You are currently browsing the tag archive for the ‘Compromiso’ tag.
Damos por sentado que podemos atraer profesionales con talento a nuestras empresas, ¿pero es del todo cierto? Quizá los haya que no quieren trabajar en determinadas organizaciones. ¿O sí?
Es posible que nuestra situación, en España, haga que alguien que lo necesita se sume a cualquier propuesta de trabajo, pero ¿no hay alguna empresa, de la que tiene referencia, en la que no quisiera trabajar?
Es un acierto introducir los valores en los reclamos de empleo, como también hablar del alma de las organizaciones. Pero ¿y la ética? ¿Y la moralidad? Es verdad que tienen que ver con los valores, pero con suponerlo no basta. Además, la declaración de los valores es una cuestión que no tiene por qué implicar que realmente se apliquen. ¿O sí?
Creo que las empresas prosperarán más por el camino de la ética que por el de la inteligencia, conduciéndose rectamente y dando ejemplo por medio de líderes y directivos, a través de sus decisiones materializadas en actos de empresa, y que solo así podrán aspirar a edificar el compromiso, una relación de correspondencia que ni nace por generación espontánea ni se urde a expensas de la otra parte, ya que descansa en la complicidad.
En estos tiempos ya no me parece acertado poner el acento en el talento sin más; considero que en los procesos de reclutamiento y selección, pero también en los de evaluación, hay que asegurar primero la calidad humana de cuantos conforman una empresa dada y solo si se satisface esta propiedad o característica nos interesará pasar a evaluar su perfil competencial.
La integridad me parece esencial, una condición sine qua non, pero es cierto que insuficiente, pues también demandamos competencias y proactividad para trabajar, pero éstas últimas sin la primera pueden ocasionar un foco tóxico en las organizaciones cuando topamos con el “todo vale” de quienes no sienten escrúpulos. Ni tan siquiera bajo la premisa de los beneficios a corto es recomendable contar entre nuestras filas con gente sin conciencia; un desliz que se paga caro y cuanto más tarde más costoso resulta.
Me parece un reto interesante prepararnos para retener y atraer a las mejores personas, crear las condiciones para emocionar y conseguir que trabajar en y para determinada organización sea realmente un valor en si mismo. Un proyecto doloroso, costoso, que tiene nombre: gestionar la lealtad.
© jvillalba
No entendería la conclusión del estudio que sostiene que “La conciliación es la herramienta principal para fomentar el compromiso empresarial” si no fuera porque los autores se toman la licencia de ampliar el alcance del concepto a cinco variables constitutivas de la marca interna, generadoras de vínculos emocionales de pertenencia, permanencia y correspondencia.
El pasado 26 de octubre, el Observatorio efr* lanzó una afirmación que, no siendo nueva, conviene refrescar “El compromiso del siglo XXI se escribe con C de Conciliación”. Afirmación que se fundamenta en el estudio del mismo título, que puede descargarse ingresando en Tatum-publicaciones.
Según los autores, “el 80% de los trabajadores no se siente comprometido con su empresa”, dato más que preocupante para quienes creemos que el compromiso es uno de los principales motores de las organizaciones y para quienes opinamos que en la involocración de las personas se haya la piedra filosofal del arte de la dirección de personas, cuestión que tiene que ver con otra de las conclusiones del estudio citado, que sostiene que “Uno de los factores clave en la falta de compromiso es la actitud del jefe con sus equipos”; lo que equivale a decir que los mandos en general y los mandos medios en particular son determinantes en la moral de los equipos.
Abundando en las principales conclusiones, “Las mujeres, los mayores de 45 años y los trabajadores de base son los menos comprometidos con su empresa”, tres grupos que requieren especial atención. Y no en vano, pues:
Las mujeres en general, quizá porque en nuestra sociedad, de la que siguen siendo piedra angular (¿por qué no lo reconocemos de una vez?), se les exige una especial identificación, y en primer lugar, con un rol al servicio de la familia, y han de ingeniárselas para compatibilizarlo con su profesión. Condición o desventaja que no lastra el trabajo de los hombres.
