manuel Velasco (“La ecuación de la felicidad”) no se descubrió nada nuevo, nada que no supiéramos, si bien resulta meritorio dar un giro para centrar la totalidad de una jornada en idea tan principal como verdadera: o cuentas con tu gente o tu gente dejará de contar contigo. Así de simple. Así de real. Así de sencillo.
Y si resulta tan obvio, ¿por qué nos empeñamos en negar las evidencias? ¿Por qué gestionamos a la contra? ¿Por qué retiramos el foco del escenario mientras iluminamos palcos y filas de butacas? ¿Por qué relegamos al grupo de interés principal a meros espectadores?
Ya digo que no es la primera vez que remachamos este clavo. Lo distinto, lo diferencial, lo novedoso fue decirlo todos a una: las oportunidades de las empresas dependen hoy, más que nunca, del lado de las personas; su éxito o su fracaso son una función directa de la forma en que gestionemos nuestros activos intangibles. Y ahora importa menos fijar su impacto en la cuenta de resultados que empezar a reconocer que, en efecto, impactan. Y mucho; más cuanto más prolonguemos su efecto en la línea de tiempo.
Aunque sabemos que resulta muy difícil cifrar el impacto de la gestión de intangibles en el negocio, ha llegado el momento de reconocer que la gestión de personas es clave, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo caracterizado por tener la sensibilidad para edificar entornos de trabajo ilusionantes. O no ilusionarán.
Desde esta perspectiva resulta esencial para las empresas revisar sus estilos de gestión y dotarse de un equipo directivo capaz de trabajar, homogéneamente, la lealtad. Para lo que hay que compartir una visión y saber materializarla.
Pero la lealtad exige reciprocidad, precisa credibilidad, requiere ejemplaridad y necesita confianza; es la magnitud de la evidencia, y no la norma y no el procedimiento y no el régimen disciplinario, la que obra el milagro de la alineación, una condición sin la cual ni proyecto ni éxito son posibles.
Si los trabajadores, tal y como creo con rotundidad, han de estar en el centro del negocio, no resulta difícil darse cuenta de que por término medio nuestro estilo de gestión es excéntrico. En las empresas casi todo gira a mucha distancia del centro geométrico; salvo honrosas excepciones que puedan demostrar que hacen coincidir hipocentro y centro de giro.
Lo hemos dicho incontables veces, los trabajadores son los embajadores de las empresas. Una tesis que nos lleva a otro principio: el origen de la comunicación empresarial, su inicio, no puede ser otro que la comunicación interna. Axioma que pervertimos, pues en numerosos casos es justo a la inversa: la comunicación se concibe de puertas afuera y se inicia a expensas de los de dentro.
Pero también –como tantas otras veces se ha dicho- ha llegado la hora de superar divisiones teóricas y artificiales para evolucionar hacia una concepción única de la comunicación en la que las diferencias han de venir dadas por los segmentos de audiencia con los que se pretende interactuar o comunicar. Y digo bien, interactuar, porque la comunicación sin retorno, sin diálogo, sin escucha, no es comunicación.
Quizá de una vez por todas había que decir también que cuando la gestión se olvida de las personas, éstas se autogestionan, pues también hay gestores que, de espaldas a toda realidad prefieren hacer oídos sordos en un esfuerzo de negación para no poner en evidencia su incompetencia directiva; cuando no otras intencionalidades.
Albergaba el temor de considerarme un tanto radical, pero #RHCOM me ha reforzado la idea de que hay una primera acción que podemos y debemos acometer sin dilación para afrontar esta etapa tan crítica en la que nos encontramos: depurar la legión de ejecuDivos que lastran proyectos empresariales.
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Un blogger me ha pasado la referencia de un post de Germán R. Udiz, fechado en mayo, que ha reabierto algunos pensamientos que había aparcado por el momento.
