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Un diálogo interno dirigido a encontrar la convergencia de intereses si se acierta a poner en valor la información para despertar actitudes de lealtad. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 09.07.14)

Conseguir agrupar voluntades pasa por aliarse con la audiencia. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu negocio | 14.02.14)

Gestión de personas en las organizaciones

Resumen ejecutivo

Resulta obligado anticiparle la orientación de esta lectura, ya sea con la finalidad de animarle a ahondar entre párrafos como, si es el caso, ahorrarle el esfuerzo de destinar su tiempo a unas líneas que no formen parte de sus intereses.

¿Qué nos hemos propuesto conseguir con esta publicación? Si bien no es fácil garantizarle el resultado, la intención está clara. Pretendemos servir de incentivo para definir una marca interna centrada en las personas. El grito de guerra Impulsando personas nos gusta y lo abanderamos. Queremos dotarlo de identidad, estamos determinados a definir un estilo que lo represente y que nos imprima carácter. Un sello singular que estampamos en un cuadrifolio de valores: respeto, cercanía, compromiso e innovación. Y lo enarbolamos para proponer -a mujeres y a hombres de empresa; trabajadores al fin- posicionarse respecto de su grupo de interés interno, del que también somos parte, y tomar partido por él. ¿Por qué no? Creemos que es posible edificar un lugar deseable para trabajar, un lugar en el que las personas perciben el interés por ellas y, por ello, se transforman en personas que resultan. Conocemos la piedra angular para sostenerlo: reputarse internamente sobre la base de las propias actuaciones iluminadas por un solo principio: Nos guían los hechos; único argumento incontrovertible para influir en los hombres y en las mujeres de hoy y ser seguidos por las personas que -está demostrado- son nuestra principal fuerza para acometer proyectos perdurables. No les quepa duda, todos estamos embarcados en la misma causa y de todos nosotros depende transformarla en un motivo que merezca la pena.

Si lo conseguimos, o no, usted lo dirá.

Las competencias sociales hacia adentro siguen siendo moderadas en la mayoría de los dirigentes [Artículo completo]

Acreditarse, recuperar la credibilidad de los comunicadores y aprender que los hechos tienen más fuerza comunicativa que la palabra.

Para ello, más que otra cosa, se requiere un cambio real de actitud, recuperar valores y dar ejemplo. Quienes comuniquen necesitarán centrarse más en las personas que en las herramientas, tendrán que aprender a pensar más en los intereses de la audiencia que en el provecho de los emisores. Deberán escuchar más, hablar menos; hacer más, decir menos. Tendrán que respetar a las personas, creérselo, ser capaces de aportar valor tangible, ayudar a percibirlo y ser consecuentes en sus comportamientos.

© jvillalba

Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.

Definir un marco

Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?

Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?

Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.

Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.

Establecer un plan

Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.

Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.

Tomárselo como un asunto propio

En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé  ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.

Empezar por informar

… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.

Crear hábitos de consumo

Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.

Empezar a escuchar

Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.

La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.

Empezar a hacer comunicación

Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.

© jvillalba

Numerosos problemas de organización y convivencia vienen ocasionados por una mala o inexistente comunicación interna, como también, cuando se tiene ocasión de profundizar sobre el deterioro de la moral de algunos trabajadores, se encuentran causas de malestar, y el consiguiente desfondamiento laboral, en la mala calidad de la comunicación.

En casos como el anterior, un simple análisis de situación da como resultado que se comunica, pero que se sigue el enfoque tradicional para mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible. Sin embargo, en la práctica, este estilo de comunicación se atiene a la exclusiva emisión de información descendente; una comunicación que es asimétrica (se produce a distinto plano entre desiguales), que se emite con simpleza (de arriba abajo), que se fragmenta (solo se informa lo que interesa a quienes la emiten) y no tiene retorno (feed-back).