Los mayores de 45 años, entre los que también ha de haber mujeres, tal vez porque, con una experiencia de más de una veintena de años, nos encontramos en una posición de privilegio para darnos cuenta y reconocer, nos pese o no, que las empresas, haga usted lo que haga y lo haga durante más o menos años, no se casan con los trabajadores, estableciéndose, por tanto, una relación de desequilibrio que el tiempo va situando en el lugar que le corresponde.
Y es que las empresas –mejor haría en decir las generaciones de directivos que las dirigen- tienen un acervo cultural sesgado, una historia incompleta, que se nutre de mitos, simbolos, iconos y personajes entre los que no figuran las pléyades de trabajadores que las hicieron posibles.
Finalmente, como les corresponde en toda ocasión menos en dos (recortes de plantilla o de salarios), los trabajadores de base porque habitualmente sucede que son los menos cotizados y, por ende, a los que menor atención y cuidados se dispensa.
El compromiso organizacional alude al grado de identificación de las personas con un proyecto dado, por lo que cabe suponer que el esfuerzo, la entrega y la pasión invertidas en el proyecto serán proporcionales al grado de compromiso logrado. Sin embargo, tal y como señalan los autores, “La mayoría de las organizaciones no tienen un modelo eficaz para medir y mejorar el compromiso de sus profesionales”; lo que es lo mismo que admitir que la gestión del compromiso es prácticamente inexistente.
Un diamante, el del compromiso, en el que la empresa de hoy ha de poner toda su atención si pretende hacerse con una historia en la que merezca la pena invertir.
© jvillalba
–
* Constituido por Fundación Másfamilia, Tatum, Fundación Adecco y Análisis e Investigación.
–
La gente que algo tenemos que ver, ya sea directa o indirectamente, con la gestión de personas, podríamos parecernos a peregrinos en Katmandú haciendo girar los molinillos de oración en un acto de fe para que nuestras plegarias llegaran, mecidas por el viento, hasta los dioses que habitan en las montañas.
Algunos, motivados por introducir algún ribete, quizá personal, echan mano del hispanismo y resumen una idea, que ya tiene entidad propia, en un término el ‘enganchin-g’, pero repárese en que se trata de una construcción sui géneris en imitación de la terminación británica del participio presente, lo que me recuerda nuestro favoritismo por los anglicismos, aunque éstos sean de andar por casa.
Así, en un reciente artículo, publicado por Expansión & Empleo, se vuelve sobre el ‘enganchin-g’ (que, escrito a la castellana, mataría la ‘ge’) en alusión a Montserrat Ventosa, directora de Employee Branding, quien, anglicismo en ristre y para pasar del compromiso al ‘enganchin-g’, receta tres ‘bes’: “believe (creer), belong (pertenecer) y be embassador (ser embajador)”
Pero no hay bebedizo posible que logre la auto inmolación de las personas como los japoneses lograran a la desesperada, con los pilotos de los cazas, en la cubierta de sus portaviones, allá por los años 40.
Tal y como me lo imagino, no dejamos de hacer que den vueltas y más vueltas los molinillos de oración –de hasta 130 euros-, sobre las mesas de nuestros despachos, buscando el milagro de que la gente se comprometa, participe y se involucre; pero ¿a cambio de qué? ¿Será tan difícil?
Ya he citado en alguna ocasión el artículo de Mónica Deza “La reformulación digital: E=m2c”, que figuraba en al anuario Dircom 2009, en el que la ex-CEO de Universal McCann España, se refería al engagement en los siguientes términos:
“La palabra inglesa Engagement significa compromiso, participación, involucración. En los últimos años se está generalizando el uso de esta palabra para definir las nuevas estrategias de relación entre la marca y los clientes, la evolución del concepto tradicional de marketing, su adaptación a las reglas de juego de la sociedad digital, el Engagement marketing.”
No hace muchos días, en la Jornada de tendencias de RRHH, el hilo conductor que los representantes de tatum recomendaban aplicar no era otro que la aplicación de las estrategias del marketing a la gestión de personas. Si en la sociedad actual resulta imprescindible establecer prácticas de engagement para atraer y retener a los clientes, ¿por qué no aplicamos las mismas estrategias para disolver el continuo que delimita el binomio burnout-engagement, alejándonos del primero a favor del segundo?
