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Cada vez que recibo a los representantes de una agencia de comunicación, solemos debatir más sobre filosofía de comunicación, y en especial sobre comunicación interna, que sobre otra cuestión, pues habitualmente, aquellos que representan agencias o consultoras y te las quieren presentar, se informan antes por su cuenta -vía web, medios de comunicación y otras fuentes-, lo que respeto y me parece un mérito básico, eligen alguna propuesta genérica en la que incrustan tu logotipo y adaptan, según su percepción -que no es que esté equivocada, sino que no da en la diana- lo que te quieren vender, y así se sienten preparados para exponer (un tanto a ciegas) su proposición sin conocer realmente la nave en la que se están embarcando.
Ahí creo que radican sus principales errores en estas reuniones, en no tener la visión de qué aportar para centrar su propuesta de valor, diferencial o no, en una utilidad que ofrecer. Por parte del cliente, un error reiterado es acudir a dichas presentaciones a ver que nos cuentan y, por supuesto, sin hacer los deberes: examinar la documentación recibida, visitar el website del proveedor, prospectar algunos de los perfiles de sus representantes, conocer alguno de sus trabajos…
Son, por tanto, de uno y otro lado, presentaciones con enfoque ‘macro’, superficial, que dejan al interlocutor el trabajo de averiguar en qué le podrían ayudar y al proponente el esfuerzo de descubrir qué tecla tiene que tocar para entonar la melodía que le brinde una oportunidad.
Lo creo un error de relaciones públicas, por ambas partes. Es verdad que no todos mis colegas estarían dispuestos a recibir a ejecutivos de cuentas para someterse primero a un examen de situación, y acto seguido a un análisis de expectativas, para luego darles ocasión de preparar y poder centrar su propuesta de servicios en aquellas conclusiones traducidas a utilidades. Y también es cierto que no todos los consultores están dispuestos a invertir más allá de cierto grado de esfuerzo con la tarifa bajada.
De manera que jalono de comentarios estas presentaciones, reformulo acotaciones ante algunas de las afirmaciones que escucho, matizo enunciados de preguntas y aporto anotaciones que me parece esencial considerar.
Creo que hay, entre otros, dos ejes básicos a los que referir toda presentación o propuesta de comunicación interna: (1) la cultura de la empresa cliente y (2) la actitud organizativa de la misma; y que es obligado guardar coherencia con ambas si hablamos de acciones de continuidad o impulsión; cuestión distinta serán las (re)evoluciones internas orientadas a ejercer cambios más o menos profundos.
Además, es un error (3) basarse en afirmaciones que hace tiempo han sido asimiladas por la empresa y ahora mismo parecen una obviedad, pues da la sensación de que mentalmente te proponen que te sitúes un paso atrás. Como también lo es (4) poner el acento en las herramientas en vez de en la visión, la política, la estrategia y los objetivos de comunicación interna.
© jvillalba
La situación actual pone de manifiesto que las empresas tienen que encontrar nuevas fórmulas para relacionarse con la sociedad y hacer negocios que garanticen su sostenibilidad.
Desde una perspectiva estratégica de la Comunicación Interna (CI) se necesita recuperar un impulso que ayude a transformar la crisis en una nueva oportunidad.
Según lo veo, una de las ‘fórmulas secretas’ la tenemos ante nosotros: las empresas tienen que aprender a comunicarse con los empleados transformando dicha conversación en valores tangibles, lo que no resultará si no se enfoca con el mismo interés, convicción, tenacidad y compromiso con que nos comunicamos con los clientes.
Por ello resulta imperativo recuperar el interés en el grupo de interés interno: un activo con cuyo concurso quizá encontremos la ‘piedra filosofal’: el impulso imparable que se necesita para despegar y remontar el vuelo.
La gran conversación.
No solo los mercados son conversación; la vida lo es: toda nuestra interación social descansa en la conversación, entendida como un flujo continuo e inacabado de transacciones en evolución y muda constante.
Si nos interesa la conversación social, que incluye el diálogo con los clientes, forzosamente nos han de interesar muy especialmente aquellos portavoces a través de quienes las empresas se relacionan y conversan, pero adoptando un papel activo; no ya para dialogar, sino para tener la oportunidad de producir y gestionar diálogos con valor en los que tengamos ocasión de demostrar que resolvemos necesidades y producimos utilidades diferenciales que facilitan la vida a unos costes que traen cuenta.
Conversación que no sólo se encuentra en los medios on-line, sino en la vida toda.
Y esto hay que comunicarlo también en el día a día (no sólo en las redes sociales) aprovechando toda interacción: los momentos de la verdad.
Embajadores de la marca.
