(Guárdate de) Los idus de marzo

No más de quince espectadores nos reunimos el sábado pasado en una sala en la que se proyectó la última película dirigida y coproducida por George Clooney. Los que fuimos juntos convinimos, a la salida, que la adaptación merecía la pena; coincidiendo, esta vez, con la crítica mayoritaria.

El mensaje principal, sencillo: “el poder corrompe”. La trama, bien urdida. El guión, bien resuelto. La moraleja, consabida: la historia se repite. La conexión con nuestras vidas, creíble: “la ambición seduce”. La conclusión, el círculo está viciado.

Un político bienintencionado que cada vez que trazaba una línea sobre la arena se ve obligado a dibujarla un poco más allá del límite que se había impuesto (¿les suena?); renunciando a sus ideales.

Un director de campaña forjado en el esfuerzo y la lealtad que sale perdiendo (¿les resulta familiar?).

Un jefe de prensa con criterio y capaz, animado por unos ideales, que se termina hundiendo en el fango para (curiosamente) salir a flote (¿les extraña?).

Una reportera del Times que juega aquí el rol del ‘vidente del César’; simbólicamente representado por el jefe de prensa.

(¿No somos, cualquiera de nosotros o nosotras, los Césares de nuestros imperios?)

Los personajes, bien dibujados. El escenario, bien descrito. Un cabo suelto: la inexplicable muerte de una becaria que le permite al jefe de prensa extorsionar al candidato y quitarse de encima a quien antes le había aleccionado (familiar, ¿no?); exigencias del guión, en este caso justificadas, para sostener el leitmotiv del mensaje.

Un film de presupuesto ajustado en el que no se echan de menos otros efectismos, y cuyos beneficios llevan la etiqueta de exitosos.

Una obra adaptada para pensar y debatir, una película para la reflexión sobre la distancia que media entre las convicciones y la lealtad, pasando por la moralidad, en la que cobra un papel principal la comunicación como elemento central de nuestras vidas, que bien puede ponerse del lado de la transparencia como del lado de los intereses de parte, pervirtiendo lo que llamamos estrategia.

Un guión en el que los personajes se van autodefiniendo sobre la base del estilo de comunicación por el que finalmente optan, expresando así su personalidad, adaptando su manera de comportarse y fijando la visión del mundo que hacen prevalecer y, en consecuencia, de sus vidas.

Una cinta que les recomiendo porque su mensaje me parece ejemplar.

Decidan ustedes el precio del poder, o del supuesto éxito social; nuestra libertad también consiste en eso. En decidir quiénes nos proponemos ser y hasta qué punto somos capaces de lograrlo.

© jvillalba

Del email al post

Recientemente, MBAonline.com ha publicado una infografía (Un día típico en Internet) en la que se recoge el dato de que diariamente se envían 294 billones de correos electrónicos en el mundo.

Aunque hoy nos parezca increíble, todavía hay empresas que, dejándolo al albur de la propia iniciativa, no han informado una normativa de usos y administración recomendados para la utilización y tratamiento del correo electrónico cuando el uso de dicho sistema de comunicación alcanzaba –ONTSI/INE-, en enero de 2011, “al 96% de las empresas con acceso a Internet y al 99,9% de las empresas con 250 o más empleados”. Y cuando es sabido que el 87,8% de los usuarios –ONTSI/EGM- “utilizan la red mayoritariamente para enviar y recibir correo electrónico”, hábito que se importa a las empresas (octubre/noviembre 2011).

Sobre dicha base y partiendo de que la implantación de soluciones sociales en el seno de las organizaciones no dejan de ser tímidos intentos, que se encuentran en sus fases más prístinas, los CMS pueden representar un primer argumento exento de amenazas, indoloro y de bajo coste, para introducir controladamente funcionalidades sociales en las empresas y empezar a fomentar una cultura contributiva cuando se da la circunstancia –bastante común, por cierto- de que existe la necesidad periódica, por parte de un área central, del envío de correos masivos a delegaciones o territorios para informar procedimientos, fijar normativas sobre procesos de negocio, unificar interpretaciones en evitación de disparidades, emitir actualizaciones sucesivas o trasladar criterios sectoriales basados, sobre la base de ciertos acuerdos.

Esta es una brecha que permitirá implementar un blog técnico en sustitución de dichas emisiones masivas por email, consiguiendo impulsar la organización del mero traslado de información al diálogo, introducirá un nuevo canal de escucha, que retroalimentará el sistema (impacto, repercusión, dificultades operativas…) y permitirá indizar la información, organizar temáticamente los contenidos, facilitar una fuente de datos y, en definitiva, crear conocimiento, facilitar su acceso (sindicación), consultas (búsqueda) y depuración (réplicas).

Una solución piloto, controlada, cuya actividad es susceptible de monitorización y cuantificación, cuya implementación puede encuestarse y, de ahí al establecimiento de indicadores de retorno hay un paso; un proyecto cuyos beneficios objetivos representarán el mejor argumento para escalar la solución y, en su caso,  prospectar nuevas alternativas que permitan resolver otras necesidades organizativas, lo que una auditoría de la comunicación interna ayuda a identificar.