Una primera aproximación podría venir de la mano de Talent Engagement Solution, la herramienta Hudson de aplicación para quienes, a falta de mejores tácticas de ‘enganche’, no se les ocurran políticas auténticamente adhesivas.
Parecerá un asunto nuevo, pero no lo es, ya lo advertía el profesor Edelberg en 2005, quien nos ponía sobre la pista de las 12 preguntas emitidas por la Organización Gallup para medirlo.
Engagement me gusta más; con todo, ¿por qué no hablar de la gestión del compromiso?
© jvillalba
Oí hablar del trabajador M3 por primera y última vez en 1996. Fue a Luis Huete a quien le escuché adjetivar la inicial de motivación con una escala de tres grados. A raíz de ello, definí mi propio esquema de clasificación.
Trabajadores M1, aquellos que acceden a empleos y ocupan puestos, pasan sin pena ni gloria, aprenden lo justo, “van a trancas y barrancas”, como mucho son capaces de salvar el tipo y, por más que hagas, suelen mostrarse ajenos al proyecto. Trabajan con desgana, probablemente malogrando los inputs que reciben y generando outputs de baja calidad que inevitablemente suponen reprocesos. Antes o después, terminan creando malestar a su alrededor y suelen ser de quienes, cuando no mal, no hablan bien los clientes. En conclusión, suponen un lastre y significan un riesgo reputacional.
En el segundo escalón, el más abundante, se apalancan los trabajadores M2, cuyo ejemplar más característico lo constituye el “mercenario”, aquél que trabaja para el mejor postor, que valora el dinero como principal indicador de la importancia de su trabajo, y que trabajan con independencia del patrón que les dirija, la ideología a la que tengan que servir y la misión que se les encomiende. Suelen ser trabajadores obedientes, escasamente participativos, poco creativos, aunque en su mayoría cumplen, pero nunca más allá del exigible, de lo pactado en el ‘acuerdo’. Son trabajadores de fortuna, algunos de ellos con un historial de rotación ‘maquillado a lo americano’ (más de dos ó tres años en el mismo puesto, anquilosa; cinco te hace bajar tu caché).
(Obviamente todos trabajamos a cambio de una contraprestación. Yo, el primero. Para que quede claro, declaro que no trabajaría a título gratuito. Naturalmente, hablo siempre a partir de unos mínimos garantizados que permitan vivir con cierta holgura, con dignidad y sin estrecheces, pero la cuestión de fondo está en lo que la nómina prime y en el peso ponderado que se le conceda a la cifra neta, supuesto lo antes dicho.)
Finalmente el menos abundante. Un trabajador M3 es un profesional automotivado, aquél que se esmera en su trabajo porque es un ‘artesano’ en el más exquisito sentido etimológico. El arquetipo es el artesano (ars-artis), ése que crea ‘productos’ con sus propias manos (artesanía), que siente un profundo respeto por la factura de su cuño y que disfruta rematando hasta el más mínimo y oculto detalle de su producto, ése que se reconoce en su trabajo, se esmera y se enorgullece del reconocimiento de sus clientes (cuya satisfacción se hace notar y se manifiesta espontáneamente).
El producto de su trabajo ‘no tiene precio’ (no podría pagarse un trabajo así) ni el emolumento económico es lo principal para quien disfruta a diario con su oficio.
Mirándolo así, bajo el prisma de un esquema reduccionista, -bien mirado- una empresa lo que tendría que proponerse es nutrirse de estos ‘zapateros artesanos’ cuya autoexigencia se erige en medida de la calidad, pues el patrón M3 de comportamiento es el estilo natural con el que todos hemos nacido y es la vida, las experiencias desafortunadas, una nefasta dirección de nuestro desarrollo –empezando por la familia- lo que termina provocando la pérdida de la ilusión y arruina el esfuerzo por seguirnos construyendo, en este caso como profesionales, pero también como personas.
No tengo duda alguna. Si les pregunto a las empresas qué clase de trabajadores prefieren tener en su nómina, el clamor será unánime. Luego algo habrá que hacer para dotarse de los mejores profesionales y conformar el mejor equipo; salvo que lo que se quiera sea perder el partido.
