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Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.
Definir un marco
Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?
Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?
Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.
Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.
Establecer un plan
Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.
Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.
Tomárselo como un asunto propio
En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.
Empezar por informar
… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.
Crear hábitos de consumo
Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.
Empezar a escuchar
Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.
La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.
Empezar a hacer comunicación
Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.
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Numerosos problemas de organización y convivencia vienen ocasionados por una mala o inexistente comunicación interna, como también, cuando se tiene ocasión de profundizar sobre el deterioro de la moral de algunos trabajadores, se encuentran causas de malestar, y el consiguiente desfondamiento laboral, en la mala calidad de la comunicación.
En casos como el anterior, un simple análisis de situación da como resultado que se comunica, pero que se sigue el enfoque tradicional para mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible. Sin embargo, en la práctica, este estilo de comunicación se atiene a la exclusiva emisión de información descendente; una comunicación que es asimétrica (se produce a distinto plano entre desiguales), que se emite con simpleza (de arriba abajo), que se fragmenta (solo se informa lo que interesa a quienes la emiten) y no tiene retorno (feed-back).
Un análisis más profundo probablemente revelará barreras psicológicas en la capa directiva; resistencias que pueden oscilar entre la creencia de que la comunicación no es responsabilidad suya y la falta de conciencia sobre el impacto que tienen sus mensajes y conductas en los subordinados. Pero también en ocasiones encuentro que se ponen de relieve tensiones entre los propios directivos, rivalidades y falta de criterios unificados, situación que propicia la circulación de mensajes contrarios y contradictorios. Asimismo, la gestión por acontecimientos y la improvisación provocan bandazos y cambios de rumbo cuyas justificaciones hacen incurrir en contradicciones e incoherencias que se asumen como males menores; como también el diseño interesado y la recreación de realidades organizativas que se hurtan a la transparencia terminan ocasionando malestar y conflictos de intereses que ninguna anodina o panfletaria comunicación institucional es capaz de resolver.
Consecuencia inmediata es la desconexión de los trabajadores del discurso institucional, una huelga de escucha que adopta la pasividad ante la comunicación de empresa, que tiene su máximo exponente en la espiral del silencio y traslada su expresividad a toda una red de alternativas informales.
Reconducir una situación de deterioro tal no resulta fácil. En efecto, la comunicación no se vive, ni en unos ni en otros, como una responsabilidad. Como resultado no hay un plan ni se comunica de conformidad con una estrategia; a lo sumo se establece una relación de asuntos a trasladar porque así interesa a los emisores; no se tiene en cuenta la relevancia de los contenidos para los receptores; el grueso de la información es operativa; la emisión da por supuesta la recepción, pero no ha habido ocasión de crear hábitos de consumo. Y, obviamente, ni se han fijado objetivos ni se cuenta con indicadores ni se conoce el impacto de las acciones.
Ya digo que no es sencillo provocar un cambio de mentalidad y apostar por un estilo de comunicación comprometida que trascienda al “Mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible” para considerar que todos y cada uno de nosotros somos comunicadores y tenemos una responsabilidad que asumir y un derecho que ejercer; tanto en el decir como en el hacer.
Un acercamiento tentativo al cambio supone concienciarse de que la comunicación es cosa de todos, exige fijar objetivos realistas y acordes con dicho propósito de cambio, requiere invertir tiempo en la comunicación y para comunicar, implica reforzar el cambio creando estados de opinión, en la dirección y en la base, y hoy también precisa poner la tecnología al servicio del cambio de mentalidad.
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La comunicación interna tiene su punto de partida en la historia y desde allí se perpetúa perdurando sin descanso, regenerándose con el día a día, en las interacciones entre iguales y asimétricos; se construye dual y multitudinariamente en el devenir de la jornada, con propios y extraños, al rebufo del transcurso de los acontecimientos, en la dinámica misma de las relaciones, desde primera a última hora, que es donde experimentamos el verdadero estilo de empresa, fluyendo en cada instancia con un influjo que no reposa porque su reflujo persiste en aledaños y vacíos y también fuera de hora.