Se da la circunstancia de que hacía un par de días acababa de enviar una nota sobre la responsabilidad de mandos y directivos en la gestión de la vinculación, pues me parece asunto crucial para impulsar a las empresas.
Además, anteayer estuve releyendo algunos de los párrafos que subrayé en ¡Influye!, de Enrique Alcat, con quien me siento muy de acuerdo en numerosos planteamientos.
Y es que si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.
Mi hipótesis sigue siendo la misma: no consideramos al grupo de interés interno como nuestro principal socio estratégico. Y así nos va. No bien. No muy bien.
Volviendo al post de Germán, obviamente me parece acertada su conclusión (“La prevención es siempre la mejor herramienta”) como racionales sus propuestas, si bien, en mi caso, cargo más las tintas en la gestión de la lealtad que, como es sabido, requiere conductas intachables por parte de quienes dirigen y, además, saber crear y mantener un ambiente de trabajo saludable, lo que necesariamente pasa por hacer converger intereses y expectativas, de unos y de otros. Y de la empresa como instrumento generador de riqueza al servicio de la sociedad, que es lo mismo que decir a favor de sus grupos de interés y de ella misma.
Pero este instrumento necesita ser recalibrado; requiere ajustarse a personas y tiempos; precisa reinventarse.
Desde las cavernas hasta la escritura. Desde la protohistoria hasta la imprenta, pasando por la revolución industrial y el movimiento obrero. Desde Usenet hasta el 2.0, la evolución de la historia de la gestión de personas, representada desde la época moderna por el movimiento de los recursos humanos, alberga un mismo propósito: despejar variables que impidan conseguir la mayor productividad del trabajador, manual o de cuello blanco; del trabajador, digo.
Y seguimos en el mismo punto, pero sin admitirlo o disfrazándolo, sin terminar de dar el paso que la realidad actual nos demanda: poner de una vez por todas y de verdad a los auténticos socios en el centro del negocio, al frente de la empresa, dando la cara.
Teníamos una herramienta para gestionar la información al servicio de la cohesión; ahora tenemos una palanca estratégica para gestionar lealtades, para influir, hay que decir positivamente, pues la influencia hay que adjetivarla para diferenciarla de la manipulación; ahora tenemos la posibilidad de aprender a administrar la comunicación para vincular, para aventajarnos si logramos el concurso de las voluntades.
Pero la comunicación supone un problema de comprensión toda vez que tiende a identificarse con datos, mensajes, escritos, documentos, noticias, palabras, reuniones, producción de discursos, información… transmisión de información de unos a otros. También lo es, pero no solo ni lo principal.
La comunicación son actos individuales y grupales, son comportamientos visibles, son hechos observables. Éste es el problema de fondo. Normas, procedimientos, políticas… son comunicación. Gestos, estilos, decisiones… son comunicación. Agenda, prioridades, tiempos de dedicación, dotación de recursos y destinos presupuestarios son también –entre otros- hechos comunicacionales.
Para terminar, ya que Germán tiene el acierto de apostillar la importancia de la comunicación (“… abrir vías de comunicación con los empleados”), no puedo omitir la afirmación de Peter Drucker cuando dijo que el 60% de los problemas de las organizaciones se deben a una mala comunicación; porcentaje que hoy, en la sociedad de la información y del conocimiento, ha debido de subir hasta el 95%, al menos.
© jvillalba
¿Son las empresas fenómenos independientes de este mundo? Me refiero a que mis observaciones me hacen pensar que algunos deben creer que las empresas son algo distinto y exigen un comportamiento diferente del que nos resulta más natural y cercano.
Prueba de ello es que numerosas conductas de hombres de empresa se producen fuera del alcance de la más elemental normativa social: omitir saludos, ser incapaces de sonreír, hacer suposiciones, ahorrarse explicaciones, cometer agravios, mostrar favoritismos, producir asperezas, dificultar la convivencia, ordenar imperativamente y otras por el estilo que evidencian, cuando menos, falta de tacto y carencias educacionales. Prueba de ello es que managers y directivos se sienten cómodos en su papel persecutor, sin ser del todo conscientes de que dicho rol evidencia un comportamiento paranoide, que es signo de debilidad.