Anoche, leyendo la introducción de Enrique Dans a “Todo va a cambiar” (sé que me llego con algun retraso a esta lectura), me vino a la mente el concepto de trabajador M3 y, hasta titular este post, he de confesar que no tenía ni la más remota idea de lo que pudiera significar el sufijo “miso”.
“El Miso es un alimento fermentado, a base de soja, muy apreciado en Japón para elaborar una sopa muy apreciada por su sabor y propiedades medicinales.” (Véase también, Wikipedia).
Irremediablemente, alimento y sus propiedades me llevan a asociar el término con el Modelo Organizaciones Saludables, creado por Javier Fernández Aguado, y, por contigüidad, con las herramientas de diagnóstico desarrolladas por tatum en virtud del acuerdo de colaboración firmado con el primero.
Quizá las empresas debiéramos articular estrategias “miso” para aprovechar los impactos medicinales que éste alimento del espíritu tiene. Recordemos que no sólo de pan vive el hombre o, si se prefiere, que no sólo por lo dinerario rendimos los trabajadores –echen un vistazo a las últimas encuestas-.
© jvillalba
O cómo involucionar de jefe a emisario… y salvar ‘la cabeza’ cuando el liderazgo se ha dado por perdido.
Siempre, quizá más ahora, además de los recortes encaminados al esfuerzo de equilibrar ingresos y gastos, interesa encontrar fuentes de retorno de las inversiones y hacer florecer el patrimonio desapercibido que no está rentando.
¿Dónde se encuentran las fuentes del talento?
Si el talento es conocimiento en acción y admitimos que el conocimiento reside en las personas, es posible que lo que también podamos hacer, si no lo hemos hecho antes, sea poner a las personas en movimiento para hacer aflorar el talento desapercibido o desaprovechado.
¿Cómo se derrocha el talento?
En general, cuanto más grandes son y más jerarquizas están las empresas más fácil es que se derroche talento, salvo que se hayan previsto y articulado mecanismos de captura para los excedentes improductivos, pues cuanto más prevalecen formalismos y verticalidades menores ocasiones tiene el talento para aflorar. La razón estriba en que en muchos de estos contextos prima lo formal sobre lo funcional, más el rango que la competencia profesional.
Se dan hechos tales como que se organizan reuniones aplicando el ‘pasa/no-pasa’ (tuerca-tornillo) de la lista de cargos en vez de plantearlas sobre la base la experticia (experiencia + pericia –competencia-). Hay ocasiones en las que algunos conciben ideas y plasman proyectos en documentos que otros se encargan de defender; pero también se dan situaciones de retorno: encargos que a su vez se subadjudican a quienes verdaderamente pueden realizarlos para que otros se prendan los resultados solo si estos son positivos (todos podemos contar a bote pronto un manojo de casos…)
Así hay quienes confunden la esencia del “hacer-hacer” (hago que hagan) con el par “visibilidad-invisibilidad” (figuro y oculto)
Sin embargo, la figura de los ‘figurantes’ se trastoca del “hacer-hacer” en “corre-ve-y-diles”, emisarios de encargos y correos proponentes cuyo mayor acierto consiste en la determinación de los adjudicatarios de turno.
(Es también verdad que los mapas de talento no son un instrumento del que tenga noticias que se encuentren muy presentes en las organizaciones.)
Cuando lo formal tiene preferencia y no existen otros mecanismos de obtención de valores alternativos, las organizaciones desaceleran sus oportunidades de producción de valor desde el interior, que es uno de los pilares desde el que tender el puente de una oferta diferencial.
Hay organizaciones en las que se dice que se animan las iniciativas personales y que se alienta a las personas para que se arriesguen, tomen decisiones y sugieran nuevos caminos.
En ocasiones, esta propuesta más que en una realidad se queda en una declaración de intenciones que topa con barreras estructurales, formalismos monolíticos y estilo clasicistas de entender las relaciones en la empresa. La cruda realidad ¡Vaya!
