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¿Son las empresas fenómenos independientes de este mundo? Me refiero a que mis observaciones me hacen pensar que algunos deben creer que las empresas son algo distinto y exigen un comportamiento diferente del que nos resulta más natural y cercano.

Prueba de ello es que numerosas conductas de hombres de empresa se producen fuera del alcance de la más elemental normativa social: omitir saludos, ser incapaces de sonreír, hacer suposiciones, ahorrarse explicaciones, cometer agravios, mostrar favoritismos, producir asperezas, dificultar la convivencia, ordenar imperativamente y otras por el estilo que evidencian, cuando menos, falta de tacto y carencias educacionales. Prueba de ello es que managers y directivos se sienten cómodos en su papel persecutor, sin ser del todo conscientes de que dicho rol evidencia un comportamiento paranoide, que es signo de debilidad.

Soy de los que piensa –no me ruboriza expresarlo abiertamente- que mientras que no les demos la vuelta, del todo y del revés, a nuestras empresas no progresaremos en este mundo de realidades al que éstas necesariamente han de adaptarse; y no al contrario, como viene sucediendo. Las empresas de hoy están llamadas a desaparecer porque su diseño ya no puede disimularse mediante la superposición de capas que desdibujan la realidad que se nos impone a diario.

También soy de los que está convencido de que nuestro principal problema es la productividad. Nuestras empresas no producen con eficiencia; hay numerosos nichos de ineficiencia, son muchas las actividades que se reprocesan ocasionando costosos desperdicios, hay demasiadas operaciones eficaces a precios insostenibles…

Dicho de otro modo; considero que nuestras empresas no producen lo que presumo que deberíamos producir. ¿Por qué?

La baja productividad tradicionalmente se imputaba a los trabajadores, a su falta de pericia, a su incompetencia y, en los casos más benignos, a su desinterés.

Pero no es así. La causa radica en quienes ostentan responsabilidad sobre la gestión de personas. Según lo veo, la baja productividad tiene su origen en el desenamoramiento. La gente ya no está enamorada de su trabajo. Nos falta pasión. No trabajamos con ilusión. Es más, la mayoría abomina de su trabajo y preferiría no ir a trabajar. A la mayoría le ha sido hurtada la inocencia.

¿Por qué? Porque en sus empleos se oxidan, en sus actividades se apagan, en sus trabajos se sienten en galeras. ¿Por qué? Porque en sus historiales profesionales se acumulan sinsabores, se suman decepciones, se contabilizan frustraciones y se recuerdan desaires.

Quizá lo esté llevando a un extremo y no sé si estarán conmigo: caricaturizarlo facilita percibir las agudizadas facciones de la mascarada. Y es que en las empresas hay mucho fantasma. Siempre me lo recuerda una anécdota de mi etapa de consultor, que tuve ocasión de vivir en primera persona. En cierta ocasión, presentando un análisis de clima ante un comité de dirección, un directivo me espetó “Usted ve muchos fantasmas”. “En efecto” -le respondí de inmediato- “los veo y en el caso de esta empresa son de carne y hueso”. Los presentes entendieron a la perfección el mensaje; el fantasma, también. Más adelante no recibí encargos de aquel cliente. Al cabo de algunos años aquella empresa –mediana- expiró; fue absorbida por otra alemana.

Sin embargo, sucede que los mismos empleados fuera del trabajo se comprometen activamente en asuntos extralaborales de variado cuño y viven con pasión diferentes actividades a las que ocupan parte de su tiempo libre, en ocasiones con un alto coste de dedicación personal. ¿Por qué? Sencillamente porque a cambio encuentran lo que buscan: ser alguien, él o ella, alguien único con nombre y apellido. Obtienen satisfacción. Mucha satisfacción. Ganan sentirse conformes consigo y, a su manera, relativamente felices.

Mucho me temo que no lo hemos aprendido todavía. A diario me sorprendo recibiendo artículos, viendo noticias, ojeando titulares y leyendo posts relativos a la fuga de talentos o, tanto monta, referidos a la necesidad de atraer talentos a las organizaciones. ¿Por qué será que tal asunto –la dialéctica de la fidelidad/infidelidad- sigue estando de actualidad en la industria del management?

Antes decía que tenemos que darles la vuelta a las empresas si lo que pretendemos es que persistan (una empresa solo sobrevive si persiste en el tiempo del cliente). Sí; así lo creo y así me lo dicta mi experiencia y mi visión: o enamoramos o nos desdeñarán. Así, la cuestión esencial será hacer depender la obtención de beneficios tangibles de una óptima gestión de los activos intangibles.

Y para ello primero hay que mirar dentro y tener muy claro el objetivo: enamorar, entusiasmar y aportar beneficios a quienes pueden producir y hacernos progresar, toda vez que su empeño está en ello y, por autoconvencimiento, encuentran valor, verdadero valor insustituible, en lo que hacen, en con quienes lo hacen y en por qué y para qué lo hacen.