La comunicación no es hablar, ni decir, ni consiste en crear discursos ni en recrear historias más o menos creíbles, más o menos compartidas. O al menos no es solo eso.
Hacer comunicación es construir relaciones. Es recrear vínculos emocionales por lo que haces; es decir sin decir. Es hacer. Es demostrar; es ser capaces de hacer patente aquello de lo que se habla. La comunicación, en la empresa también, es poder acreditar aquello de lo que se presume.
La prueba del algodón, también de la comunicación interna, es conseguir transfundir un clima de entendimiento, aún en las diferencias, mediante el diálogo y con independencia de las fórmulas en que se éste se sustente; es demostrar una actitud que fertiliza el camino para encontrarse; es una invitación de ida y vuelta que se fortalece en las actitudes de quienes sencillamente dialogan.
Hacer comunicación es ayudar a comprender el por qué de las cosas, es contribuir a dilucidar el fundamento de los asuntos, es dar sentido a los acontecimientos, es lograr respeto y conferir protagonismo para edificar el quehacer diario.
Comunicar es invitar a conocer; es recabar el concurso de los demás; es hacer de ello una experiencia única en la que merece la pena intervenir. La comunicación compensa porque dialogar es abrirse a saber.
La comunicación, cuando es auténtica –también en la empresa-, es la que trasciende a la información y se plasma en hechos ciertos; es la que se acredita en la evidencia, en la objetividad compartida y se termina forjando sin palabras. Los discursos son aquí, en la comunicación auténtica, crónica de realidades, mayoritariamente incontrovertibles, que se gestan en las percepciones compartidas y se ultiman en la emocionante experiencia de sentirnos héroes cotidianos; miembros, quizá prescindibles, pero en todo caso insustituibles, de un equipo y -en definitiva- seres queridos, personas reconocidas, profesionales valorados.
La comunicación a la que aspiro, para las empresas que imagino, no parte de comunicados de ni discursos, ni tan siquiera de los planes de comunicación, en todo caso allí acaba, allí concluye, allí cobra forma y se remansa.
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Las empresas se organizan para ser más efectivas. La ordenación del tráfico comunicacional persigue esta misma aspiración, poner orden ante lo que se teme que pudiera llegar a convertirse en un caos de consultas y respuestas circulantes.
Para regularlo se establecen cauces formales, generalmente representados por los mandos medios que, en esta cuestión, operan al cuádruple nivel de guardameta (parar consultas o demandas para las que conoce la respuesta), colector (reunir cierto número y agrupar consultas), esclusa (hacer navegable la distancia entre pregunta y respuesta) y emisario al servicio del subordinado.
Esta situación se da en aquellas organizaciones (pseudo) descentralizadas que, lavándose las manos, elevan a la categoría de omniscientes a mandos medios que, anegados en la responsabilidad de buscarse la vida para gestionar en su totalidad la suerte de la unidad que le ha sido asignada, tienen, por el contrario, las manos atadas para tomar las decisiones que deberían poder tomar y ejecutar, teniendo antes que recibir la autorización central de algún prócer directivo sin cuya bendición no podrá actuarse.
En el fondo no es más que una astucia: simplificar el trabajo de la central haciendo converger en uno solo el tráfico de consultas, dudas o preguntas impidiendo que los trabajadores puedan conducir directamente sus peticiones, demandas de información, atención, réplicas o propuestas a otros servicios o solicitar respuestas de aquellas instancias de las que depende o la normativa o la solución informativa o la recomendación o la guía o el consejo o la dotación de medios o la excepción.
Así, todavía hay empresas que impiden a los trabajadores el contacto directo con las oficinas centrales, instándoles a resolver “sus problemas” por la mono-vía del mando intermedio.
Pretende ser éste un sistema eficiente para regular el tráfico de intervenciones centrales, pues seguramente reduce la tarea de técnicos y administrativos y evita trabajo a managers que deben centrar su atención en cuestiones de mayor calado, como por ejemplo son el control resultados, el cumplimiento de la normativa o el acatamiento de las decisiones que se les ha autorizado ejecutar.