Se dan casos en los que, tras lanzar una campaña (de imagen) pidiendo sugerencias, los proponentes se quedan sin respuesta; en otros, se ha dado el caso de que quienes lideran propuestas son precisamente algunos ‘cargos’ que no las propusieron. Hay situaciones en las que el proponente ni tan siquiera se encuentra integrado en el equipo proyecto. Y es que hay también ‘jefecillos’ que se nutren de las ideas de la ‘gente oscura’ (oscurecida) que jamás es considerada ni tratada como protagonista. Y los hay que anulan toda sugerencia relegándola a dormir el sueño de los justos en un cajón, sin prestarla atención ni darle curso alguno. Otros directamente las tiran a la papelera o las desoyen. Luego, sorprendentemente, algunas organizaciones se lamentan de los bajos índices de participación de la gente.
Ya que tantas veces se critica el egocentrismo de las empresas, he llegado a preguntarme si en realidad nos miramos el ombligo pero no lo vemos, pues me parece que ya va siendo hora de abrir los ojos para mirar más hacia dentro y empezar a ver dónde se encuentra y cómo podemos aprovechar el valor que nos viene pasando desapercibido o somos o incapaces de hacer florecer o, incluso, amputamos de raíz.
Y si no lo hay, tendríamos que empezar a preguntarnos qué hemos venido haciendo y qué consecuencias debemos asumir.
¿Cómo se pone el conocimiento en acción?
Obviamente ni tengo todas las respuestas y ni tan siquiera tengo una solución de éxito que referir, pero se me ocurren algunas posibilidades cuya viabilidad podríamos al menos considerar.
Para empezar, aplanando estructuras; para continuar, estableciendo directorios contributivos en base al mapa competencial, haciendo prevalecer las concordancias asuntos/funciones-personas/perfiles competenciales en convocatorias e invitaciones a actos de empresa; dando tregua al liderazgo situacional y anteponiendo la contigüidad funcional al imperativo de exclusividad de la jerarquía.
¿Y por qué no? estableciendo un sistema de vigilancia competitiva interna que, a diferencia de la trasnochada identificación de potencial, a la caza de mirlos blancos, nos permita establecer un mapa térmico de la empresa, a diferentes niveles de detalle, cuyos grados de temperatura podrían graduarse según la mayor o menor contribución, de cada foco de calor, a la sostenibilidad de la empresa.
Creando escucha y creando conversación, señores, y aplicando ese saber al hacer del día a día (se trata de crear las condiciones para simultanear la actividad de la empresa con la generación de valor por vía natural).
© jvillalba
En la newsletter de Expansión & Empleo del viernes, figura un artículo titulado “Diez puntos para fidelizar a los empleados” que cita las diez sugerencias que recomienda Watson Wyatt para “renovar el compromiso de los empleados con el negocio”, siendo el objetivo conseguir estabilizar la organización en tiempos de crisis y que suponen la asunción de compromisos por parte de quienes toman decisiones sobre ‘la renovación tácita del empleo de las personas o sobre su despido’.
Aportan, en suma, un recetario para –cito textualmente- “conseguir afianzar la estabilidad organizativa en la que se sustenta la empresa y asegurar de esta forma que las estructuras, estrategias, sistemas y cultura corporativa se posicionen para obtener el máximo rendimiento” ya que se parte de la base de que “Los altibajos que están sufriendo los negocios para sobrevivir a las recientes turbulencias económicas están teniendo un impacto significativo en las actuales estructuras, funciones y procesos a nivel organizativo y el consiguiente deterioro en la relación del empleado con la empresa.”
De veras; el razonamiento me sorprende (y me preocupa).
La reacción descrita de los trabajadores, ¿a qué porcentaje de ellos afecta? ¿Se pueden respaldar tales afirmaciones con una investigación que demuestre que hay un porcentaje significativo de trabajadores que se han desinteresado de la prosperidad de la empresa de la que viven y para la que trabajan? Y si a cada quien le preocupa, entre otras cuestiones, su futuro particular, ¿no está en el uso de un derecho y en la manifestación de una responsabilidad? Y, suponiendo por un instante cierto aquello que se entrega como verosímil, ¿es fruto de la causa elegida o venía de antes y se debe a otros motivos o concausas?
Los fundamentos mencionados para dar entrada al recetario me dejan perplejo y me sugieren alguna pregunta.