Soy de los que piensa –no me ruboriza expresarlo abiertamente- que mientras que no les demos la vuelta, del todo y del revés, a nuestras empresas no progresaremos en este mundo de realidades al que éstas necesariamente han de adaptarse; y no al contrario, como viene sucediendo. Las empresas de hoy están llamadas a desaparecer porque su diseño ya no puede disimularse mediante la superposición de capas que desdibujan la realidad que se nos impone a diario.
También soy de los que está convencido de que nuestro principal problema es la productividad. Nuestras empresas no producen con eficiencia; hay numerosos nichos de ineficiencia, son muchas las actividades que se reprocesan ocasionando costosos desperdicios, hay demasiadas operaciones eficaces a precios insostenibles…
Dicho de otro modo; considero que nuestras empresas no producen lo que presumo que deberíamos producir. ¿Por qué?
La baja productividad tradicionalmente se imputaba a los trabajadores, a su falta de pericia, a su incompetencia y, en los casos más benignos, a su desinterés.
Pero no es así. La causa radica en quienes ostentan responsabilidad sobre la gestión de personas. Según lo veo, la baja productividad tiene su origen en el desenamoramiento. La gente ya no está enamorada de su trabajo. Nos falta pasión. No trabajamos con ilusión. Es más, la mayoría abomina de su trabajo y preferiría no ir a trabajar. A la mayoría le ha sido hurtada la inocencia.
¿Por qué? Porque en sus empleos se oxidan, en sus actividades se apagan, en sus trabajos se sienten en galeras. ¿Por qué? Porque en sus historiales profesionales se acumulan sinsabores, se suman decepciones, se contabilizan frustraciones y se recuerdan desaires.
Quizá lo esté llevando a un extremo y no sé si estarán conmigo: caricaturizarlo facilita percibir las agudizadas facciones de la mascarada. Y es que en las empresas hay mucho fantasma. Siempre me lo recuerda una anécdota de mi etapa de consultor, que tuve ocasión de vivir en primera persona. En cierta ocasión, presentando un análisis de clima ante un comité de dirección, un directivo me espetó “Usted ve muchos fantasmas”. “En efecto” -le respondí de inmediato- “los veo y en el caso de esta empresa son de carne y hueso”. Los presentes entendieron a la perfección el mensaje; el fantasma, también. Más adelante no recibí encargos de aquel cliente. Al cabo de algunos años aquella empresa –mediana- expiró; fue absorbida por otra alemana.
Sin embargo, sucede que los mismos empleados fuera del trabajo se comprometen activamente en asuntos extralaborales de variado cuño y viven con pasión diferentes actividades a las que ocupan parte de su tiempo libre, en ocasiones con un alto coste de dedicación personal. ¿Por qué? Sencillamente porque a cambio encuentran lo que buscan: ser alguien, él o ella, alguien único con nombre y apellido. Obtienen satisfacción. Mucha satisfacción. Ganan sentirse conformes consigo y, a su manera, relativamente felices.
Mucho me temo que no lo hemos aprendido todavía. A diario me sorprendo recibiendo artículos, viendo noticias, ojeando titulares y leyendo posts relativos a la fuga de talentos o, tanto monta, referidos a la necesidad de atraer talentos a las organizaciones. ¿Por qué será que tal asunto –la dialéctica de la fidelidad/infidelidad- sigue estando de actualidad en la industria del management?
Antes decía que tenemos que darles la vuelta a las empresas si lo que pretendemos es que persistan (una empresa solo sobrevive si persiste en el tiempo del cliente). Sí; así lo creo y así me lo dicta mi experiencia y mi visión: o enamoramos o nos desdeñarán. Así, la cuestión esencial será hacer depender la obtención de beneficios tangibles de una óptima gestión de los activos intangibles.