Los trabajadores, en mayor o menor medida, directa o indirectamente somos los embajadores de la marca. No pretendo ser original, se ha dicho infinidad de veces, pero no estoy seguro de que hagamos de ello nuestra religión, cada quien según su liturgia.
Tal vez algunas empresas lo estén haciendo sin considerar variables relevantes. Me refiero a que quizá también haya que preguntar dentro antes de establecer estrategias, mensajes y tácticas de negocio; hacerlo con el concurso general y luego, todos a una, actuar afuera y dentro.
Constructores de puentes.
Los comunicadores internos tenemos la responsabilidad de predicar la importancia del grupo de interés interno y de establecer los medios que faciliten su inclusión en la gran conversación.
La CI es un puente entre la dirección y los trabajadores: somos los sirgadores del diálogo, arrastrando nuestra prédica río arriba. Mientras que los trabajadores representan el puente entre los clientes y la empresa.
Si los eventos institucionales y los actos de empresa son momentos también de la verdad; si campañas y publicidad acercan mensajes a la sociedad; no es menos cierto que la relación directa, cara a cara o por cualquier otro medio de comunicación o a través de colaboradores externos y otros intermediarios, son momentos absolutamente clave para conformar la percepción y la experiencia del cliente con la marca. De ahí que resulte imprescindible recuperar la importancia del grupo de interés interno. Y ponerlo en valor. Aprender a capitalizarlo.
Si en las empresas directivos y mandos son los principales agentes del cambio y de la comunicación, en la sociedad los trabajadores son los principales gestores de la confianza en la marca. Y si no se es capaz de ganar la confianza, no se atraen clientes. Y si una vez ganada, se defrauda, el cliente simplemente deja de serlo. No olviden que sólo un 4% de los defraudados se quejan.
La comunicación interna no como función, sino como realidad actuánte e innegable, es uno de los elementos estratégicos que tenemos que gestionar para dar consistencia a la marca, pues la marca se fundamenta y se reputa -o se desacredita- en los hechos, afianzándose o debilitándose según sea la experiencia del cliente en cada contacto con la empresa. Contacto que fundamentalemente se produce a través de los trabajadores.
Si ya hemos logrado reconocer que el conocimiento nos pertenece a las personas, que va con nosotros donde nosotros vayamos, que lo traemos y que lo llevamos y que, cuando marchamos, con nosotros marcha; el mismo control tenemos sobre la comunicación de las personas: reside en nosotros, somos nosotros quienes la producimos y la proporcionamos según sintamos y percibamos, según sea nuestro estado de ánimo, tal y como nuestras creencias y convicciones nos dicten. Según el momento en el que nos encontremos. Y ya que lo admitimos, ¿no merecerá la pena hacer algo?
El reto no será, entonces, ni ordenar ni manipular la comunicación, sino lograr que ésta se produzca en todas y en cada una de sus voces en la misma dirección.
Atraer a la causa común.
Un propósito fundamental para la CI es anclar en la marca, que es lo mismo que decir contribuir a alinear al grupo de interés interno con el negocio. Con el negocio y con todos sus predicamentos.
Para ello se necesita evolucionar de una situación de ‘desfondamiento’ empresarial a un estadío de amarre en la realidad-empresa. Esto se consigue empezando por definir y recrear una cultura de marca interna, que fijará el estilo de empresa y que, una vez asimilado y asumido, se hará visible en todos y en cada uno de los comportamientos de empresa; ya sean actos institucionales o hechos personales en el ejercicio del rol profesional.
Alinear es atraer a nuestra causa y retener en nuestra causa. Como en el amor, la lealtad en las empresas hay que revalidarla a diario.
De cara al grupo de interés interno, una alternativa cultural puede buscar su raíces en el acrónimo, positivándolo, de modo que pueda cobrar forma mediante la fórmula rh+; Idea según la cual, los trabajadores somos el Factor rh positivo, la sangre de la empresa, la savia que corre por sus venas. Sin trabajadores no valemos nada. Y cada trabajador somos un grano que suma en el granero de nuestra causa profesional.
Atraer a la causa es hacer sentir la empresa y sentirse parte de ella. Con ello quiero remarcar la necesidad no solo de hacer participar en la dinámica empresarial, en tanto que agentes activos de los resultados, sino la necesidad de la contribución de cada uno para construir entre todos una empresa mejor. Donde ‘mejor’ quiere ser aquí un término polisémico, multiconceptual, plurisignificante que resume y significa el principio de sostenibilidad desde todos los ángulos de vista posibles.
© jvillalba
Estoy de acuerdo con Jacob Benbunan, presidente de Saffron, cuando afirma que “España es cada vez menos España y cada vez más esfuerzos descoordinados de 17 microespañas”. Así no se puede hacer país.