Un análisis más profundo probablemente revelará barreras psicológicas en la capa directiva; resistencias que pueden oscilar entre la creencia de que la comunicación no es responsabilidad suya y la falta de conciencia sobre el impacto que tienen sus mensajes y conductas en los subordinados. Pero también en ocasiones encuentro que se ponen de relieve tensiones entre los propios directivos, rivalidades y falta de criterios unificados, situación que propicia la circulación de mensajes contrarios y contradictorios. Asimismo, la gestión por acontecimientos y la improvisación provocan bandazos y cambios de rumbo cuyas justificaciones hacen incurrir en contradicciones e incoherencias que se asumen como males menores; como también el diseño interesado y la recreación de realidades organizativas que se hurtan a la transparencia terminan ocasionando malestar y conflictos de intereses que ninguna anodina o panfletaria comunicación institucional es capaz de resolver.

Consecuencia inmediata es la desconexión de los trabajadores del discurso institucional, una huelga de escucha que adopta la pasividad ante la comunicación de empresa, que tiene su máximo exponente en la espiral del silencio y traslada su expresividad a toda una red de alternativas informales.

Reconducir una situación de deterioro tal no resulta fácil. En efecto, la comunicación no se vive, ni en unos ni en otros, como una responsabilidad. Como resultado no hay un plan ni se comunica de conformidad con una estrategia; a lo sumo se establece una relación de asuntos a trasladar porque así interesa a los emisores; no se tiene en cuenta la relevancia de los contenidos para los receptores;  el grueso de la información es operativa; la emisión da por supuesta la recepción, pero no ha habido ocasión de crear hábitos de consumo. Y, obviamente, ni se han fijado objetivos ni se cuenta con indicadores ni se conoce el impacto de las acciones.

Ya digo que no es sencillo provocar un cambio de mentalidad  y apostar por un estilo de comunicación comprometida que trascienda al “Mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible” para considerar que todos y cada uno de nosotros somos comunicadores y tenemos una responsabilidad que asumir y un derecho que ejercer; tanto en el decir como en el hacer.

Un acercamiento tentativo al cambio supone concienciarse de que la comunicación es cosa de todos, exige fijar objetivos realistas y acordes con dicho propósito de cambio, requiere invertir tiempo en la comunicación y para comunicar, implica reforzar el cambio creando estados de opinión, en la dirección y en la base, y hoy también precisa poner la tecnología al servicio del cambio de mentalidad.

© jvillalba

Nuevamente otro indicio pone de relieve el desinterés de los altos directivos por crear equipo. Y a las pruebas me remito; esta vez al estudio “Redes Sociales, Social Media y Entornos Digitales en Comunicación Interna”, elaborado el verano pasado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa en colaboración con DIRCOM que, por el momento, ha sido expuesto en el IE (Madrid, 6 de septiembre), en Bilbao (Hotel Miró, 10 de octubre) y Barcelona (Inforpress, 17 de octubre).

Un estudio al que se pidió colaborar a más de 3.000 organizaciones y al que respondió un 5%, lo que ya nos da una pista.

Tomando como pié las principales conclusiones de los investigadores, me encuentro con lo de siempre: la mayoría reconoce la importancia de la cultura colaborativa, sin embargo cerca de la mitad (43.2%) de las empresas admite no estar preparada para aprovecharse en su seno de las prácticas contributivas.

Si la mayoría reconoce las ventajas de la cultura 2.0 en la gestión de la comunicación interna, ¿cómo se explica que el 75% de las empresas encuestadas admitan no tener incorporadas acciones de comunicación interna basadas en Social Media? Quizá una explicación sea que casi el 50% de los encuestados considera poco o nada importantes los Medios Sociales para la Comunicación Interna.

En concordancia con lo dicho, solo un 22% de las empresas admite haber implementado una Red Social Interna, de las cuales poco más de 25 organizaciones por iniciativa de la dirección.