Ahora bien, tampoco se trata de ir implementando soluciones dispersas para dar soluciones puntuales. Por ello es necesario, previamente a cualquier adopción, trazarse un escenario futuro de integración para no incurrir en la adopción de soluciones cerradas, desagregadas, lo que plantearía serios problemas y representaría un fracaso de gestión de la comunicación.

Ficha técnica

Situación inicial

• Propósito: transmisión del enfoque empresa y unificación de criterios para optimizar la gestión operativa.
• Frecuencia de emisión regular (quincenal/semanal) de comunicados técnicos, vía email.
• Emisor/es: comité técnico central (5 técnicos).
• Receptores: redes técnicas regionales (350 personas).
• Contenidos: normativa, supuestos de dudosa interpretación, solución de disparidades, casuística técnica diversa, casos informativos, novedades legales, novedades sectoriales…

Limitaciones actuales

• Personalismo. Propio del canal.
• Heterogeneidad. Los registros son individuales y los criterios para su tratamiento y almacenamiento son diversos.
• Interacción. La emisión habitual es de uno a varios y las réplicas se suelen tratar individualmente; exigiendo, luego, otra emisión masiva. Pérdida de los hilos de la conversación.
• Desagregación. Aportaciones y réplicas no se suplementan con el contenido original. Los contenidos originales no están integrados. No se crea un cuerpo de conocimiento colectivo que cumpla un papel referencial.
• Fuentes indocumentadas. Los principales conceptos no se categorizan ni se indizan contenidos para su búsqueda posterior. No se crea un repositorio de contenido para almacenar y tener actualizado el conocimiento sobre la materia.
• Ineficiencia. Multiplicación de esfuerzos y desperdicio del talento. ante nuevas situaciones y personas, hay que empezar de cero; no hay un corpus que mostrar ni al que referirse. Ponerse al día exige rescatar y reenviar los principales correos. No hay registro de diálogos. Las disfunciones en el PC local afectan al constructo documental individual.

Necesidad identificada

• Ofrecer un banco de información unificado, mediante el cual los usuarios puedan adquirir soluciones técnicas homologadas.
• Disponer de un sistema de comunicación controlada y universal, de doble vía, multipunto y accesible democráticamente.
• Guardar registros del diálogo.
• Crear conocimiento relativo a casuística técnica especializada susceptible de:
  • Reforzar el conocimiento técnico en general.
  • Garantizar el cumplimiento de los procedimientos establecidos.
  • Dar una solución uniforme a cuestiones que plantean dudas o diversidad de opinión.
  • Fijar el enfoque de empresa ante las novedades normativas y legislativas que van surgiendo por la natural evolución de la técnica  de la actividad.

Condiciones de los mensajes

• Creación, emisión, administración y control colegiado de contenidos por un reducido grupo de expertos: 5.
• Contenidos estrictamente técnicos, actuales, actualizados y relevantes para destinatarios y categorizados por materias; sujetos a emisión central, con opción de réplica universal.
• Sujetos a plan de comunicación específico para la materia, con frecuencia óptima de emisión quincenal y, en casos extraordinarios, semanal.
• Plazo máximo de respuesta en 24 horas, para consultas y contrarréplicas.

Condiciones del canal

• Controlable: definición de roles, fijación de normas de funcionamiento y marco para intervenciones. Administración colegiada por equipo técnico.
• Restringido: acceso limitado al segmento de audiencia al que se destina.
• Seguro: contenidos reservados.
• Flexible: Multidireccional y de doble vía; Configurable y accesible mediante navegadores web; Capacidad de almacenaje.
• Funcional: Indización, categorización y etiquetado. Sindicación, suscripción, alerta y réplica.
• Escalable: Crecimiento posterior o extensión a otras áreas, mediante la creación de comunidades de usuarios.

¿Por qué un blog?

Porque cumple con las condiciones requeridas:

• Se gestiona en un entorno privado con usuarios conocidos, la información es accesible vía navegador convencional y reside en servidores seguros.
• La inversión es mínima (no tiene coste de licencia) y el esfuerzo es proporcional al uso (SaaS).
• El interfaz es customizable y la plataforma parametrizable.
• Está sujeto a permisos de acceso: Sistema/Administrador: otorga permisos a los usuarios en el sistema; Blog/Creador: otorga permisos en el propio Blog. Permite fijar roles: Administrador del sistema (uno o varios) y Usuario (editor o lector).
• Aporta funcionalidades 2.0.

¿Qué más aporta?

• Crear un objeto social basado en contenidos.
• Generar contenidos en un marco técnico-especializado.
• Emisión controlada por un equipo de expertos (garantiza idoneidad y relevancia).
• Fuente documental: acumulación, clasificación y búsqueda de contenidos.
• Promover la participación: réplica, consulta, aportaciones, adiciones de los usuarios vía equipo de edición…
• Facilidades de uso: valoración, sindicación y alerta sobre nuevos contenidos.
• Escalabilidad: creación diferenciada de nuevos espacios (comunidades) de conversación (blogs)

Solución propuesta: si bien son numerosas las opciones, en esta ocasión recomiendo echar un vistazo a ComInBlog.