¡Y llegó La Roja! Para regocijo de Zapatero y de un gobierno a todas luces interesado por recuperar los momentos más alienantes del franquismo que entendía el fútbol como el opio del pueblo.
Ante La Roja, la crisis, el paro, la desaceleración económica, la falta de competitividad, la daga cortoplacista, la edad de jubilación, la subida de los impuestos, las medidas antisocialistas o el Estatut… pierden gas… ante una sociedad necesitada de hermanamiento.
Justo antes de la final, el sábado pasado algunos manifestantes independentistas, en apoyo del Estatut, lucían en sus pechos una pegatina de Esquerra cuyo lema rezaba “Adéu Espanya”, mientras que otros simpatizantes de las Candidatures d’Unitat Popular se enfrascaban en la quema de una bandera.
Un panorama nada esperanzador que reproduce exactamente lo que en algunas organizaciones también sucede: la manifiesta descoordinación producto de una praxis de compartimentos estanco en la que predomina el interés y el lucimiento personal, los propios objetivos (suboptimización) en detrimento del progreso común (optimización organizativa).
Lamentable España. Lamentable tejido directivo que permite la gestión ineficaz de recursos limitados. Lamentable clase política que permite el dispendio de la nación para escarnio de un pueblo que se lo permite. Tanto monta…
A mi juicio, la situación política no es distinta ni de la vida cotidiana ni de la praxis empresarial; el modelo se repite. Un modelo en el que los valores se han invertido y los propósitos se pervierten a base de medias verdades alambicadas y al gusto de las minorías en el zoco de la compra-venta de votos.
Y en esto llega La Roja para aleccionarnos y, por arte de birlibirloque, la enseña aglutina voluntades, concita intereses, refunde las 17 microespañas, une gente de toda condición e ideología bajo una bandera, La Roja, que puede mostrarse y enarbolarse sin temor alguno a entrar en confrontación. ¿Y por qué?
Tal vez porque los españoles estemos necesitados de unión y nos agarremos al mensaje simbólico que subyace bajo La Roja: somos un equipo, una nación necesitada de una nueva historia, de un banderín de enganche para hacer de este país una tierra mejor, como algunos empezamos a creernos en la Transición, gestión impecable que aunó diferencias al servicio de una idea mejor y universalizante: el bien común, ante el dislate partidista.
Pero hemos hecho una mala democracia en la que los representantes han venido vendiendo autogestión a cambio de cuotas de poder dando con ello paso a la crispación irreconciliable en la que ya nadie habla de que la clase política esté al servicio del pueblo, como las empresas deben estarlo al servicio de la sociedad, y en ambos casos, para hacer un mundo mejor en el que poder aspirar a vivir en libertad y concierto, con trabajo e ilusión, aprovechando el talento individual al servicio del equipo y de un proyecto en el que el objetivo no es otro que ganar-ganar.
España más que políticos necesita ‘cuenta cuentos’.
“Adéu Espanya” sintetiza la postura de negar la comunicación como estrategia de entendimiento.
No hay mensaje más elocuente que el que se transporta en el silencio: el desprecio más absoluto y radical por buscar un punto de encuentro. La negación del otro.
Los españoles hemos encontrado en La Roja una excusa para sublimar nuestra necesidad de entendimiento, más allá de los símbolos pandilleros y tatuajes de contra-clase que hoy en día exhibimos en nuestra vida diaria, allá donde la vivimos en la riada ciudadana, que también afecta al homo politicus y al homo laborans.
La Roja nos ha mostrado el camino de la unión, una lección de la que podemos aprender para salir de la ‘cueva’.
Hacerlo depende de cada uno de nosotros, pero también, y por orden de responsabilidades y emolumentos, primero desde el vértice de la trasnochada pirámide social hasta la base de la misma, pues el auténtico liderazgo –político o empresarial, también el resto- se demuestra en el servicio que se dispensa a quienes se dirige, y no al revés. Conduciéndonos hacia un mundo mejor en el que todos podamos hacer crecer nuestras vidas.
Los zaRpateros empresariales y políticos deben tomar buena nota de ello.
© jvillalba
* Dossier empresarial Nº 115
Una de las conversaciones de moda gira en torno a las propuestas de valor para atraer talento y de la necesidad de afirmar la marca propia como empleador. ¿Habrá llegado ya el momento de revisar las políticas de selección de las empresas españolas?