Hablo de lealtad, un objetivo principal mediante el cual se logra la máxima productividad, que es la clave de la eficiencia y la llave del conocimiento organizativo en acción, es decir, del talento.

Por decirlo con otras palabras, mientras que no seamos capaces de hacer que la gente se sienta feliz no conseguiremos crear empresas en las que se considere un lujo trabajar y en las que se reclame el derecho a caer y levantarse para erigirse en el protagonista diario, y responsable, del devenir de la empresa porque se siente propia y, como tal, su éxito o fracaso se erige en cuestión personal.

© jvillalba

Según datos de la OMS, las principales causas de mortalidad en el mundo, en edad laboral y por este orden, son las cardiopatías, la depresión y los accidentes de tráfico. En los próximos años, se preve que una de cada cuatro personas padecerán depresión en el mundo; es decir, un 25%.

Según la OIT, la depresión nos cuesta 745 millones de euros en el año, correspondiendo el 46,5% a costes indirectos y el 53,5% a costes directos.

Según Gallup, el 80% de las personas manifestamos síntomas de estrés, en mayor o menor medida, si bien las bajas por depresión se cifran entre un 15% y un 20%.

Entre otros, son algunos de los datos –tomados a vuela pluma- que esta mañana ha expuesto, en la Asociación de la Prensa, la psiquiatra Rafaela Santos, Presidenta Ejecutiva de la Fundación Humanae, en un desayuno* de trabajo al que hemos sido concitados un grupo de profesionales, vinculados a la gestión de personas.

De los programas que la Fundación Humanae desarrolla, concretamente el denominado Alianza para la depresión está dirigido a servir de ayuda a las empresas en una doble vertiente: por un lado brindar un servicio terapéutico orientado a tratar dicha enfermedad; del otro, ofrecer una metodología, a la medida de las necesidades de la empresa, para prevenirla, contribuir a generar un clima saludable y, en definitiva, ahorrar el coste que esta enfermedad representa.

Sin duda, para mi una propuesta de valor, apoyada en la experiencia clínica, bajo un enfoque multidisciplinar, afianzada en una metodología probada y orientada a un retorno de la inversión que no sólo se puede cuantificar en términos económicos.

No conocía ni este enfoque ni esta propuesta, ambos tangibles y asequibles, con absoluta correspondencia con diferentes posicionamientos en materia de Responsabilidad Social y, en este caso, por partida doble, pues los fondos recaudados vía servicio sirven para financiar esta ONG. ¿Recuerdan ustedes las conclusiones del 45º Congreso Internacional de AEDIPE? “Felicidad en el trabajo: clave de la competitividad y sostenibilidad”.

¿Cómo define su marca interna? ¿Cuáles son sus atributos principales? ¿En qué se concreta su propuesta de valor? Cite sus cuatro ejes de posicionamiento responsable, ¿qué hechos los acreditan?

Repasen ustedes sus cifras, hagan balance de sus bajas por enfermedad, discriminándolas en función de su etiología, y realicen el cálculo. Hagan repaso de sus políticas de gestión de personas y anoten su correspondencia con el marco de Responsabilidad Corporativa (RC) que hayan definido. Revisen su cultura de empresa, los resultados de sus encuestas de clima y las anotaciones que puedan extraer del Great Place To Work. Reconsideren su política de beneficios sociales y conceptualícenlos desde una perspectiva RC. Saquen sus propias conclusiones.

A raíz del debate suscitado esta mañana, me planteo numerosas cuestiones.

¿Tienen las empresas alguna responsabilidad sobre las vidas y estados de ánimo de los trabajadores?

Es obvio que cada persona somos responsables de atender y dirigir nuestras vidas sobre la base de lo que nos parezca mejor para los nuestros y para nosotros mismos. Nos educamos, nos formamos y reformamos, intentamos llevar hábitos de vida saludable… Sin duda. Pero ¿Y las empresas? ¿Tienen alguna responsabilidad que asumir de cara a la mejora de la calidad de vida de los profesionales que en ellas trabajan? ¿O no?

En mi opinión, tienen una gran responsabilidad; de hecho algunas se asumen: seguridad e higiene en el trabajo, prevención de riesgos laborales, formación y desarrollo, etcétera.

Si adoptamos un paradigma de gestión de Responabilidad Social Empresarial, no me cabe duda de que la observancia de medidas encaminadas a mejorar la calidad de vida de los trabajadores es una responsabilidad inherente e irrenunciable, indelegable, que necesariamente han de asumir las empresas como eje de su ética empresarial. No en vano –no me canso de decirlo-, empleados y trabajadores son el principal activo de las empresas y resulta necesario gestionar perfectamente dicho capital si se pretende rentabilizar.