Y para ello primero hay que mirar dentro y tener muy claro el objetivo: enamorar, entusiasmar y aportar beneficios a quienes pueden producir y hacernos progresar, toda vez que su empeño está en ello y, por autoconvencimiento, encuentran valor, verdadero valor insustituible, en lo que hacen, en con quienes lo hacen y en por qué y para qué lo hacen.
Hablo de lealtad, un objetivo principal mediante el cual se logra la máxima productividad, que es la clave de la eficiencia y la llave del conocimiento organizativo en acción, es decir, del talento.
Por decirlo con otras palabras, mientras que no seamos capaces de hacer que la gente se sienta feliz no conseguiremos crear empresas en las que se considere un lujo trabajar y en las que se reclame el derecho a caer y levantarse para erigirse en el protagonista diario, y responsable, del devenir de la empresa porque se siente propia y, como tal, su éxito o fracaso se erige en cuestión personal.
© jvillalba
Hace unas semanas me llamó una empresa para pedirme apoyo sobre técnicas de movilización a fin de reactivar una campaña interna, lanzada en el mes de junio, sobre la que no habían contabilizado participación alguna.
Se había optado porque fueran los trabajadores quienes designaran a los empleados merecedores de los premios anuales de empresa, en vez de ser la dirección –como en ediciones anteriores- quien los nominara.
El caso fue que, en un cuatrimestre, no se había recibido propuesta alguna y se quería forzar la participación para que no se viera como un fracaso del equipo promotor.
Lo primero que les dije es que el problema podía plantearse de otro modo, en vez de preguntarse por argucias para la reactivación de la propuesta, por qué no aprovechar el incidente para preguntarse por qué la plantilla no había respondido al reclamo.
Tras el consabido análisis, la conclusión resultaba obvia: los trabajadores se estaban comunicando con la dirección, les dirigían un mensaje muy claro: “Conmigo no cuentes”. Se lo dije; supe que no les gustó que se lo dijera.
No merece la pena engañarse. La participación –en general- puede fallar por haber concebido un planteamiento erróneo, pero internamente cuando no se produce en el seno de las empresas no es ni por desidia ni por desinterés, es simplemente por rechazo.
Es una manera de aprovechar los escasos grados de libertad que les quedan a los trabajadores para boicotear iniciativas de la dirección y mostrar su desacuerdo, normalmente, con las políticas de gestión de personas que tiene la empresa. Así de simple.
Y rechazo, ¿por qué? Seguramente por alguna de las siguientes razones o por una combinación entre ellas:
- Por falta de credibilidad. La dirección no resulta creíble. O –como suele decirse- se les ve el plumero (“A Dios rogando y con el mazo dando”) o no se ha sabido reputar ante la plantilla. La falta de transparencia, los discursos que no se corresponden con los hechos, la grandilocuencia, no son factores que trabajen a favor de la credibilidad, menos aún en tiempos de crisis donde priman recortes y afloran amenazas, más o menos veladas.
- Por falta de confianza en la organización, que es lo mismo que decir en sus gestores, sentimiento que no es espontáneo, sino que se gesta en la convivencia, con el tiempo, mediante al observación de los pequeños y grandes detalles y es lo que al final hace que algunos te confíen que “Quien quiera saber que vaya a Roma”, y que si no “Que lo paguen”. En una relación de desequilibrio nada se da gratis.
- Por falta de ilusión, porque ni empresas ni jefes tienen la facultad de motivar, pero si suelen incurrir en el desacierto de desmotivar con sus comportamientos o con sus decisiones y con su trato.
- Por temor. Un miedo larvado y anticipativo cuando la gente se ha manifestado y se han seguido consecuencias indeseables para quienes se pronunciaron; así se gesta el silencio, un vacío atronador que ninguna técnica de movilización puede colmar.