¿Es posible que en algunas organizaciones se tengan identificados trabajadores que –cito- “enfoquen sus esfuerzos en considerar un futuro a corto plazo en detrimento (subrayo en detrimento) del interés por la prosperidad de la empresa a largo plazo” y sigan formando parte de un equipo? Siendo esto posible, ¿es un comportamiento privativo de los trabajadores? ¿En caso alguno afecta a directivos? ¿Está garantizada la fidelidad y el alineamiento de todos los directivos con el futuro de las empresas en las que trabajan?
El decálogo atribuido a Watson Wyatt puede resultar tan válido como cualquier otro y, al igual que otros recetarios, contiene sus grandes dosis de verdad y de controversia, pues, de conformidad con otros chuletarios, esboza algunas propuestas sobre las que habría mucho que debatir. Esto, omitiendo que yo alteraría el orden de prelación para incrementar su lógica.
Nadie discutirá la necesidad de clarificar organización y actividades; es decir, a poner las cartas sobre la mesa, ni que siempre sea recomendable centrar expectativas, más en materia laboral cuando nos referimos a empleos y trabajos.
Sin embargo, en tiempos de recesión, liga la fidelidad de los directivos a la revisión de sus remuneraciones; es decir, pagar más a quienes mejor pueden soportar el peso de la crisis, a quienes en mejores condiciones están de hacer frente a las pérdidas adquisitivas y a quienes menos les puede impactar el incremento del IPC y la presión fiscal, cuando una prueba de su verdadero compromiso con la organización sería proponer la congelación de sus emolumentos a favor de finalidades empresariales más altruistas, como podrían ser reducir gastos de estructura y contribuir al margen.
Como se pude comprobar, el eje conductor de Watson Wyatt son las retribuciones, cuya trascendencia nadie hace de menos. Su peso explícito alcanza al 40% de las recomendaciones propuestas en el decálogo y aún se sobreentiende en otras; lo que no es de extrañar si tenemos en cuenta quien las propone: “una firma de consultoría global enfocada hacia los recursos humanos y servicios financieros”.
Me pregunto ¿la organización transparente y honesta comprende hacer públicas las retribuciones de las plantillas sin excepción?
Garantizar sistemas de información fiables, cimentar decisiones en análisis estratégicos y hechos acreditados, evaluar fielmente el rendimiento y aplicar políticas de compensación distributiva (a cada quien, según méritos y contribuciones), establecer un mapa crítico de funciones clave y extraer y definir los perfiles competenciales de éxito (alto desempeño y alto potencial)…, asegurar el talento, pero también propiciarlo y promoverlo, ya se sabe que son elementos consustanciales a la gestión, pero con saberlo no resulta suficiente, hay que tener el acierto de saberlo poner en acción.
Liderazgo y comunicación representan la pieza angular que sujeta la gestión, pero el ‘guiso’ no resulta fácil, lo que, desgranados algunos ingredientes, se justifica que el recetario de Watson Wyatt albergue, en el fondo un mensaje dirigido a quienes ‘cocinan’ en las empresas, un ingrediente secreto –como la Coca-Cola-, resultando fácil inferir el propósito del mismo: “Si usted no sabe cómo hacerlo, nosotros se lo hacemos.”
© jvillalba
II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.
A las distinciones en comunicación interna, recibidas el pasado 29 de abril, por Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic, se suman ahora los premios, recibidos el día 21 de mayo, al Portal del empleado de Acciona, a la Revista Interna de TNT y a una campaña de marketing interno -por el consumo responsable- realizada por Orange, que son las otras tres prácticas de comunicación interna que han sido premiadas por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, integrado por Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.
Acciona. Considera necesario que la comunicación se encuentre unificada y se difunda a todos los empleados, para ello crea “Interacciona”, nombre que titula su portal del empleado. Un valor importante para la organización es la participación de las personas en el portal del empleado, lo que es una de sus estrategias de empresa.
TNT. A través de su revista interna trasmiten los valores, la cultura y estrategia de la empresa a todos los empleados. Su formato es atractivo, las imágenes que ilustran cada página o artículo muestran instantáneas de los propios empleados, consiguiendo una mayor implicación y hacerla más cercana.