© jvillalba

Recuperar la influencia directiva

La crisis ha puesto en entredicho el estado del bienestar como resultado de la irresponsabilidad dirigente, el abandono de la función social por parte de los poderes públicos y privados y la prevalencia de la cultura del “todo vale”, que se ha erigido en consigna mediática dominante, más o menos maquillada, para la consecución de resultados/beneficios inmediatos.

Evidencias de ello son la corrupción, las lacras sociales (tasa de paro e índice de pobreza), que ahora forman parte de nuestra realidad diaria, los daños colaterales medioambientales de todos conocidos… Un panorama nada edificante del que resulta la pérdida de influencia del Establishment, al que tampoco escapan empresas y directivos.

En este reino de taifas, en el que hemos venido haciendo negocios, no me cabe duda de que una parte de la gestión de las empresas ha desempolvado el maquiavelismo como eje argumental de planes y propuestas en el ejercicio de la búsqueda del ventajismo; que no es lo mismo que competitividad.

Prueba de ello es que, en el lenguaje cotidiano, venimos comentando que nos ha sobrevenido una pérdida de valores que explican, al menos en parte, la situación en la que nos encontramos. Quizá en este insight descanse la creciente sensibilización ciudadana que demanda la regeneración ética de la sociedad y de su principal soporte, el tejido productivo.

La comunicación tiene aquí el papel de reconstruir nuestra historia trazando un horizonte de futuro que nos merezca la pena; hay que concebirlo, pero también hay que contarlo y hay que contarlo bien, ilustrando diariamente una historia real de transformación, creíble y entusiasta en todos los órdenes de la vida social.

Las empresas no escapan a esta necesidad como tampoco los directivos pueden dejar de reconocerse en parte responsables del desencanto generalizado, que ya no es un secreto.

Si admitimos que la comunicación está presente en todo espacio y momento, y que se produce dentro y fuera de los cauces formales, y que la responsabilidad sobre la comunicación, aunque alcanza a todos los actores en el proceso, no lo hace en el mismo grado, entonces mandos y directivos tienen un papel que cumplir sabiendo que la comunicación, para serlo, tiene que trascender de la transmisión de información al diálogo y que los comportamientos transmiten mensajes; luego actuaciones y hechos serán los pilares de la comunicación directiva.

Valores emergentes

Ante los valores emergentes se nos impone:

• Recuperar la confianza para influir (demanda de credibilidad).
• Un comportamiento ético (exigencia de transparencia).
• La obtención de beneficios sostenibles (sensibilidad social).
• Entusiasmar, atraer y retener (necesidad de sentirse felices en el trabajo).

Un compromiso que, vía directivos, les corresponde afrontar a las empresas si albergan el propósito de remontar la recesión.

Conceptos a recuperar

Porque “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”, es necesario recuperar algunos conceptos básicos:

1. Equipo y trabajo en equipo (optimización general frente a suboptimizaciones parciales).
2. Cultura de la contribución (participación y eficiencia).
3. Aprovechamiento del Talento (disponer cauces para poner el conocimiento en acción y a disposición).
4. Productividad (eficiencia/alto rendimiento/reconocimiento).
5. Comunicación y participación social (crear vías para encauzar compromisos).

Porque la comunicación trasciende a los DIRCOM, el imperativo categórico de mandos y directivos es comunicarse:

Comunicarse con las personas

• Reconocerlas en su individualidad; saber su nombre. Saludarlas, hablar con ellas, recibirlas y  escucharlas.
• Información, traslado y negociación de los objetivos asignados y sobre las expectativas de desempeño, retribución y, cuando sea necesario, de otras condiciones laborales, así como de las decisiones que les afecten directamente.
• Brindar feed-back periódico sobre el desempeño y marcar claramente las directrices a seguir.
• Realizar entrevistas de progreso y seguimiento y de evaluación. Informar de la evaluación realizada y negociar los compromisos subsiguientes.

Comunicarse con el equipo

• Informar periódicamente de asuntos de empresa: planes de empresa (estrategia, cultura, proyectos), políticas, normas y consignas.
• Informar sobre las decisiones que afectan a la unidad de trabajo y reformular expectativas. Dar sentido a la misión.
• Reportar y explicar decisiones; obtener feed-back.
• Enmarcar y dar a conocer la propuesta de valor.
• Informar periódicamente sobre la marcha de la unidad de trabajo, marcar las directrices a seguir y obtener los oportunos compromisos.
• Acoger a nuevos empleados y formular  la dinámica diaria de interacciones y transacciones con las personas del equipo (orientación y organización del trabajo).
• Fomentar reuniones de departamento y equipos. Animar en la participación en proyectos. Dar sentido a convenciones, eventos y presentaciones.
• Tratar situaciones especiales.
• Demostrar competencia técnica y enseñar a hacer.