Lo parece, pero solo a primera vista. Algunas observaciones inmediatas se me ocurren:
- Todas las peticiones y consultas no forman parte de la misma familia; establecer una vía única no representará una ventaja, pues no es lo mismo resolver peticiones de reformas de locales, suministrar bienes de equipo o regular peticiones de material fungible o promocional o lanzar consultas sobre determinadas normas o procedimientos o pedir explicaciones complementarias a conceptos del recibo de salarios o, incluso, lanzar peticiones de soporte tecnológico individuales.
- A priori, quien intermedia en una consulta no tiene por qué tener el mismo interés que quien la origina.
- Si tramitar consultas de terceros es una actividad residual o marginal, puede que los ‘conectores’ tengan otras prioridades que atender y resten agilidad al trámite de consulta.
- Si la función del intermediario se limita a dar trámite al propósito expuesto se podrá cumplir la función informativa, pero se pierde la oportunidad de generar conocimiento.
- No poder formular una consulta directa a quien directamente puede resolverla es una práctica al mismo tiempo disuasoria, frustrante e ineficiente.
Se trata, por tanto, de organizaciones aparentemente descentralizadas que constriñen el flujo comunicacional de las pequeñas unidades de negocio, dispersas por territorios, en un intento de simplificar el trabajo de la central, so pretexto de dotar de mayor independencia, cuando la realidad demuestra que es una manera de cercenar la autonomía de los trabajadores, que deberían ser soberanos para dar cauce a sus necesidades de soporte e información en aras a lograr un mayor rendimiento; máxime cuando la justificación de la existencia de los servicios centrales descansa principalmente en eso, en dar servicio.
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Dos objetivos estratégicos: imbuir dentro el orgullo de pertenencia y lograr fuera la satisfacción de los clientes y el reconocimiento social. Pero ¿por dónde empezar?
Para mi no hay duda: primero dentro.
Mi práctica profesional me ha convencido de que las empresas tenemos que reenfocar nuestra perspectiva tradicional si pretendemos pertenecer al futuro. No se trata de olvidar –al contrario-, simplemente se trata de abrirse para asimilar las nuevas realidades imperativas (demanda de credibilidad, exigencia de transparencia, sensibilidad social, necesidad de sentirse felices en el trabajo) y poder cambiar de óptica antes de que sea tarde. Para subsistir hay que evolucionar.
La clave está en diseñar experiencias relevantes y positivas, equilibrando la importancia de los grupos de interés, para llevarlas a la práctica real -con todos- mediante acciones y comportamientos de empresa susceptibles de emocionarles y con el firme propósito de fortalecer su vinculación con nosotros.
En el caso interno, vincular significa saber ganarse el compromiso de los trabajadores; es decir, aprender a producir lealtad. En el caso de los clientes, fortalecer su vínculo significa aprender a fidelizar; es decir, lograr ganarse adeptos leales a la marca (Friends Relationship Management).
Dice Luis Abril que, hoy, “las empresas están sometidas al escrutinio público de numerosos actores” –obvio-, pero en este escenario, salvo a quienes hacen oídos sordos, a nadie se nos escapa la crucial importancia que cobran los grupos de interés y muy especialmente los trabajadores, principal activo; al menos por tres razones: tienen una visión privilegiada de la empresa para la que trabajan y su perspectiva es insustituible para saber, dependemos de su compromiso y no en vano -como se ha dicho hasta la saciedad- son los primeros embajadores de la marca, pues son quienes afrontan todos y cada uno de los momentos de la verdad, lo que equivale a decir que son los principales productores de percepciones en clientes, proveedores, colaboradores, socios estratégicos, inversionistas, competidores, reguladores, medios de comunicación o, por decirlo de una vez, en la sociedad.
La imagen que tenemos de una empresa, su reputación, se basa en el diálogo emocional, no en palabras ni arengas ni discursos, nuestra percepción se ciñe a los hechos, se genera en la vivencia, se fundamenta en nuestra experiencia personal –buena o mala, pero nunca neutra porque lo que deja indiferente no crea huella, es nocivo en términos de establecimiento de relaciones; nos lleva al desinterés, al olvido-.