Una cuestión es atraer el talento y otra cómo y en qué condiciones hacerlo e, incluso, otra muy importante es si dichos esfuerzos reflejan la realidad o, de alguna manera, la maquillan. Una cuestión –digo- es atraer el talento y otra muy relacionada cuáles son las fuentes de reclutamiento, qué mensajes se difunden y cómo prosigue y se ejecuta el proceso de identificación de candidatos potenciales y de selección de candidatos idóneos.
En la base de la proposición de valor (EVP) también debe plantearse cómo seleccionan las empresas, qué prácticas adoptan, qué comportamientos ejecutan, qué se comunica mediante tales hechos y, cuestión fundamental, me parece, qué competencias técnicas tienen los equipos que dirigen y consuman los procesos de selección y a qué consignas se atienen. No son éstas cuestiones triviales, pues entre las declaraciones y los hechos manifiestos puede mediar el infinito.
No abundaré en otros detalles en la mente de cualquiera, pero sí me referiré a la alerta difundida ayer por AGETT* –amplificada por los medios de comunicación- en su Servicio de estudios > Notas de alerta > nº 81: “Por primera vez en la historia, España supera el millón de parados mayores de 45 años” [Véase este interesante informe]
Muy acertadas me parecen las palabras de Francisco Aranda Manzano,
Presidente de AGETT*: “No nos podemos permitir, ni social ni económicamente, que nuestro capital humano con mayor experiencia sea uno de los colectivos que más está sufriendo la problemática del desempleo”.
Y es que Aranda mete el dedo en la llaga: las empresas incurren en la desigualdad toda vez que no están apostando por una clase de trabajadores con ganas de trabajar, como expone el citado informe sobre la base de la resistencia a la frustración que demuestran éstos trabajadores en los procesos de búsqueda activa de empleo; trabajadores por otra parte experimentados y competentes en su área de actividad, ante quienes se alzan las barreras de la empleabilidad.
En primer lugar, según mi criterio y experiencia cierta, por la edad; en segunda instancia porque resultan directamente más caros. A ello hay que sumarle la muy falta de competencia técnica que pueden presentar en otras áreas de actividad ante supuestos de recolocación en profesiones emergentes o ante procesos forzados de reorientación hacia otras áreas profesionales.
No en pocas ocasiones, aunque en otros tiempos bonancibles y ante el análisis de los requerimientos preestablecidos por los clientes, he tenido ocasión de escuchar la solemne estupidez que sentencia: “_Y con un máximo de edad de hasta 35 años”.
Por lo que sé, y aunque los representantes de las empresas, principalmente aquellos que cuentan con sólida experiencia y solvencia profesional, suelen dejarse aconsejar, son pocas las empresas que se han tomado la molestia de definir y hacer valer su perfil humano en coherencia con sus valores, por lo que suelen sentir cierto desconcierto ante estos procesos de cobertura de vacantes.
Saben lo superficial, que en numerosas ocasiones se irradia de sentimientos mágicos (infantiles), pero no suelen tener claro qué tipo de personas son las que, cumpliendo los requisitos del perfil técnico, mejor podrían encajar, por afinidad natural, en sus organizaciones.
Así sucede, que equipos hasta ahora bien lubricados terminan trabándose o rompiéndose -como no sería la primera vez que sucede- por la sola acción de torsionarlo con la introducción de un extraño -entendido aquí como ajeno y distante de la cultura de la empresa-.
© jvillalba
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* Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal –AGETT-
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Ayer recibí una nota de prensa, con origen en ejecutivos.es, en la que se me informa que ya está disponible, para su descarga gratuita, el libro de Manuel López Jerez (blog) “Lenguaje transparente. Relaciones interpersonales en la empresa”.
Me ha llamado la atención porque lo tengo impreso en 125 páginas [ISBN: 84-8108-347-X]. Se trata de un libro fechado en 2006, con ilustraciones de Raúl Moreno, editado por el Instituto de Estudios Almerienses y patrocinado por el Consejo General de Colegios Oficiales de Graduados Sociales de España.
Lo traigo a colación porque también es verdad que las relaciones laborales, por no decir las relaciones interpersonales, pueden significar una diferencia sustancial en las empresas y que el clima de las mismas no es ajeno a cómo se cultiven aquellas, llegando a representar una apuesta de valor que bien debería considerarse en el necesario rediseño actual de la employee value proposition (EVP) de las empresas.
Desde dicha perspectiva bien pudiera admitirse que un libro publicado casi un quinquenio atrás siga estando de actualidad, toda vez que se justifica que su contenido no ha sido superado y se suma al capítulo de asignaturas pendientes que seguimos teniendo –por ceñirme a mi país- en la empresa española. Estos asuntos, por tanto, tienen mucho de común con el mito de Sísifo, pues no dejamos de darles vueltas y más vueltas –hasta ‘marear a la perdiz’- para terminar estando en el mismo lugar: en una trasnochada lucha de clases que ahora sigue siendo de castas. En los extremos, la de los iluminados -monofocalizados en el cortoplacismo en virtud del argumento de la crisis- y la de los indocumentados -adoctrinados en la sumisión a la rutina-. Posturas, ambas, que arruinan la posibilidad de crear futuro.