Construyendo el liderazgo en el día a día, un día le seguirán; entonces sabrá que creen en usted, tendrá crédito para influir, contribuirá al saneamiento psicológico de la organización y habrá adquirido una oportunidad para ganarse su lealtad.

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Mi modelo de comunicación interna

Cuando uno es muy joven cree que, quizá, podría aspirar a cambiar el mundo. Es una etapa de idealismo. Según se suceden los cumpleaños, llega un momento en el que, al igual que en la filosofía el realismo sucede al idealismo, uno se da cuenta de que aquella aspiración no estaba bien definida; se trataba de una ilusión adolescente y, tal vez -solo tal vez-, significaba un gesto de prepotencia. Así, el transcurso del tiempo le lleva a uno a reorientar el objetivo, proponiéndose influir en los más allegados, opción que actualmente ha cobrado mayor relevancia con el auge de las redes sociales capaces de proporcionar proximidad más allá del espacio, más allá del mismo tiempo; sin embargo no muchos obtienen el estatus de prescriptores. Entre tanto, y con el paso del tiempo, descubrimos que el verdadero objetivo puede que no sea diseñar o modificar el comportamiento de los demás ni mucho menos crear tendencias, sino edificar el propio estilo con independencia de grupos de presión y condicionantes.

¡Claro que sí! Subyace un pensamiento en lo que digo: creer que nuestra principal misión en la vida es construirnos como personas y hacerlo no solo de pensamiento, también mediante lo que hacemos y decimos; lo que no deja de ser un posicionamiento ideológico tan discutible como cualquier otro.

Así construyo mi modelo de comunicación –la comunicación en la que creo- y así dirijo mi práctica profesional, basándome en la libertad de la persona para elegir y decidir y postulando la ejemplaridad como garante de la influencia.

Visión

En el centro de mi modelo sitúo mi visión, que no es otra que “Reputar la comunicación en la empresa, como una palanca estratégica al servicio de la gestión de la lealtad, para de verdad ganarse la libre asunción del compromiso individual, el interés por integrarse y participar en un asunto del que interesa formar parte activa y el aprovechamiento de las contribuciones individuales y colectivas”. Desde esta perspectiva la comunicación interna es una fuente de producción de valor que tenemos la responsabilidad de hacer tangible.

Valores

De aquella visión declino los valores de la comunicación en la que creo. Pocos, no muchos; el principal, el respeto a la persona; que se encuentra al Norte. Al Este, el respeto a la sociedad, un eje que se continúa al Oeste para situar el compromiso social. Finalmente, al Sur, la lealtad consciente a la institución que sirvo, cuyo diálogo se abre en abanico trazando un arco con todos sus grupos de interés para orientarse al logro de beneficios sostenibles, que es su razón de ser.

A la hora de plantearme las actividades de campo de la comunicación, establezco los ejes de referencia que se inspiran en los mencionados valores: Credibilidad, tanto de la fuente como del emisor como del mensaje, demostrando coherencia entre el hacer y el decir (requiere memoria histórica); Interactividad porque la comunicación es diálogo; Multicanalidad toda vez que la realidad no es monocanal, la audiencia se conforma de microaudiencias y entre las personas prima la diversidad; Transparencia informativa en un esfuerzo de reducción de  ruido y aminoración de la ‘infoxicación’.

Misión

Visión y valores orientan la que entiendo es también mi misión: “La comunicación interna es una función transversal, al servicio de la estrategia, que tiene un objetivo explícito y alberga un propósito implícito: administra los flujos de información y de comunicación, contribuyendo a gestionar y a difundir el conocimiento organizacional, y trata de influir en sus públicos para generar actitudes leales y conductas alineadas con el pensamiento estratégico, la cultura y los objetivos de la organización.”

Paradigma

Con lo dicho creo mi círculo de la comunicación, un escenario que me sirve de referencia para fijar el posicionamiento de la CI en la empresa, definir su política, establecer su estrategia y concebir un plan que denomino de respaldo al negocio.

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Marca comunicación interna

En el día a día, la experiencia y el sentido común no pueden representar una base suficiente para armar una práctica de comunicación consistente, pues se precisa disponer de un paradigma al que referirse para poder articular un discurso coherente. Esta es la utilidad de definir un modelo, cuando menos un esquema, de comunicación que permita dar respuesta a los continuos interrogantes y al que poder referirse para posicionar responsablemente y en el tiempo el discurso de toda organización y con independencia de quién o quiénes ejecuten el acto comunicacional. Así lo veo.

Pero al ser la comunicación en las organizaciones una multifunción transversal corre el riesgo de diluirse entre numerosos actuantes, productores de relaciones y transmisores de información, tanto formales como informales, lo que impediría dotar a la función de comunicación de la identidad que precisa para poderla organizar, regular y coordinar.

