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Llega un momento en el que la realidad se impone, en el que los resultados no llegan, o no llegan como deberían llegar, y en el que el mal ambiente se sobrepone al protocolo.
Es entonces cuando se requiere, más que nunca, una dirección firme y hacer prevalecer un mensaje claro, un mensaje en su doble vertiente, de palabra y de obra. Es la hora en la que los paternalismos no remedian ni sirven para contemporizar. Llega el momento en el que los directivos ejemplares necesitan tratar con adultos, y como tal tratarles. Es el momento en el que el comportamiento de empresa tiene que arropar necesaria e ineludiblemente a las palabras y es el momento en el que la comunicación interna ha de usarse para dar un vuelco al estado de opinión reinante. Es, en fin, la última oportunidad para “hacer empresa” y adoptar la máxima firmeza con quienes no quieran hacerla o, de hecho, no la hagan.
Siempre llega un momento en el que la responsabilidad de los trabajadores no puede limitarse a trabajar y a cumplir con su trabajo, pero en ese momento son los directivos quienes tienen que dar ejemplo asumiendo el coste de tomar decisiones por impopulares e ingratas que sean; muy probablemente sea el momento en el que se necesite dar un vuelco al equipo directivo.
Crear un estado de opinión no es tarea baladí, pues no se trata de echar mano del arsenal propagandístico, sino de replantear el paradigma que hará posible sustentar la visión de empresa y muy probablemente ello conduzca a una revolución cultural que se ha de ir comunicando mediante hechos cotidianos, que se ha de reflejar en actitudes y conductas, pero también en el comportamiento informativo.
No podrá crearse un estado de opinión creíble sin dar primero ejemplo. Y el ejemplo ha de darlo la cabeza.
Llega un momento en que informar no basta. En ocasiones se llega a un punto en el que los esfuerzos de mentalización son improductivos, cuando no contraproducentes. Hay ocasiones en que comunicar significa empezar a revisar pautas no escritas aferradas en hábitos de empresa, acodadas en planteamientos consuetudinarios, forjadas en prácticas tradicionales, disimuladas en rictus administrativos…, dejando el confortable saber hacer para reinventar la dinámica interna de la empresa. Estoy hablando de lo difícil que resulta hacer añicos una cultura de facto que se sobrepone a códigos, a libros de estilo y a políticas impresas que nadie, o pocos, practican.
Cuando la cultura de empresa no es capaz de ejercer una fuerza cohesiva, la empresa se ‘desfonda’. Ahí reside el origen de los compartimentos estanco, producto de debilidades directivas y paternalismos contemporizadores, cuyo desenlace es el nacimiento de las pandillas en la empresa.
No resulta posible gestionar percepciones cuando antes no se ha creado un clima de comunicación sana y saneada que haya propiciado un efecto integrador que permita luego estimular emociones en pro del equipo.
Un estado de opinión favorable, para hacer empresa, no se crea de la noche al día ni se sujeta solo en palabras. Hechos, consecuencia de comportamientos ejemplares, son la única oportunidad con que pueden aliarse los directivos para reflotar visiones. Y ello pasa por dar ejemplo y asumir responsabilidades.
Pero la primera responsabilidad de un equipo de dirección es garantizar la sostenibilidad de un proyecto de empresa, cuestión que todo trabajador y toda representación sindical debería exigir de los líderes que les dirigen.
© jvillalba
Extraigo textualmente un párrafo del “avance de resultados estudio OCHE” – Perfil del directivo en España (INFOVA)- que cité en el post anterior:
(…) “Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.” (…)
Cuando en una organización se reconoce, implícita o explícitamente, que la comunicación no funciona podemos elaborar planes de acción, plantear diferentes alternativas y acogernos a otros modelos en un intento de tratar de romper la situación actual, pero probablemente lo único que se consiga sea poner más de manifiesto la inoperancia del contexto para normalizar la situación y la incompetencia gestora de los dirigentes para administrar responsablemente la empresa, toda vez que admitamos que comunicación responsable es sinónimo de gestión responsable.
Lo que es innegable es que cuando la comunicación no funciona, la empresa va a la deriva.
Y es que en esta materia hay mucho complejo y mucho temor inconfeso de los que hay que saberse desprender antes de empezar a pretender construir modelos de comunicación responsable que estarían descontextualizados y alejados de la más inmediata realidad diaria como si con el mazo dando y a Dios rogando fuese a obrarse el milagro de la reconstrucción comunicacional, cuando hay empresas en las que la contradicción in terminis es el pan nuestro de cada día.
No descubro nada nuevo afirmando que la comunicación se conforma con información y hechos, se declama y se materializa en conductas, se proclama y se concreta en actos, se construye con mensajes y realidades, cuestión que une indisolublemente el decir con el hacer.
En este escenario de palabras y obras, convencimiento y actitud marcan la senda de la coherencia organizativa y representan la semilla de la credibilidad directiva.