- Por sentido práctico. Cuando la gente tiene la experiencia de que sus contribuciones caen en saco roto, han adquirido la certeza de que de su esfuerzo no se deriva utilidad alguna, llegan a la conclusión de que no resulta práctico atender a la voz del amo para recibir, cuando menos, un desaire. Así, cuando las propuestas no se tienen en cuenta, o se desestiman, o terminan resultando inviables bajo cualquier argucia del razonamiento, la experiencia nos demuestra que la frecuencia de participación disminuye progresivamente.
- A causa del mal ejemplo. Porque se piden esfuerzos y contribuciones extra, pero no se suelen recompensar o no se sabe reconocer ese plus y frecuentemente sucede que ni mandos ni directivos se comportan ejemplarmente. En el caso que comento, hice notar que no solo la plantilla no había respondido al reclamo, sino también la dirección en pleno, ni directivos ni mandos intermedios habían participado en la propuesta, ¿cómo se puede exigir si quienes tienen que marcar la pauta se desentienden?
- Por una deficiente gestión de la lealtad que termina traduciéndose en deslealtad o, mejor aún, en un estilo utilitario de supervivencia en virtud del cual los trabajadores se centran exclusivamente en aquello que se les exige directamente (objetivos) y por lo que verdaderamente se les valora y no en aquello otro que termina concibiéndose como un ejercicio estético que distrae de lo importante (producción, ventas, facturación…) y que tan solo sirve para quedar bien de cara a la galería.
Me llamaron para echarles una mano, pero ya digo que mi diagnóstico no les gustó y me espetaron ejemplos de otras iniciativas de empresa que encontraron una respuesta muy favorable en contraposición con ésta.
Pero estos ingenuos gestores no repararon en que ésta, la que motivó su consulta, era una campaña que se orientó a la libre participación y que nada tenía que ver con los que se consideraban los objetivos ‘hard’ de la empresa. Una campaña, al fin, más de ocio que de negocio; mientras que aquellas otras que blandían como ejemplos de éxito enraizaban directamente en los objetivos anuales de los trabajadores, la participación era automática (léase obligatoria) y cifraba directamente en la retribución variable de los intervinientes.
Tengo la sospecha de que el estilo de liderazgo de esta empresa en cuestión dista mucho de las tendencias observadas por Hay Group en su “informe “Liderazgo 2030”, según el cual la persona, que es en quien reside el talento, seguirá siendo el principal activo estratégico, cuestión que las mediocridades directivas, por propia experiencia, no son capaces de comprender.
© jvillalba
¿Quién no ha oído las expresiones “Eso es puro marketing” y también “No te lo creas, te lo están vendiendo”?
¿Por qué el sustantivo marketing tiene una connotación negativa? Quiero suponer que a los profesionales de la disciplina les hiere tal significado. Y a los vendedores ¿no les duele que la venta se tome como sinónimo de engaño?
Algo ha de sonar en este proceloso río de los negocios para que profesiones y profesionales sucumban a la estigmatización, lo que no deja de ser un prejuicio universalizado, pero si me apuran, amparado en desafortunadas vivencias que todos hemos experimentado en alguna ocasión. No en vano Jean Piaget identificó el fenómeno de la generalización del estímulo, o experiencia, que para el caso viene a ser lo mismo.
¿Y qué me dicen del juego perverso con que trabajadores de toda condición se obsequian al referirse a los profesionales de los ‘recursos inhumanos’?
Trabajadores inconsistentes los encontramos en todas las empresas; como también buenos y muy buenos profesionales que enaltecen oficios y ante quienes nos quitamos el sombrero. Auténticos profesionales que seguramente se indignan ante quienes exentos de pudor ensucian sus profesiones.
Con los comunicadores también sucede. Muchas veces los trabajadores se refieren a nosotros como “Los de comunicación” o se quejan de que a “Los de comunicación no hay quien les entienda”. Y tienen razón, no hay como aplicar las técnicas de comunicación para decir sin decir nada (de lo que verdaderamente importa saber) o para vender ‘motos’ o para, como se dice ahora, hacer endomarketing para deconstruir el diálogo interno.