Tal riesgo evidente me lleva a considerar la necesidad de crear una marca que permita dotar de identidad a la función de comunicación interna, única estrategia capaz de conferirle un significado diferencial, exhibirla y hacerla reconocible permitiendo discriminarla de otros sucesos y agentes actuantes. Es la forma de hacerla evidente y de cargarla de intencionalidad posicionando el eje central y su razón de ser.

Así, en el proceso de edificación de la función, además de la auditoría de comunicación y del estudio del inventario de canales, de la valoración del histórico de mensajes, del análisis de la cultura y del discurso, el estado de situación, el plan de empresa, la definición de políticas, la concepción de procesos, la fijación de protocolos y el establecimiento de rutinas… no podrá omitirse, en las primeras fases, la formulación de la marca de comunicación interna que, obviamente, deberá guardar estrecha relación con el pensamiento estratégico de la organización a la que sirve y tendrá que concebirse y articularse en armonía con los intereses del grupo de audiencia al que se propone aportar valor.

Un ejemplo de marca de comunicación interna podría ser el adoptado por DKV: ‘Estamos conectados’; slogan tal vez ni muy original ni exclusivo, pero que fue implementado tras votación popular de las propuestas obtenidas seleccionadas en concurso interno, fue orquestado mediante llamativa campaña interna, alude a los cuatro conceptos clave que representan los ejes de posicionamiento de DKV en materia de comunicación: (1) involucración de todos sin excepción (todos conectados) o corresponsabilización en la producción de la comunicación en el seno de la organización, (2) transversalidad o co-dirección de la comunicación, (3) implicación de la dirección y (4) participación; se asienta en los tres conceptos-clave a partir de los cuales se desarrolla (Participación, Compromiso y Confianza) y, según su visión, contiene los cinco atributos que les interesa destacar: las personas, las conexiones entre ellas, la integración de las personas en el sistema, el respeto a la diversidad y la creatividad.

Un proceso que, en su día se decidió abordar, se quería acometer de verdad, se dotó de recursos y de presupuesto ad hoc, contó con la implicación de la dirección, involucró a los artífices de la comunicación, resultó modélico y representa la base para seguir trabajando en la acreditación de una función que ya la mayoría de los actores empresariales admite que es estratégica.

Así, para asegurar formalización de un modelo de comunicación interna se precisa dotarle de una identidad de marca que permita hacer visible la función y gestionar las percepciones que de la misma se puedan tener actores y público.

© jvillalba

comunicaciones vs Comunicación

Habitualmente tendemos a subdividir la comunicación en diferentes especialidades; con frecuencia lo hacemos a tenor de los grupos de interés con quienes pretendemos establecer una relación de complicidad que trascienda a la mera función informativa, pues el propósito más habitual de un emisor es provocar algún efecto –conductual, cognitivo o afectivo…- en el receptor, por leve que sea.

Así, al hablar de comunicación en las empresas solemos adjetivar la función y nos referimos a la comunicación corporativa, comunicación institucional, comunicación externa, comunicación comercial, comunicación de marketing, comunicación interna… cuando en realidad lo que estamos admitiendo es que concedemos diferente importancia a los distintos segmentos de audiencia o queremos significar que establecemos diferentes vínculos comunicacionales según el tenor de los grupos de interés a los que nos dirigimos; cuestión didáctica, pero que nos puede conducir al error si no tenemos claro que, se mire como se mire, la comunicación es el discurso expresivo e inexpresivo en todas sus manifestaciones –lo que también incluye actos y comportamientos; y silencios-, y éste –el que sea- ha de ser único, si bien matices y características variarán en un esfuerzo de adaptación de los mensajes a los destinatarios, del emisor al receptor.

Pero no viene sucediendo así en todas las empresas y las barreras entre una y otra variante de comunicación pueden llegar a ser tan espesas que el resultado no será otro que la pérdida de coherencia en el discurso, su discontinuidad; lo que afecta a la reputación del emisor, minará su credibilidad y socavará los pretendidos efectos de la comunicación.

Ello tiene más probabilidad de suceder en aquellas organizaciones que han optado por separar sus ‘comunicaciones’, incluso llegando a establecer diferentes feudos informativo-relacionales con los distintos grupos de interés, bajo el supuesto de su diferente importancia estratégica para los fines de la empresa. Cuestión más que discutible, pues cada ‘aliado’ o ‘enlace’ tiene su importancia y no otra.

Es verdad que la determinación de públicos es cuestión crucial, pero una vez establecido el panel de stakeholders todos y cada uno de ellos tienen su importancia y no otra y hay que conseguir que lo perciban así. Desde el punto de vista de la comunicación me parece engañoso asignar grados de importancia y, en consecuencia, diferentes fórmulas de trato, que siempre debe ser exquisito.

Cuando la comunicación se improvisa, o cuando se realiza de manera diferente y con distinto mimo, dando preferencia a unos en detrimento de otros, el resultado no podrá ser notorio, pues  -antes o después- pondrá en evidencia al emisor y por ello mismo la naturaleza (sospechosa) de dichas prácticas informativas y comunicacionales, así urdidas, bajo intereses de parte, no podrá ser transparente toda vez que pondría de manifiesto la diferente consideración que se tiene con cada pretendido grupo de interés y, en justa correspondencia, tampoco se podrá esperar el mismo grado de credibilidad por parte de todas las audiencias que se consideran.