Meritorio esfuerzo –no digo que no- el de recopilar en un volumen 47 artículos de opinión, publicados entre 2004 y 2006 (en el Diario de Almería, el Ideal y La Voz de Almería), que, no siendo disruptivos en sus proposiciones, nos ofrece la visión del observador crítico que no queda indiferente ante los hechos cotidianos que acaecen en numerosas organizaciones; tal vez con el propósito, más que de sentar cátedra, de hacernos caer en la cuenta de cómo somos maestros en hacer difícil lo fácil.
En tanto que sugerencia para organizadores de cursos in company, les propongo sustituir los programas de desarrollo directivo al uso por un ‘forum management’ que ofrezca la ocasión de debatir y representar (psicodrama) cada uno de los 47 artículos de “Lenguaje transparente” (paraguas quizá extraído del título que encabezara el artículo del 2 de Octubre, aparecido en Ideal, en 2005) en un esfuerzo revisionista por poner en común, hacer explícito y fijar el decálogo del estilo de dirección de la empresa. Propuesta que me parece de mayor interés que la asistencia pasiva a charlas de dirección.
© jvillalba
Llega un momento en el que la realidad se impone, en el que los resultados no llegan, o no llegan como deberían llegar, y en el que el mal ambiente se sobrepone al protocolo.
Es entonces cuando se requiere, más que nunca, una dirección firme y hacer prevalecer un mensaje claro, un mensaje en su doble vertiente, de palabra y de obra. Es la hora en la que los paternalismos no remedian ni sirven para contemporizar. Llega el momento en el que los directivos ejemplares necesitan tratar con adultos, y como tal tratarles. Es el momento en el que el comportamiento de empresa tiene que arropar necesaria e ineludiblemente a las palabras y es el momento en el que la comunicación interna ha de usarse para dar un vuelco al estado de opinión reinante. Es, en fin, la última oportunidad para “hacer empresa” y adoptar la máxima firmeza con quienes no quieran hacerla o, de hecho, no la hagan.
Siempre llega un momento en el que la responsabilidad de los trabajadores no puede limitarse a trabajar y a cumplir con su trabajo, pero en ese momento son los directivos quienes tienen que dar ejemplo asumiendo el coste de tomar decisiones por impopulares e ingratas que sean; muy probablemente sea el momento en el que se necesite dar un vuelco al equipo directivo.
Crear un estado de opinión no es tarea baladí, pues no se trata de echar mano del arsenal propagandístico, sino de replantear el paradigma que hará posible sustentar la visión de empresa y muy probablemente ello conduzca a una revolución cultural que se ha de ir comunicando mediante hechos cotidianos, que se ha de reflejar en actitudes y conductas, pero también en el comportamiento informativo.
No podrá crearse un estado de opinión creíble sin dar primero ejemplo. Y el ejemplo ha de darlo la cabeza.
Llega un momento en que informar no basta. En ocasiones se llega a un punto en el que los esfuerzos de mentalización son improductivos, cuando no contraproducentes. Hay ocasiones en que comunicar significa empezar a revisar pautas no escritas aferradas en hábitos de empresa, acodadas en planteamientos consuetudinarios, forjadas en prácticas tradicionales, disimuladas en rictus administrativos…, dejando el confortable saber hacer para reinventar la dinámica interna de la empresa. Estoy hablando de lo difícil que resulta hacer añicos una cultura de facto que se sobrepone a códigos, a libros de estilo y a políticas impresas que nadie, o pocos, practican.
Cuando la cultura de empresa no es capaz de ejercer una fuerza cohesiva, la empresa se ‘desfonda’. Ahí reside el origen de los compartimentos estanco, producto de debilidades directivas y paternalismos contemporizadores, cuyo desenlace es el nacimiento de las pandillas en la empresa.
No resulta posible gestionar percepciones cuando antes no se ha creado un clima de comunicación sana y saneada que haya propiciado un efecto integrador que permita luego estimular emociones en pro del equipo.
Un estado de opinión favorable, para hacer empresa, no se crea de la noche al día ni se sujeta solo en palabras. Hechos, consecuencia de comportamientos ejemplares, son la única oportunidad con que pueden aliarse los directivos para reflotar visiones. Y ello pasa por dar ejemplo y asumir responsabilidades.