ORANGE. Cualquier campaña de comunicación llevada a cabo en la empresa debe reflejar claramente cuáles son sus objetivos, valorar la posibilidad de diferentes soportes y canales, contar con el apoyo de toda la dirección y resultar contagiosa para ganarse la implicación de los empleados.
© jvillalba
Burson Marsteller España ha remitido hoy su newsletter “Comunicación interna en tiempos de incertidumbre Cómo mantener la motivación de los empleados”, artículo sucinto, pero denso en su declinación, que puede leerse hoy mismo en su blog.
Transcribo algunas partes “fuertes” del artículo:
-
“El éxito de una organización empresarial (…) depende de que los empleados (…) entiendan los objetivos, -y su racional- que hay detrás de las decisiones empresariales.”
-
“(…) el resultado de un proceso de cambio mal comunicado es siempre una baja moral y una sistemática reducción de la productividad.”
-
“(…) los empleados quieren y necesitan que sus directivos sean claros respecto a la situación presente y a su impacto en el corto y medio plazo, aún si la empresa no tiene todas las respuestas.”
-
“La visibilidad de los máximos directivos (…); sin embargo, los mandos medios juegan un papel vital en este proceso, ya que muchos empleados confían más en su supervisor directo que en cualquier otra fuente de información interna (…)”
-
“La alta dirección es responsable de asegurar que los mensajes sean transmitidos rápida y puntualmente (…), y que los mandos reciban formación apropiada sobre cómo transmitir (…). Esto incluye cómo sortear preguntas difíciles (…).”
-
“En Burson-Marsteller sabemos que un programa de comunicación interna consigue buenos niveles (entre el 60 y el 80 por ciento) de aceptación entre los empleados sobre un cambio de estrategia o de dirección.”
-
“Los mensajes internos deben ser lo suficientemente claros como para que los empleados puedan y quieran mantener debates cercanos (…)”
Quienes consulten el artículo original, y si se preguntan cómo implementar estas políticas, verán que pueden ponerse en contacto con Carmen Valera, pero no se olviden de que las soluciones “milagro” hace tiempo que dejaron de existir; una organización que realmente se proponga plantear una política eficiente de comunicación interna ha de saber que ésta requiere el compromiso de todos, que la dirección asuma sus responsabilidad en el proceso y que ha de integrarse en un marco con enfoque global, lo que tiene un coste que va más allá del económico.
¿Están dispuestos, realmente, a hacer lo que hay que hacer? Recuerden que sus grupos de interés internos constituyen una audiencia de adultos informada; un micropoder que les puede acrecentar el suyo.
A quienes no lo hayan hecho ya, les recomiendo que inicien un acercamiento para establecer una conversación que les brinde pistas con quienes mejor pueden acompañarles para superar la crisis.
© jvillalba
II Edición del Premio a las Mejores Prácticas en Comunicación Interna.
El 29 de abril tuvo lugar, en Madrid, la presentación de tres de las mejores prácticas de comunicación interna, galardón concedido por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa* a Caja de Burgos, Kellogg´s y Medtronic.
Nuevamente, mis principales conclusiones no aportan novedad alguna, refuerzan cuestiones sabidas por todos:
- El desarrollo de la comunicación interna, en buena parte, depende de líderes directivos y mandos.
- La creación de un clima de participación resulta imperativo para poder involucrar a las personas en el proyecto de empresa.
- El diseño de la marca interna es condición necesaria, pero no suficiente, para reforzar la cultura y el estilo corporativos y tener opción de generar un sentimiento de pertenencia e involucración que permitirá aprovechar el talento de las personas y traducirlo en valor para la organización.
- Hay acciones que pueden acometerse sin realizar desembolsos económicos que representen un gasto directo; éstas pasan por definir el escenario, plantear los objetivos, involucrar a toda la organización en su desarrollo, comprometerse y responsabilizar a los directivos y mandos del éxito de las mismas, pues éstos son los principales agentes del cambio en las empresas.
Las 9 empresas galardonadas, en esta segunda edición de 2009, han sido seleccionadas entre un total de 53 organizaciones, que han presentado alrededor de 80 candidaturas para las 9 categorías concursales.