Concebir un modelo de comunicación, único y bajo la misma dirección, ayuda a centrar los ejes y el estilo del discurso mediante el cual las empresas pretenden perdurar en el tiempo del cliente; lo que equivale a hacerse sostenibles.

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#RHCOM o el grupo interno en el centro de la estrategia

APD y DIRCOM, con el patrocinio de Adecco, Inforpress y DKV, han tenido el acierto de convocar una jornada, el primero de diciembre, cuya hipótesis ha sido supeditar el progreso de las empresas a la gestión estratégica del grupo de interés interno.

Una jornada de sugestivo título (“Comunicación y Recursos Humanos: un tándem estratégico”) que reunió nutrida asistencia, probablemente ávida de cotejar enfoques, en el hotel Puerta América.

A excepción de la excelente ponencia de José Manuel Velasco (“La ecuación de la felicidad”) no se descubrió nada nuevo, nada que no supiéramos, si bien resulta meritorio dar un giro para centrar la totalidad de una jornada en idea tan principal como verdadera: o cuentas con tu gente o tu gente dejará de contar contigo. Así de simple. Así de real. Así de sencillo.

Y si resulta tan obvio, ¿por qué nos empeñamos en negar las evidencias? ¿Por qué gestionamos a la contra? ¿Por qué retiramos el foco del escenario mientras iluminamos palcos y filas de butacas? ¿Por qué relegamos al grupo de interés principal a meros espectadores?

Ya digo que no es la primera vez que remachamos este clavo. Lo distinto, lo diferencial, lo novedoso fue decirlo todos a una: las oportunidades de las empresas dependen hoy, más que nunca, del lado de las personas; su éxito o su fracaso son una función directa de la forma en que gestionemos nuestros activos intangibles. Y ahora importa menos fijar su impacto en la cuenta de resultados que empezar a reconocer que, en efecto, impactan. Y mucho; más cuanto más prolonguemos su efecto en la línea de tiempo.

Aunque sabemos que resulta muy difícil cifrar el impacto de la gestión de intangibles en el negocio, ha llegado el momento de reconocer que la gestión de personas es clave, lo que demanda un nuevo estilo de liderazgo caracterizado por tener la sensibilidad para edificar entornos de trabajo ilusionantes. O no ilusionarán.

Desde esta perspectiva resulta esencial para las empresas revisar sus estilos de gestión y dotarse de un equipo directivo capaz de trabajar, homogéneamente, la lealtad. Para lo que hay que compartir una visión y saber materializarla.

Pero la lealtad exige reciprocidad, precisa credibilidad, requiere ejemplaridad y necesita confianza; es la magnitud de la evidencia, y no la norma y no el procedimiento y no el régimen disciplinario, la que obra el milagro de la alineación, una condición sin la cual ni proyecto ni éxito son posibles.

Si los trabajadores, tal y como creo con rotundidad, han de estar en el centro del negocio, no resulta difícil darse cuenta de que por término medio nuestro estilo de gestión es excéntrico. En las empresas casi todo gira a mucha distancia del centro geométrico; salvo honrosas excepciones que puedan demostrar que hacen coincidir hipocentro y centro de giro.

Lo hemos dicho incontables veces, los trabajadores son los embajadores de las empresas. Una tesis que nos lleva a otro principio: el origen de la comunicación empresarial, su inicio, no puede ser otro que la comunicación interna. Axioma que pervertimos, pues en numerosos casos es justo a la inversa: la comunicación se concibe de puertas afuera y se inicia a expensas de los de dentro.

Pero también –como tantas otras veces se ha dicho- ha llegado la hora de superar divisiones teóricas y artificiales para evolucionar hacia una concepción única de la comunicación en la que las diferencias han de venir dadas por los segmentos de audiencia con los que se pretende interactuar o comunicar. Y digo bien, interactuar, porque la comunicación sin retorno, sin diálogo, sin escucha, no es comunicación.

Quizá de una vez por todas había que decir también que cuando la gestión se olvida de las personas, éstas se autogestionan, pues también hay gestores que, de espaldas a toda realidad prefieren hacer oídos sordos en un esfuerzo de negación para no poner en evidencia su incompetencia directiva; cuando no otras intencionalidades.

Albergaba el temor de considerarme un tanto radical, pero #RHCOM me ha reforzado la idea de que hay una primera acción que podemos y debemos acometer sin dilación para afrontar esta etapa tan crítica en la que nos encontramos: depurar la legión de ejecuDivos que lastran proyectos empresariales.

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Tendencias en comunicación: MEC 2011

El Monitor Europeo de Comunicación es una encuesta anual sobre las tendencias futuras en la gestión de la comunicación y relaciones públicas que, además de identificar patrones y tendencias relevantes, ha de servir a modo de referente para los profesionales a fin de poderle tomar el pulso y la situación al oficio que desempeñan en su ocupación actual.