Al igual que opino que hay que evolucionar de “vender” a “ayudar a comprar”, también creo que tenemos que dejar de “emitir comunicados” para empezar a “gestionar comportamientos”. Menos palabras y más hechos. Se trata de abandonar el discurso institucional para construir realidades palpables. Cada vez me parece más imperativo hacer y menos decir.
Repensar la comunicación interna significa remangarse y empezar a gestionar lealtades entregando realidades. Para tener el poder de entusiasmar hay que saber depositar el poder en quienes pueden hacerle poderoso.
© jvillalba
Eugenio de Andrés ha abierto, en rrhh y personas, un nuevo e interesante debate titulado “La Comunicación 2.0 y los Sindicatos” en el que he compartido tres cuestiones que no me resisto a reproducir en Caminante.
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Hay tres cuestiones que me gustaría compartir_
1. Derecho legalmente reconocido.
En primer lugar la RLT tiene derecho, por ley, a contar con un espacio de información/comunicación/difusión de sus contenidos en el ejercicio de su representación, lo que significa que tal derecho no puede hurtarse y es imperativo habilitarlo. Cuestión distinta será cómo se articula.
2. Grupo de interés con liderazgo de opinión
Seguidamente diré que no comprendo cómo todavía se puede concebir a los ‘sindicatos’ como un elemento separado de los intereses de la empresa. Es un punto de vista tribal, más propio de mentalidades que interpretan el mundo, y los pequeños ‘mundos’, como el de la empresa, por ejemplo, dividido en dos: buenos y malos. En psicología esta visión se denomina esquizoparanoide.
Me parece que ya es hora de pensar también en los representantes de los trabajadores como un grupo de interés que conforma un posible liderazgo de opinión que puedo integrar en mi estrategia de gestión de personas.
Si la gestión es óptima, ¡vaya ‘de matrícula de honor’!, ¿qué puede temerse? Ahí es donde radican las luchas de poder y la falta de transparencia, en el suspenso en gestión.
Me parece que el problema de fondo es que, en realidad, hay una distancia insuperable entre la influencia positiva y la manipulación. Los representantes legales de los trabajadores son –sin duda para mí- los mejores colaboradores con los que puedo contar para reforzar mi marca interna, incluso para innovar en EVP (propuesta de valor diferencial). No son el único aliado, desde luego, pero si una fuente de monitorización y unos contribuidores valiosos para aprovechar la inteligencia colectiva al servicio de la gestión de personas.
No creo que este punto de vista sea paternalista, sino que está orientado a fomentar lealtades -egagement- (léase productividad; pronúnciese eficiencia; tradúzcase por sostenibilidad).
3. La plataforma son las personas.
No son las herramientas, ni las presociales ni las 2.0 -que hay para todos los gustos y finalidades-, lo que más interesa poner en servicio o al servicio de… Inviertes; y las tienes. Pero no se trata de eso. Lo que verdaderamente importa es la visión y su estrategia y con qué actitud se llevan a la práctica y se articulan las relaciones, en el día a día, integrando en el beneficio de la empresa (es decir, de todos nosotros) a todos sus actores y aconteceres –y entre ellos a representantes legales y sus discursos, para crear futuro.
La Quinta era (2.0) lo que ha puesto en nuestras manos no son simples herramientas, sino un canal multi-plataforma, ubicuo, móvil, escalable, on&off, social en una realidad hiperconectada y ‘desintermediatizada’. Ponerse de espaldas a la realidad es sencillamente negar la evidencia.
La empresas (quiero decir los CEO y comités de dirección) tienen en su mano la posibilidad de aprovechar esta potencialidad o de empobrecernos a todos (aunque no lo quieran reconocer, la última palabra no es la suya 
© jvillalba
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