Cuando hablo de empresas me estoy refiriendo a directivos y mandos, pues son éstos quienes orientan el estilo a adoptar, quienes inspiran políticas y toman decisiones; en fin, quienes hacen de la empresa lo que la empresa sea. Es decir, son quienes recrean el ecosistema que se respira en sus dependencias. Los últimos responsables; para bien o para mal.

Es verdad que no todos los profesionales reaccionamos de la misma manera ante situaciones iguales, semejantes o parecidas. Es verdad que nuestra personalidad premórbida, nuestros componentes psicoafectivos, nuestro bagaje experiencial, nuestro perfil competencial… marcan una diferencia. Es cierto que nuestras percepciones, que los grados de resistencia a la frustración y que nuestra capacidad de resiliencia no son los mismos. Somos individuos y de ello surge la diversidad. ¿Podría ser de otro modo?

Pero no deja de ser cierto que existen empresas tóxicas, que todos conocemos ambientes nocivos y que se dan situaciones laborales y profesionales que están en el origen de numerosas disfunciones y desadaptaciones personales que terminan desembocando en variadas patologías y que representan unos costes que trascienden a la nómina de la empresa y a la cuenta de resultados. Alguien ha de asumir la responsabilidad de que esto suceda.

Retomando un extremo, creo que no está tan alejado el caso de France Telecom. ¿Son los trabajadores menos resilientes la causa de su suicidio? Probablemente haya que repartir la responsabilidad, cuando menos, al 50% entre nuestras responsabilidades personales y la de los directivos que ni previenen ni corrigen tales estados de situación.

Las mujeres y los hombres de empresa tenemos que dejar de hablar y empezar a asumir nuestra responsabilidad para construir empresas verdaderamente responsables en las que represente un orgullo trabajar y contribuyan a recrear un mundo mejor.

La crisis de valores en el mundo y el triunfo de los antivalores también han calado en las empresas. Organizaciones en las que seguimos hablando de la crisis como si no nos correspondiera, también, invertir la situación. Por el contrario, pocas son las que han dado el paso de renovarse, muy pocas las que han removido sus cimientos, han archivado los manuales de management de siglos pasados y han dado el paso de redefinir sus modelos de negocio anclados en las viejas y vetustas reglas del mercantilismo. Resulta más fácil dejarse llevar por la inercia y esperar a que otros cambien el marco de relaciones.

Pero ¡Oído! Este marco no está cambiando; ya ha cambiado. Y los trabajadores tienen (tenemos) mucho que aportar para sanear y reinventar las viejas fórmulas para hacer negocios.

Un apunte final. Si están interesados en conocer de primera mano el planteamiento que les ofrece Fundación Humanae, pueden dirigirse a info@fundacionhumanae.org o telefonear al número 91 154.13.15. Quizá encuentren una nueva manera de empezar a poner distancia con sus competidores.

© jvillalba

* Desayuno promovido por la Fundación Humanae, organizado por Media luna y subvencionado por Lundbeck. Coordinación: Mercedes Pescador, Directora General, Media Luna.

Si por innovadora se tiene una actividad en ciernes, no generalizada, infrecuente en la práctica, exclusiva de un puñado de pioneros, lo que en el ámbito de las TIC se denomina “early adopters”, las empresas están de suerte, pueden ser innovadoras con relativa facilidad: tan fácil como empezar a plantearse la obtención de ventajas competitivas mediante la innovación en el ámbito de la gestión de personas.

Según lo veo, la historia del desarrollo de los recursos humanos ha sido posible gracias a la indagación continua, por parte de las empresas, para incrementar la producción, la rentabilidad, la competitividad, las ganancias… y si me apuran, hoy en día, la supervivencia.

En toda ella, cada vez que se ha dado un paso en la dirección de las personas, éstas han demostrado que valía la pena hacerlo.

Y al igual que los tiempos han venido cambiando –se llama evolución-, también lo han venido haciendo los medios de producción, los sistemas de gestión, la tecnología… y las personas también. Por ello no sería una tontería empezar a plantearse la gestión de la felicidad como palanca estratégica para la obtención de ventajas competitivas. Habiendo admitido que la sociedad en su conjunto ha mutado y que la revolución 2.0 obliga a re-centrar el centro del universo, no ya en el Sol, sino en las personas, podríamos abrir una vía de investigación en la dirección apuntada. ¿Qué tenemos que perder?