© jvillalba
–
* Inforpress, el IE Business School y la revista Capital Humano.
–
Compromiso y participación. Interesante cuestión, sin duda alguna, pero te sugiero que nos ayudemos un poco de la ironía.
¿Por qué hacer que la gente tenga más empatía? ¿Por qué exigirles que compartan con nosotros su patrimonio intelectual o emocional? ¿Por qué, además, con generosidad?
Creo que cualquiera de nosotros, la mayoría, podríamos sumar ejemplos a los que sintetizas: personas que, ante una invitación a participar o teniendo de frente un asunto en el que nos parece que hay que adoptar un compromiso, ‘pasan’ o dejan pasar o pasan desapercibidos (no se quieren significar, aquello no va con ellos).
En mi caso, por ejemplo, hay muchas ‘cosas’ que me interesan y otras que no, nada. Hay cuestiones que por importantes que sean, objetivamente, ni tan siquiera me afectan; podría citar algunas y es posible que coincidiéramos. Lo que sucede es que las personas sólo nos involucramos en aquello que verdaderamente queremos, deseamos o necesitamos comprometernos. Pero también es verdad que hay situaciones –otra vez la importancia del contexto- en las que las actitudes de colaboración trascienden la mera exigencia y han de presuponerse –como el valor-.
Con todo y con eso no puedo tildar a alguien de ‘pasota’ porque no se interese por alguna cuestión que a mi me parezca principal. Por lo mismo, no puedo inferir que tal persona tenga falta de compromiso en esto o en aquello tan sólo bajo el criterio de que muestre su desinterés en materia que yo considere ‘obligatoria’; si bien es verdad -insisto- que hay responsabilidades ineludibles en la vida –y en el trabajo- y algunas hasta están tipificadas.
Pero también he de ser cauto y considerar que como mucho podré deducir que ese asunto no es de su interés; tal y como me sucede a mi en otras ocasiones. Reflexionemos también, entonces, si ése asunto en concreto se encuentra entre los ‘tipificados’ (creo que el compañerismo es uno de ellos)
Pero también la cuestión depende de si es a mi a quien corresponde el papel dinamizador (o tengo algo que ver en ello); entonces tendré que observar y escuchar lo suficiente para ganarme la oportunidad de dar con la clave de los intereses de aquellos a quienes he de movilizar y comprometer, pero además tendría que ser capaz de hacerles ver (tangibilizar, para ellos y en sus términos) el beneficio (cabe interpretar este término desde muchas ópticas) que la involucración les puede representar (por ejemplo, ser considerados en el equipo). Y todo ello conectarlo, con honestidad, transparencia y coherentemente, con los intereses a los que sirva ese gesto. Tal conector marca la distancia entre la persuasión y la manipulación, entre la negociación abierta de intereses y el fraude.
La gente perdonamos las equivocaciones, pero jamás transigimos con el engaño.
Por otra parte, ¿no es verdad que cuando recabamos la participación de alguien es porque necesitamos de él o de ellos?
Además, en el marco de las organizaciones –cualesquiera que sean-, en general para mí está claro: la gente funcionamos a tenor de lo que vemos, según lo que palpamos, sobre la base del ambiente (cultura) que respiramos… y se va saliendo del paso, como se puede, principalmente en aquellos entornos con los que no se conecta o en los que uno se ha sentido defraudado. Pues el ambiente fagocita, para bien o para mal.
Hay que tener mucha personalidad y estar muy seguro de uno mismo para seguir adelante contra viento y marea. Pero esta actitud no puede ser impuesta y tampoco en el entorno empresarial, en el que alguien debe ser capaz de construir un sentimiento de equipo que fagocite o elimine a quienes antepongan sus intereses a los del equipo. Pero también es verdad que los ambientes se crean, se recrean y renutren de las actitudes personales, luego también hay que saber discriminar el talante humano de aquellos con quienes te asocias.
¿De qué venimos hablando? De la gestión de los intangibles y muy especialmente de administrar los activos emocionales.
El cómo abre múltiples posibilidades, el inicio de algunas de ellas lo he dejado apuntado en este post.
© jvillalba
Últimos comentarios (5)