Así, este estudio empírico, en tanto que “facilitador estratégico”, entre otras muchas, aporta dos afirmaciones, creo que a estas alturas evidentes, pero no por ello reconocidas, que me parecen especialmente relevantes: (1) “La cultura organizacional y el estilo de liderazgo son interdependientes”; y, (2) “La Influencia de la función de comunicación se correlaciona con la posición formal y el poder del DIRCOM”.

Ello significa, por un lado que la cultura de la empresa, su praxis y sus rutinas, sus hábitos de interacción, plasmados también en un determinado estilo de liderazgo, condicionarán tanto la calidad como el tipo de comunicación que se ejerza; luego habrá que influir sobre la cultura organizativa, es decir, sobre los comportamientos organizacionales si se quieren adoptar ciertas estrategias comunicativas u operar cualquier otro cambio en el estilo de comunicación de la empresa, lo que afecta muy especialmente a la comunicación interna o, dicho de otro modo, a las relaciones e interacciones internas.

En segundo lugar, según esté posicionada la comunicación en la estructura jerárquica formal, lo que equivale a decir el estatus que ostente el director de comunicación y, por ende, el poder que detente, así será el grado de influencia (ejecutiva y de asesoramiento) de la función de comunicación en el conjunto.

Por el contrario, (2) no se puede pretender influir, a nivel organizativo global, desde el apartamiento de los centros de poder, como tampoco se puede (1) propiciar una comunicación activa, espontánea y participativa en estructuras de liderazgo cuyas bases de la autoridad se sujetan en el poder formal.

Me interesan ambas observaciones.

Conviene, por tanto, que los profesionales nos situemos en un marco de realidad y no nos confundamos, pues nuestro trabajo principal es, como dije antes, actuar como un “facilitador estratégico”, una palanca que ha de coadyuvar a conseguir los objetivos de empresa mediante el planteamiento de acciones alineadas, concomitantes y en paralelo con el actuar del negocio y las necesidades de quienes lo hacen posible, reforzando y respondiendo a la visión y al posicionamiento que tengan como referentes.

Un plan de comunicación interna que no tenga en cuenta estas cuestiones y se aventure a proponer acciones o a idear medidas basadas en modas y tendencias afirmadas, pero que no han sido asimiladas por la organización o que incluso se le oponen, como ha podido suceder con la introducción de la web social en el seno de las empresas, está abocado al más rotundo fracaso por pretender trabajar a dos velocidades, en ocasiones muy diferenciadas.

De cara a los próximos cinco años el Monitor Europeo nos propone cinco áreas críticas de desarrollo en las que tenemos que trabajar para poder desarrollar la comunicación.

La primera tiene que ver con la cada vez mayor imbricación que tienen en nuestras vidas los mundos analógico y digital, lo que en la faceta interna requiere un grado de asimilación que todavía no hemos conseguido porque tampoco hemos logrado apartar las amenazas que se le oponen.

Alinear la comunicación con la estrategia del negocio es ya un imperativo categórico, como también lo será encontrar el propio ROI&IOR de la comunicación para demostrar su utilidad práctica.

Aquí ‘negocio’ no es solo ‘negocio’, sino también responsabilidad y ocio no-ocioso, pues el buen gobierno corporativo, la gobernanza o la gestión responsable, sostenible en su plena acepción, será una de las áreas en la que la comunicación tendrá que desarrollar significados y significantes aliados con la productividad.

La transparencia (externa-interna) es un gran reto, como también interactuar y relacionarse con las audiencias actuales, cada vez más activas y comprometidas. Pero se deberá ser capaz de mantener la unidad y coherencia del individuo (dentro-fuera), pues la persona-consumidor es la misma y no otra que la persona-trabajadora. Las empresas no podrán someter a los trabajadores a la dicotomía y escisión que hoy supone expresarse de una manera fuera y de otra dentro.

Finalmente, en este esbozo del referido informe de julio, la comunicación tendría que evolucionar de las construcciones de realidades locales y anecdóticas a la edificación de la credibilidad estableciendo las bases de la confianza para que empresas y líderes sean capaces de entusiasmar a su público para lograr los fines que deban cumplir, en un marco de ética personal y moralidad empresarial sin lo cual no será posible plantearse un futuro longevo.

© jvillalba

Predicar con el ejemplo

Repasando mi cuaderno de notas, redescubro una anotación de febrero que ponía: “Estamos buscando gente que le gusta predicar con el ejemplo”

El anuncio se orientaba a captar candidaturas para cubrir un puesto de jefe de RRHH en Alzira, Valencia.

Con independencia del puesto y de los requerimientos, haciendo caso omiso del detalle de la convocatoria, capturó mi atención tan afortunada entradilla, que interesaría grabar en la memoria de managers, directivos y empresarios.