Como siempre en estos casos, queda la sospecha de que son las empresas punteras en nuestro país las que lideran materias como ésta; lo que no resulta representativo de nuestro tejido empresarial.

Si de confirmar sospechas se trata, la nueva pregunta de investigación que propondría para centrar de una vez el asunto sería:

¿El miedo de los directivos a la pérdida del control es la principal barrera para que la comunicación interna progrese en el seno de las organizaciones, al servicio de la estrategia?

Si bien admito que el interrogante resulta provocativo, más importante me parece conectar los miedos directivos con las causas que los anticipan.

© jvillalba

El cien por cien de los problemas entre las personas tiene su origen en la comunicación; es decir, en la mala comunicación o, incluso, en la incomunicación.

Esta afirmación es sospechosa por lo universal, pero posiblemente no sea tan errática como pudiera indicar una construcción tan general. Pensemos por un momento, ¿tendrían que ser las relaciones humanas en las empresas ‘cosa’ distinta de lo que son las relaciones humanas en la vida cotidiana?

La base de toda relación entre las personas es la comunicación en sus diferentes manifestaciones, desde la palabra hasta los gestos pasando por los actos y las evoluciones de los cuerpos traducidas en comportamientos. Siempre, cuando somos actores en un acontecimiento, somos nosotros mismos los que, en nuestra mismidad, nos manifestamos como somos. Somos –cada uno de nosotros- las mismas personas que ejercemos un papel u otro, pues allá donde vayamos, o en donde estemos, nos llevamos con nosotros mismos y no a otro. Estemos donde estemos somos el mismo sujeto con su misma personalidad, la misma persona con sus afectos y defectos, el mismo individuo con los mismos temores, dentro y fuera, con las mismas pasiones, dentro y fuera, con las mismas ansiedades, dentro y fuera, con las mismas aspiraciones, dentro y fuera.  ¿O es que usted deja de ser quien es o quien sea según sea la situación en la que se encuentre?

Lo que si que varía son los grados de confianza que tenemos en unos y en otros. No confiamos por igual en todas las personas con quienes compartimos vida o situaciones. Tendremos confianza, o no, en nosotros mismos, pero es un hecho cierto que ni intimamos ni tenemos la misma familiaridad o cercanía o complicidad con todos aquellos que nos relacionamos a diario.

Unas personas nos despiertan más confianza que otras; algunas otras, incluso, desconfianza. Con quienes nos confiamos nos sentimos cómodos y a gusto; nos comunicamos. Nos sentimos libres y aceptados, nos mostramos naturales. De quienes desconfiamos huimos; anteponemos una barrera, la reserva; nos distanciamos de ellos, preferimos quedar al margen. Limitamos nuestro intercambio comunicacional con ellos.

Confiar en alguien no es más que tener la certeza de ese alguien nos admite, nos respeta, se interesa honestamente por nosotros y nos corresponde con la misma confianza y naturalidad. La confianza nos pone en el camino de la predicción, nos permite anticipar que la respuesta del otro será de aceptación y no de rechazo, aunque nos informe de su desacuerdo, nos posibilita tener la certeza de que dicho alguien no nos traicionará a la primera o no nos reprochará torticeramente o no se aprovechará de nosotros para vejarnos, herirnos o tomarse la revancha o el desquite.

La confianza nos lleva al respeto mutuo, a la transparencia; mientras que la desconfianza descansa en la decepción, en el daño que supone la traición o el aprovechamiento o la denostación o la reprensión o el libelo o el vituperio o el reproche o el silencio sin más palabra, aclaración o justificación. La desconfianza nos deposita en el desinterés, alimenta nuestra paranoia y nos conduce a la Interpretación fabulada, al desánimo, a la falta de escucha, a la desvinculación. Sépase que incriminar, en la vida diaria o en la empresa, no es ni la manera de hacer perdurable la confianza ni fuente de objetividad para dirimir un conflicto; como tampoco representa un indicio de cordialidad en el otro para confiar en él.