La comunicación, es decir, el comportamiento, juega aquí un papel esencial, no solo para informar, sino para contextualizar siempre y cuando antes haya sido capaz de alinear en la misma dirección a todos los actores organizativos.
Algunos empresarios, CEO y directivos, quizá los más sensibilizados por la importancia de la gestión de los intangibles, ya lo han comprendido y han posibilitado que en sus empresas se empiece a recuperar el papel central que todas las personas de la organización tienen en la consecución de los resultados. Otros siguen dando tumbos de un lado a otro, de decisión en decisión, mudando planes, cambiando modelos, desdiciéndose, echando balones fuera a la espera del milagro y rezando –o practicando vudú- para que los vientos de la crisis amainen.
También en materia de intangibles hay una distancia enorme entre pequeñas y medianas empresas y las grandes corporaciones. Mientras que las treinta y cinco y las cotizadas suenan y marcan tendencias, incrementando su interés en la gestión de personas como pieza esencial de su estrategia, la mayoría de las PYME siguen engañándose, pues desinvertir en personas es, a la larga, descapitalizarse.
No digo que no haya que pensar en los resultados, ¡al contrario! Afirmo que a los resultados sostenibles se llega gestionando la lealtad interna. Y a la lealtad se llega estableciendo las bases para la confianza, que es como se gestiona el compromiso y se gana la reputación. Primero dentro; luego fuera. Nunca al revés.
No me cabe duda, a la organización hay que escucharla a través de sus voces internas, que son las que mejor pueden hacer audibles los clamores externos.
A riesgo de repetirme, diré lo que afirmé en otras ocasiones:
“La cultura de empresa sintetiza la visión, la misión y los valores de la empresa, trilogía que expresa las aspiraciones de quienes respaldan a la organización, entendida como una unidad económica y aspiracional, que cobra forma en el estilo de ser y de manifestarse de todos cuantos participan en dicho proyecto, haciéndole cobrar vida.”
“En dicho proceso, la comunicación interna actúa como una presión cohesiva ejerciendo una fuerza centrípeta que obra la suerte de hacer converger en el mismo centro todos y cada uno de los vectores por los que la empresa transpira hacia el exterior. De no ser así, la pérdida de coherencia está garantizada y la inconsistencia será la primera amenaza. De ahí que la comunicación interna tenga un papel estratégico que reivindicar.”
Cees B.M. van Riel, ilustra magistralmente, en “The alignment factor: Leveraging the power of total stakeholder support”, cómo la comunicación crea valor y nos guía en la gestión del comportamiento organizacional, produciendo hechos que trabajan en pro de la coherencia y a favor de la reputación (percepción) para lograr un crecimiento sostenido, cuya base se fundamenta en la fortaleza del vinculo emocional que seamos capaces de crear con todos nuestros grupos de interés, empezando por los empleados.
“Alinear para ganar” saldrá a la venta en castellano el próximo 21 de mayo. Fue presentado en España el pasado día 19 en la EOI [vídeo 1:15:15]; al día siguiente, en el hotel Wellington, en petit comité, algunos privilegiados tuvimos la suerte de que se nos mostrara, también de la mano del autor, una obra enriquecida que les recomiendo leer encarecidamente.
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Mientras que no comprendamos, y pongamos en valor, que han de cambiar nuestras relaciones con el grupo de interés interno, las empresas seguirán suspendiendo en Comunicación Interna.
Numerosas veces –no creo ser una excepción- nos preguntamos si somos capaces de hablar; ¡vaya, de comunicarnos!
A medida que sigo profundizando en el estudio de la comunicación más presiento que esto del diálogo, en sentido estricto, no es que ya sea un esfuerzo de titanes, sino una quimera. Porque en realidad es más una cuestión de voluntades que de técnica. Y, mira por dónde, según voy cumpliendo años me encuentro con más ejemplos de actitudes anquilosadas o, si se prefiere, de voluntades cerradas, posturas firmes, clausuradas; es decir, con la cerrazón de algunos que en otros se traduce en prepotencia, con actitudes inflexibles, inelásticas, prejuiciosas, aferradas, agarrotadas, atenazadas. ¿O serán interesadas?