Pero la primera responsabilidad de un equipo de dirección es garantizar la sostenibilidad de un proyecto de empresa, cuestión que todo trabajador y toda representación sindical debería exigir de los líderes que les dirigen.
© jvillalba
O la crisis de la descoordinación.
Cuando hablamos de comunicación en la empresa no nos referimos tanto a cómo alguien aplica la teoría de la comunicación, en los diferentes escenarios, ante un público, como al hecho de que la información circule -con cierto orden, bajo algún control, con alguna planificación- y a que se pueda hablar de ello y a que la comunicación sirva en la práctica para poner en común posturas y actuaciones y se muestre con claridad la dirección a seguir.
Aquí el comunicador ha de hacer para gestionar percepciones.
Cuando ello no sucede, o acontece de manera cortapisada, improvisada y sin retorno, cuando quienes trabajan lo hacen en compartimentos estanco, cuando el diálogo espontáneo fracasa, la cruda realidad nos informa de que no se quiere que la comunicación funcione; que es lo mismo que admitir que la desregulación comunicacional sirve a otros propósitos alejados del buen gobierno corporativo.
No se trata, por tanto –por poner el caso- de cómo alguien resuelve un discurso ni de cuál es el estilo de negociación, ni tan siquiera de si la práctica de la planificación de mensajes, medios y canales es o no la conveniente… Se trata, sencillamente, de una cuestión de actitudes que encuentran amparo en una débil cultura en la que cada quien, más o menos explícitamente y según su fortaleza en la estructura, campa por sus fueros so pretexto de la necesidad de concentrar todos sus esfuerzos en la consecución de sus objetivos de área, o parciales, que para el caso lo mismo da. El argumentario es extenso, no voy a desgranarlo ahora porque no terminaría de recitar una letanía de justificaciones que tienen de todo menos sentido común y madurez empresarial.
En este pandemónium se oscila entre la falta de tiempo (no se puede ‘perder’) y el panegírico de los objetivos de la actividad (no de empresa), pasando por las asunción de responsabilidades (supuestamente inconexas del resto), la defensa del propio territorio (pérdida de poder), el criticismo de ciertos temas (defensa de las castas) o la confidencialidad estratégica (reserva táctica) o la búsqueda de la notoriedad excluyente (descoordinación) sin olvidarse de que lo único que hay que comunicar son órdenes y procedimientos, que es lo que a la gente le interesa conocer.
Aquí el comunicador se ve forzado a transformarse en terapeuta.
Lo que me interesa destacar ahora es que cuando la comunicación se produce de mala manera, renqueando, sin arquitectura que la sujete, sin hechos en que soportarse, es síntoma inequívoco de la existencia de un problema cultural grave en la organización. La falta de dirección de la comunicación pone de manifiesto que la estructura de la empresa se organiza como si de una concitación de pandillas se tratara, lo que posibilita que cada grupo tire del carro en una dirección hasta conseguir volcarlo.
Para demostrar su hegemonía, cada líder impone su estilo diferencial, tipifica comportamientos, crea normas, recrea ritos y define su liturgia, reparte roles y prebendas, administra premios y sanciones ejemplares, impone coto a su territorio, infiltra oteadores, establece pactos con otras pandillas sobre la base de sus intereses, alimenta guerras con otras bandas, da pruebas de valor y se jacta de sus triunfos.
© jvillalba
“…
Nostalgias de las cosas que han pasado,
arena que la vida se llevó,
pesadumbre de barrios que han cambiado
y amargura del sueño que murió.”
Esta mañana Guillermo Edelberg, con su acostumbrada finura de pensamiento, me ha espoleado con su artículo 172: “¿Ayuda la experiencia cuando se cambia de empresa?”.
En él cita tres referencias de autores que “… ponen en duda ideas convencionales acerca del valor de la experiencia” a la hora de cambiar de trabajo.
La primera adopta una visión holística sobre cuya base mantiene que, al cambiar de trabajo, el profesional no solo se lleva consigo conocimientos y saber hacer, sino también un estilo peculiar, ya casi instintivo, diría yo, que se manifiesta mediante hábitos y rutinas, propios de la cultura de origen, que quizá no concuerden con los valores predominantes en el nuevo entorno laboral y operen como vector contrapuesto restando valor a la experiencia que se aporta.
La segunda defendía que, debido a los numerosos y continuos cambios en mercados y oficios, así como a la continua evolución empresarial, a la hora de desarrollar nuevas habilidades “trae más a cuenta” comprarlas que desarrollarlas.
La tercera refiere un experimento que demostraba la escasa relevancia existente entre la dirección de proyectos complejos, por parte de gerentes experimentados o noveles, si bien los experimentados seguían manteniendo sus viejas pautas de enfoque, por lo que en determinados casos podría convenir contratar a gente sin experiencia.