Se da el caso de que la posesión de una tarjeta de visita, ilustrada con membrete, cual prueba testifical que fuera desgranando cargos en la filigrana estructural, no es garantía suficiente para dotar a su poseedor de poderes especiales; quienes la espetan son aquellos que, curiosamente, obrarán de manera contraria y/o contradictoria a sus dichos, prédicas, arengas y pastorales directivas. Por sus obras les conoceréis…
Razones que lo explican -no que lo justifican- hay unas pocas. Entre otras, las diez que siguen:
- Ignorancia intelectual que se disimula bajo ribetes de prepotencia expresada en afirmaciones infalibles. Ignorancia que se expande como el Universo debido a la incapacidad para reconocerla y poder empezar a aprender. Son directivos que hacen gala de su absoluta falta de sentido común.
- Haber tocado techo competencial, pues hoy se requieren líderes con visión holística y talento para dirigir personas, en ocasiones más capacitadas o más maduras. Se trata de directivos acomplejados que no leyeron en su momento a Wilhelm Reich*.
- Miedo cerval a dar la cara, pues ello les obligaría a explicar la estrategia de bandazos como consecuencia del modelo de gestión por acontecimientos que caracteriza su estilo directivo. Son aquellos cuyo desconocimiento del acimut es manifiesto y no tienen capacidad para establecer la derrota de la nave, pero nos llevan por cualquier derrotero que ofrezca la industria del Management.
- Pánico a tener que dar explicaciones y a abrirse al diálogo por falta de rigurosidad, de convencimiento y de seguridad personal, profesional o ambas. Se les reconoce por su continuo comportamiento de huida, su apretado agendario, que justifica su habitual falta de tiempo, y la imposibilidad de encontrarles cuando más se les necesita.
- Indignidad racionalizada con adjudicación de responsabilidades insostenibles a chivos expiatorios de turno que ni deciden ni dirigen ni tienen capacidad para cambiar situaciones y que suelen ser siempre subordinados del indigno que se llama a andanas. Son personalidades, como poco, de dudosa ética, habitualmente sobrepasados en su función, cuya egolatría y egoísmo les impide dimitir para no perder cargo, prebendas y emolumentos y para defender a los suyos, que él traduce en singular.
- Rivalidad, las más de las veces imaginaria, con profesionales a los que reconoce competencia sobrada como para hacerles sombra o ser capaces de ponerles en evidencia. Son ésos que se rodean de mediocres, expertos en edificar techos de cristal, que suelen incumplir plazos y compromisos y que se caracterizan por etiquetar todo asunto que por sus manos pasa de top secret. Su estilo de dirección utiliza los favoritismos, se mueve por pasillos, abre puertas traseras y se basa en el conchabeo para urdir sus artimañas.
- Silencios elocuentes. Propios de directivos educados en la ‘venta de la moto’, cuya actividad, deliberadamente oculta, se despliega para establecer apaños, enredos, agravios o injusticias que, de desvelarse, pondrían de manifiesto su inmoralidad, cuestión que obvian tendiendo a imponer la contemporización y que para ello usan frases hechas teñidas de verosimilitud.
- Prepotencia incontinente. Aqueja a quienes sienten un desprecio irrefrenable por las personas, cuando no por la humanidad o por las minorías o por lo diferencial y obran de tal manera que muestran abiertamente su falta de respeto, tacto y educación, así como su incapacidad para la convivencia y el trabajo en equipo. Suelen ser de esos que prorrumpen en posesión de la verdad.
- Presunción. Descubre a quienes aparentan un estilo de gestión que ni encuentra reflejo en la realidad ni amparo en los hechos que acontecen con su sello, pues centran todos sus esfuerzos en disimular su impronta mediante discursos, normalmente percibidos como vacíos. Dime de qué presumes…
- Simple y llanamente, padecer narcisismo, albergar delirios de grandeza o creer que la realidad se divide en dos: buenos y malos, lo que determina una visión esquizoparanoide sobre amigos y enemigos.
[La cuestión de fondo sigue siendo la visión miope sobre el perfil tipológico de personas requerido por la organización, acrecentada por una patética política de promoción, reclutamiento, enchufismo y selección de directivos, que también suele hacerse extensiva al resto de puestos de la organización.]
Cuando ya se reconoce explícitamente que la comunicación no funciona, la situación no se corrige salvo que se quiera corregir.
Un indicador para medir la verdadera intención de las cúpulas incursas en procesos de desarrollo comunicacional, en la empresa, máxime cuando las situaciones son críticas, es valorar la cantidad y el alcance de los cambios, incluso los tildados de traumáticos, a introducir para hacer progresar indubitablemente un estilo y modelo de gestión responsable.
Antes de iniciar proyecto alguno, háganse la pregunta del millón: ¿Hasta dónde están dispuestos a llegar?
© jvillalba
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Reich, Wilhelm. “Escucha pequeño hombre”. Ed. Bruguera. Barcelona, 1983
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