Así, ¿cómo podemos comunicarnos?
Si el individuo no sale de sí, se expone y abre sus canales, limpia sus receptores, neutraliza sus emociones, se calla, escucha y trata de comprender a los demás en sus propios términos, y se manifiestan ideas o afectos alternativamente, al final nos encontraremos con una jauría de monólogos inconexos, incapaces de realimentarse, con una suerte de discursos volcados sobre si mismos, con unas hablas recurrentes y repetitivas incapaces de evolucionar desde la idea original, en vía muerta.
Con frecuencia me pregunto si antes de hablar de comunicación en las empresas –o en la vida; tanto monta- no deberíamos hablar de diseñar espacios para el diálogo. Me parece difícil aspirar a construir la comunicación si antes no somos capaces de edificar las condiciones para que el diálogo interpersonal sea posible; una actitud que en el mundo del ruido en el que nos vivimos cada vez veo más alejada del plantel de competencias que necesitamos reeducar, reaprender y adquirir para hacer del trabajo una experiencia humanamente madurativa con el concurso de las voluntades diseñando ocasiones en las que propios y extraños podamos contribuir, reformular, aportar o, lo que es lo mismo, trabajar en equipo.
Tengo la sospecha de que deberíamos revisar esta exigencia del éxito, nuestra capacidad de diálogo, nuestra actitud decidida en pro de la escucha activa para generar un discurso colaborativo que me parece muy superior al que denominamos institucional cuando éste solo ha sido redactado por los gabinetes corporativos.
Si la confianza es la argamasa para edificar la reputación el diálogo es el aglomerante de la confianza.
Si aspiramos a reconstruir el diálogo interno quizá debiéramos empezar por plantearnos cómo erradicar las actitudes que lo hacen imposible.
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“Coaching y Liderazgo: Crecer en Valores”
II Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo
Tal y como sucede en la vida, en las relaciones, los negocios, las alianzas, el futuro se construye con pequeños detalles, pequeños esfuerzos, pequeñas dádivas que nos trasladan la importancia que despertamos en quienes nos obsequian con tales actos ‘sin importancia’; con pequeñeces trascendentales.
La reciprocidad, el agradecimiento, también se edifica sumando y superponiendo pequeños actos cotidianos, con mínimos gestos de agradecimiento, reconociéndolos, en justa reciprocidad.
La lealtad se cimenta así también, con pequeños gestos que se revalidan en el tiempo.
La comunicación no es una excepción, muy al contrario es el vehículo; y además conforma un stock de pequeños detalles de los que echar mano para significarles a los demás la atención que nos merecen o el reconocimiento con que les estimamos. La comunicación deja de ser una técnica para convertirse en la expresión de nuestros afectos y desafectos, hechos tangibles en los que sustentar nuestra visión del mundo de alrededor, lo que sentimos, el aprecio o desprecio que atribuimos, o no, a unos y a otros.
Los pequeños gestos de comunicación nos delatan, ponen de manifiesto la realidad de nuestras intenciones, nuestro pensamiento, nuestros verdaderos propósitos.
Y ello podrá ir, o no, en línea con el mensaje principal de empresa, con las alocuciones de mandos y directivos, con los discursos institucionales, con las expresiones de necesidades, requerimientos, demandas y compromisos solicitados.
Omitir la importancia de la comunicación interpersonal, ahorrarse el cara a cara en un plan de comunicación de empresa es, cuando menos, arriesgado pues la lealtad y la confianza se pierden en las distancias cortas, en las situaciones sin importancia, en privado, en las interacciones de puertas para adentro. La credibilidad, en el distanciamiento.
Así el habla de la organización, o lo que es lo mismo, el discurrir de quienes integran y conforman la empresa, y muy especialmente de quienes las dirigen, ha de ser también un elemento esencial a considerar en un plan de comunicación interna para hacer posible que el mensaje institucional, que debe conducirse desde el estrado a estancias y pasillos, se convierta en un discurso orgánico, connatural y creíble que se perciba gestado en la realidad diaria y se erija en un referente.
© jvillalba
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