Como en cualquier aseveración hay parte de verdad en lo referido por los autores citados por Edelberg, pues resulta obvio que las personas (profesionales y trabajadores) somos un todo indivisible que nos acompaña a perpetuidad, lo que explica las observaciones de los autores aludidos, pero también es cierto que las personas estamos en permanente cambio y evolución/involución, según sea la dirección por la que nos orientemos.
Una observación previa. Si admitiéramos la conveniencia de dirigir la contratación hacia personas sin experiencia el mismo argumento resultaría tan válido aquí como allí, pues quienes no tienen experiencia profesional que aportar también se incorporarán con el resto de su persona (visión, hábitos, rutinas…, estilo) y con todo lo que sean o hayan llegado a ser, lo que igualmente puede restar (o sumar).
Alguien podrá argüir que en estos casos resulta más fácil “deformar” al sujeto hacia el estilo de la organización; otros que la gente sin experiencia no está “maliciada” ni “tienen el colmillo retorcido”; aún otros, que siempre resultarán más baratos… En cualquier caso, me reafirmo y añado que también caben otros argumentos, como por ejemplo el temor a la asunción de iniciativa en un terreno desconocido, su falta de criterio debido a la inexperiencia y, por ende, su secundariedad o –peor- su temeridad, finalmente -para no alargarme-, el incremento del coste de contratación, debido a la inversión requerida, hasta obtener la rentabilidad equiparable al aporte de quienes desde el primer momento ya realizan aportaciones.
Las situaciones de cambio de empresa desencadenan un proceso de inclusión que, con el tiempo, termina con la integración del profesional o trabajador en el nuevo entorno laboral. En dicho proceso creo que podemos identificar tres estilos de acogida -proceso clave a la hora de ‘culturizar’ al recién llegado-: comprometido, desentendido y mágico.
El estilo comprometido de acogida se fundamenta en la comunicación e interacción como estrategia cognitivo vivencial previa en virtud de la cual al sujeto se le facilita vivenciar, conocer y experimentar la cultura de empresa y el estilo profesional que mejor encaja en el nuevo entorno de relaciones.
El estilo desentendido significa “laissez faire, laissez passer” de modo que el nuevo empleado se ve impelido a “buscarse la vida” mediante tanteos (ensayo-error) e incrementando notablemente la escucha, lo que realiza con sus códigos ya que no se le han facilitado otras claves para contextualizar lo que experimenta.
El estilo mágico alberga la fantasía de la incorporación de ‘mirlos blancos’ salvadores que darán al traste con la indeseada situación actual imprimiendo un nuevo empuje al negocio. Aquí la estrategia no es otra que estar a la expectativa, trasladando a los principales intervinientes el metamensaje de ‘apoyar’ al ‘pata negra’ en las direcciones que tome, lo que a la postre representa una cesión de la organización y una pérdida de referentes para el recién incorporado.
Todo comunica, y en un proceso de “aterrizaje” en una empresa hay que suponer que la escucha del recién incorporado está más alerta de lo habitual. ¿Qué mensajes, en cantidad y calidad, de qué fuentes o emisores, por qué vías…, con qué estilo, recibe un recién llegado a una nueva organización? ¿Cuáles son sus pautas de decodificación y asimilación? ¿Qué ideas se trasladan desde cada estilo de acogida?
No me alargo más por hoy, pero no quiero terminar sin formular la pregunta que me ha suscitado el nuevo artículo de Edelberg:
Admitiendo que tengan base contrastada los argumentos referidos por el grupo de autores que cita Edelberg, ¿a quién o quiénes corresponde aprovechar la ocasión única de la llegada de un nuevo profesional o trabajador a la empresa? ¿Cuándo esta responsabilidad puede empezarse a compartir y por quiénes ha de compartirse? ¿Si se invierte en un estilo de acogida comprometido podría cambiar la percepción sobre el valor de los profesionales avezados?
¿No es verdad también que los profesionales experimentados disparan ciertos temores entre los equipos de las empresas receptoras y que dichos fantasmas y resistencias pueden dar al traste, o pervertir, un proceso de acogida?
© jvillalba
¿Es importante la comunicación interna?
La semana pasada tuve ocasión de comer con un alto directivo español que, sin dudarlo, sentenció lo que todo el mundo sostiene: “La importancia de la comunicación está fuera de toda duda.” “Si, es cierto, su importancia es trascendental.” –Seguimos charlando amigablemente sobre esta cuestión-.