Las relaciones humanas, o entre las personas, son asunto harto sensible y delicado que requiere exquisitez de trato, pulcritud y escrupulosidad. Léase respeto e interés. Tomarse a la ligera lo que se dice o lo que se hace es restarle mimo a la relación, depreciar a la persona y correr el riesgo de profanar tan sagrada relación.

Construir la confianza es obra faraónica que lleva años edificar sobre hechos y constataciones, una acreditación que te pueden conceder o no, dependerá de la escucha y de la objetividad del otro o de los otros; pero lo que no ofrece duda es que la confianza es una pirámide de papel de arroz y junco que arrasan insultos, menosprecios, recriminaciones, vejaciones, reproches. Una singular y frágil construcción que sucumbe a la prepotencia, que derruye la mala comunicación, que dinamita la incomunicación.

Los problemas devienen porque no nos entendemos; la falta de entendimiento es el origen del conflicto. No se trata de estar de acuerdo ni en todo ni en parte, sino de hablarse y de escucharse, de respetarse y de admitirse, de ser claros y transparentes, no de hacer prevalecer una idea, sino de exponerla, explicarla, aclararla, lo que equivale a mostrar interés, a interesarse, a declarar el respeto, a ganarse el acuerdo en el desacuerdo. Significa, al contrario que imponer o imponerse, dejar en libertad al otro para que modifique o no su comportamiento sobre la base de la información recibida.

Los problemas entre las personas, la mayor parte de los problemas en las empresas, tiene su origen en la comunicación, en la mala o deficitaria comunicación, en el silencio administrativo, en los discursos burlescos, en las relaciones desiguales, en la mala gestión de la autoridad que también propicia relaciones asimétricas entre iguales amparadas en supuestos de fuerza que dan al traste con al legítima comunicación.

Destruida la confianza, desacreditada la comunicación, recuperar el entendimiento es verdaderamente difícil por no decir imposible. Exige un cambio drástico de actitudes, significa cambiar el estilo de las comunicaciones -empezando por las oficiales-, requiere una dosis extrema de generosidad por parte de hablantes y escuchantes, supone modificar la orientación directiva, amplificar la escucha,  asimilar las informaciones, demostrar que se ha escuchado y obrar dignificando el valor y el papel de las personas, tanto de unas como de otras, tanto de las que dirigen como de las que son dirigidas.

Si se quiere invertir esta situación, alguien ha de dar el primer paso, alguien ha de persistir en el intento para transmitir certeza, alguien ha de romper con lo anterior, alguien ha de empeñarse en recuperar la comunicación como fuente de confianza. ¿A quién creen que le corresponde ese papel en las organizaciones?

© jvillalba

De factura española, Q! de #Questionity, una nueva red se suma al saturado universo de la web social.

Se trata de Questionity -según sus propietarios-, “… una innovadora forma de organizar, a tu gusto, todo el contenido multimedia Web 2.0 usando tu propio microblog…” que, obviamente, tiene su versión para empresas; en resumen, otra  red generalista, orientada inicialmente al ocio, a la que se accede por invitación (que podía solicitarse, vía breve formulario, y que hoy se promociona en twitter por invitación). Una red que, a los tres meses y medio de su nacimiento, a 13 de febrero, ya reunía 1.000 usuarios registrados.

Para quienes estén considerando introducir nuevas funcionalidades, con el propósito de desarrollar la conversación interna, tienen ahora la oportunidad de probar en Q! cómo definir un marco de juego, fijar el tono de la conversación y establecer el objeto social alrededor del cual los usuarios podrán participar en la generación de valor.

Además de difundirlo a sus cerca de 900 followers, Q! informa hoy por correo que “¡Ya está disponible su versión Beta…!”

¿Conseguirá Q! desenredar el enredo?

Si tiene curiosidad, acceda a la invitación para probarla.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

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