Para empezar, tenemos un aliado en el que apoyarnos. Se trata del “empleado pivote”, que no son otros que aquellos trabajadores con quienes se puede contar para todo, frecuentemente automotivados, que trabajan con calidad y esmero, entusiasmados con su oficio o profesión, ésos de los que dimana valor y que se caracterizan por su compromiso, por su entusiasmo, por su generosidad y por su natural tendencia al trabajo en equipo, que tienen fama de ser buenos compañeros y a quienes sin excepción se acude en busca de ayuda, profesionales inquietos que aportan ideas, demandan información y elevan las críticas a la categoría de hallazgo, pues nos permiten subsanar fallos, corregir deficiencias, enderezar errores e, incluso, adoptar nuevas perspectivas sobre el valor de las personas para las organizaciones.

¡Claro, parto de la tesis de que una plantilla ‘feliz’ representa una fuerza movilizadora capaz de mover montañas!

Quizá, llegados a este punto, convenga centrar el significado del concepto felicidad, cuestión sobre la que Rojas Marcos puntualiza que, a lo que se puede aspirar, es a ser ‘razonablemente feliz’.

Dicho de otro modo, en boca del pueblo, ser feliz en el trabajo significa estar razonablemente bien en un empleo, que es lo mismo que sentir ganas de conservarlo, acudir a trabajar con cierta alegría, con interés, sintiendo la necesidad de no faltar, con ganas de ver a los compañeros, sintiendo que se es pieza clave en el proceso diario, que uno tiene una responsabilidad y que se siente satisfecho cuando puede decir que hoy ha cumplido y se le reconoce haberlo hecho.

En mis pequeñas encuestas de andar por casa, encuentro que obreros y trabajadores manuales son los que lo tienen más claro y coincide que nunca anteponen el dinero, lo pecuniario, a sus demandas de felicidad en el trabajo, siendo la primera “que todos y cada uno hagan su trabajo”, pues en esta clase de trabajadores prima el sentido del compañerismo, la identificación de clase y la dignidad frente a capataces.

Permítanme subrayar que se refieren a “todos”, sin excepción.

Pero también los trabajadores de cuello blanco, con el mismo o con diferente lenguaje, demandamos lo mismo: que te impliquen, que te consulten, que te pidan opinión, que te tengan en cuenta. ¿No hablamos de lo mismo, y en primer término?

No estoy muy seguro de que empresarios y gestores tengan claro el significado de la frase dicha por el tuareg Moussa Ag Assarid, en la entrevista realizada por Víctor-M. Amela: “Ustedes tienen relojes, nosotros el tiempo”.

© jvillalba

El día 7, Expansión & Empleo publicó uno de esos artículos que se construye sobre la base de las declaraciones de profesionales reconocidos. En este caso, un artículo denuncia que orza proa en dirección contraria a la que viene proclamándose en el marco de la sostenibilidad: la ética como clave principal de los negocios.

En éste, el articulista arremete contra los jefes tóxicos, “Jefes que triunfan con antivalores”, que, por lo que llevamos visto, cotizan al alza en numerosas organizaciones. Y es que parece que abundan mandos mediocres o, al menos, en ese mismo juicio parece que coincidimos numerosos profesionales y trabajadores: las figuras de mandos y directivos parece que están en crisis.

En dicho artículo, los argumentos de autoridad vienen respaldados por cinco profesionales: Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust, Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, Paco Muro, presidente de Otto Walter, e Ignacio García de Leániz, consultor de comportamiento humano.

Si se hace el ejercicio de extraer algunos de los perfiles mencionados por dichos profesionales, uno se encuentra con (1) Directivos con antivalores, la  (2) incoherencia como antivalor, la declamación de valores (3) que no coinciden con el comportamiento real, falsos valores o valores egoístas,  la técnica del (4) falso atajo malicioso  o dar cancha a profesionales con antivalores para que hagan el trabajo sucio, directivos (5) despiadados antipersonas, los (6) fantasmas embaucadores, los (7) prepotentes, el (8) arrogante, los (9) mendaces, los (10) sinvergüenzas, los (11) codiciosos, los (12) trepas cortoplacistas, los (13) recortadores de números, los (14) estrujadores, los (15) torpes limitados, el (16) narcisista, los que recurren al (17) consultor de pacotilla y los (18) antiequipo o maestros en la gestión de la cizaña. ¡Ahí es nada!

¿Y luego nos extrañamos de que un 54% de los españoles en activo, aún en la situación actual para el empleo, esté buscando cambiar de trabajo y que unos 2,7 millones de ellos busquen en Internet, desde su trabajo y en horario laboral, nuevas oportunidades profesionales (Nielsen Online 30/04/2010)? ¿No tendrá algo que ver en esto la calidad de nuestros mandos? ¿Cuánta de esta responsabilidad se le puede atribuir al tandem tóxico?

¿Se puede así estar bien en un trabajo? ¿Estando mal, o no bien, se puede rendir? ¿Sintiendo una ruptura de necesidades, entre las propias y las de quienes dirigen, se puede involucrar la gente?

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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