Queriendo pensar que dicho principio se fundamenta más en un estilo (probado) de empresa que en un mero afán publicitario, tal declaración nos pone ante una de las primeras responsabilidades de quienes ostentan cualquier posición de mando: dar ejemplo; ser modelo de actuación. En una palabra, la ejemplaridad.

Y ya que el nuestro es un país en el que el fútbol y sus personajes tienen gran predicamento, apalancaré mi afirmación en lo que les dijera Vicente Del Bosque a los protagonistas del juego: “(…) podremos perder un partido, pero no podemos olvidar que somos un ejemplo para la vida”; lo que interpreto en alusión al poder mediático de estas figuras, principalmente entre los jóvenes, y la responsabilidad ética que tienen al representar unos modelos sociales a los que imitar y muchos quisieran emular.

Con frecuencia se nos olvida el impacto que el estilo y el comportamiento de los dirigentes tiene sobre la percepción de quienes, por devoción o por obligación, les siguen o se les someten. Como también frecuentemente se nos pasa incluir, entre las interminables listas de herramientas para la comunicación, el poder de convocatoria, convicción o descrédito que tienen los comportamientos de todos aquellos que más o menos mandan.

Gente que le gusta predicar con el ejemplo; lo que equivale a decir “Obras son amores y no buenas razones”; osea, un estilo que prima los hechos sobre las palabras. O también, como le espetaran a Zenón de Elea, que “El movimiento se demuestra andando”.

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Síntomas de desvinculación

Un blogger me ha pasado la referencia de un post de Germán R. Udiz, fechado en mayo, que ha reabierto algunos pensamientos que había aparcado por el momento.

Se da la circunstancia de que hacía un par de días acababa de enviar una nota sobre la responsabilidad de mandos y directivos en la gestión de la vinculación, pues me parece asunto crucial para impulsar a las empresas.

Además, anteayer estuve releyendo algunos de los párrafos que subrayé en ¡Influye!, de Enrique Alcat, con quien me siento muy de acuerdo en numerosos planteamientos.

Y es que si tuviera que fijar el porcentaje, diría que el 95% de los problemas de las empresas tienen su causa en la mala comunicación.

Mi hipótesis sigue siendo la misma: no consideramos al grupo de interés interno como nuestro principal socio estratégico. Y así nos va. No bien. No muy bien.

Volviendo al post de Germán, obviamente me parece acertada su conclusión (“La prevención es siempre la mejor herramienta”) como racionales sus propuestas, si bien, en mi caso, cargo más las tintas en la gestión de la lealtad que, como es sabido, requiere conductas intachables por parte de quienes dirigen y, además, saber crear y mantener un ambiente de trabajo saludable, lo que necesariamente pasa por hacer converger intereses y expectativas, de unos y de otros. Y de la empresa como instrumento generador de riqueza al servicio de la sociedad, que es lo mismo que decir a favor de sus grupos de interés y de ella misma.

Pero este instrumento necesita ser recalibrado; requiere ajustarse a personas y tiempos; precisa reinventarse.

Desde las cavernas hasta la escritura. Desde la protohistoria hasta la imprenta, pasando por la revolución industrial y el movimiento obrero. Desde Usenet hasta el 2.0, la evolución de la historia de la gestión de personas, representada desde la época moderna por el movimiento de los recursos humanos, alberga un mismo propósito: despejar variables que impidan conseguir la mayor productividad del trabajador, manual o de cuello blanco; del trabajador, digo.

Y seguimos en el mismo punto, pero sin admitirlo o disfrazándolo, sin terminar de dar el paso que la realidad actual nos demanda: poner de una vez por todas y de verdad a los auténticos socios en el centro del negocio, al frente de la empresa, dando la cara.

Teníamos una herramienta para gestionar la información al servicio de la cohesión; ahora tenemos una palanca estratégica para gestionar lealtades, para influir, hay que decir positivamente, pues la influencia hay que adjetivarla para diferenciarla de la manipulación; ahora tenemos la posibilidad de aprender a administrar la comunicación para vincular, para aventajarnos si logramos el concurso de las voluntades.

Pero la comunicación supone un problema de comprensión toda vez que tiende a identificarse con datos, mensajes, escritos, documentos, noticias, palabras, reuniones, producción de discursos, información… transmisión de información de unos a otros. También lo es, pero no solo ni lo principal.

La comunicación son actos individuales y grupales, son comportamientos visibles, son hechos observables. Éste es el problema de fondo. Normas, procedimientos, políticas… son comunicación. Gestos, estilos, decisiones… son comunicación. Agenda, prioridades, tiempos de dedicación, dotación de recursos y destinos presupuestarios son también –entre otros- hechos comunicacionales.

Para terminar, ya que Germán tiene el acierto de apostillar la importancia de la comunicación (“… abrir vías de comunicación con los empleados”), no puedo omitir la afirmación de Peter Drucker cuando dijo que el 60% de los problemas de las organizaciones se deben a una mala comunicación; porcentaje que hoy, en la sociedad de la información y del conocimiento, ha debido de subir hasta el 95%, al menos.

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