Los hechos son los hechos, por lo que tenemos ocasión de considerar también algunos indicadores sobre la importancia que, más allá de las declaraciones, tienen ésta (la comunicación interna) u otras funciones ‘blandas’ en las empresas.
Recursos económicos: presupuesto. Porcentaje sobre ventas. (1) ¿Tiene o no asignado presupuesto propio?; (2) si lo tiene, ¿en qué cuantía y sobre qué parámetro? Para ello podemos establecer 4 intervalos, por ejemplo sobre ventas: (0.1%-0.4%), (0.5%-1%), (1.1%-2%) y (> 2%)
Recursos humanos: personas. (1) ¿Cuenta la función con recursos propios y/o compartidos? (2) En tales casos, en qué cantidad a full-time (1; 2-3; 4-5; > 6) o a part-time (1-3; 4-5; 6-10; > 10) Qué porcentaje representan los recursos con los que se dota la función.
Recurso tiempo: atención. ¿Qué tiempo de atención le dedica la alta dirección a la función? Puede que no despache ni se reúne con la alta dirección o, por el contrario, que la frecuencia sea: (1) Infrecuente: sólo cuando es necesario o anualmente. (2) Baja: despacha semestral o trimestralmente. (3) Media: despacha mensual o quincenalmente. (4) Alta: despacha semanalmente y, en ocasiones, a diario.
Recurso tiempo: dedicación. ¿Qué tiempo de dedicación puede computarse que destinan directivos y mandos a la función? El abanico de posibilidades puede extenderse desde cero horas de dedicación a (1) Tener un plan de reuniones periódicas que se incumple o suele incumplirse debido a otras prioridades. (2) resulta infrecuente: se reúne sólo cuando es necesario o anualmente. (3) tiene una frecuencia baja: se reúne semestral o trimestralmente. (4) Media-alta: se reúne mensual o quincenalmente.
Rango (de la comunicación). La jerarquía en las empresas es un indicador de importancia que se vincula con el grado de detención de poder que se confiere a una función. En el caso de la comunicación, puede que no exista como tal la función (no tiene reflejo en el organigrama) y que dicha actividad la asuma y la realice otra área o que, incluso, se produzca sin regulación alguna, pero también puede considerarse (1) que se trata de un órgano staff, que no depende de la alta dirección; (2) puede tener la consideración de una sección técnica al servicio de un Departamento, (3) constituirse como una dirección de Departamento, pero sin estar integrada en el comité estratégico o (4), además, estar integrada en el comité de dirección estratégica.
Dependencia (de la comunicación interna). Rango y dependencia van unidos, por lo que la comunicación interna puede estar considerad como (1) un Staff técnico; (2) puede depender de de una dirección de departamento cualquiera (RRHH, Marketing, Administración, otra), (3) tener una dependencia natural de la dirección de comunicación o (4) ser una función directamente dependiente de la alta dirección.
Demanda de servicios. Como todo servicio, lo lógico es que la comunicación, en su conjunto y por especialidades, además de su actividad habitual, disponga de una cartera de servicios que ofrecer a sus ‘clientes’. No parece descabellado pensar, o inferir, si se prefiere, que a mayor demanda mejor consideración tendrá la función en la organización, demanda que podría escalarse en grados: (1) Esporádicamente: salvo excepciones, no se requieren sus servicios bajo demanda; o estar sujeta a una frecuencia estimada que: (2) no supera el 10% de la actividad anual; (3) oscila entre el 10% y el 20% de la actividad anual; (4) es frecuente, se sitúa por encima del 20% de la actividad anual, o (5) resulta habitual, se cifra por encima del 30% de la actividad anual.
Participación. Si la función de comunicación es considerada importante, con probabilidad será requerida su intervención en materias en las que la comunicación resulte un elemento esencial de las mismas y, en general, en lo tocante a la gestión de intangibles, entre los que se pueden citar: la cultura y estilo de empresa, la RSE/RSI, la gestión del conocimiento y el tratamiento de la información, el posicionamiento de la empresa en cuanto a reputación, notoriedad, imagen de marca y marca interna y otras cuestiones que directamente atañen a las personas como bien puede ser la definición de la propuesta de valor como empleador.
Con dicha visión, la comunicación podrá ser no llamada a intervenir o su participación podrá ser (1) Colateral, la participación se produce de manera indirecta, limitándose a algunas fases o interviniendo sólo al final del proceso para informar de las medidas o de los resultados; (2) Ocasional, se participa sólo en algunos proyectos o en alguna de las fases, entre las que se incluye la fase de planeamiento de la información; (3) Plena, se interviene sin excepción en todos los proyectos de dicha clase o podrá (4) ejercer el liderazgo de esta clase de proyectos.
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