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Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.

Definir un marco

Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?

Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?

Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.

Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.

Establecer un plan

Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.

Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.

Tomárselo como un asunto propio

En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé  ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.

Empezar por informar

… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.

Crear hábitos de consumo

Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.

Empezar a escuchar

Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.

La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.

Empezar a hacer comunicación

Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.

© jvillalba

En el día a día, la experiencia y el sentido común no pueden representar una base suficiente para armar una práctica de comunicación consistente, pues se precisa disponer de un paradigma al que referirse para poder articular un discurso coherente. Esta es la utilidad de definir un modelo, cuando menos un esquema, de comunicación que permita dar respuesta a los continuos interrogantes y al que poder referirse para posicionar responsablemente y en el tiempo el discurso de toda organización y con independencia de quién o quiénes ejecuten el acto comunicacional. Así lo veo.

Pero al ser la comunicación en las organizaciones una multifunción transversal corre el riesgo de diluirse entre numerosos actuantes, productores de relaciones y transmisores de información, tanto formales como informales, lo que impediría dotar a la función de comunicación de la identidad que precisa para poderla organizar, regular y coordinar.

Tal riesgo evidente me lleva a considerar la necesidad de crear una marca que permita dotar de identidad a la función de comunicación interna, única estrategia capaz de conferirle un significado diferencial, exhibirla y hacerla reconocible permitiendo discriminarla de otros sucesos y agentes actuantes. Es la forma de hacerla evidente y de cargarla de intencionalidad posicionando el eje central y su razón de ser.

Así, en el proceso de edificación de la función, además de la auditoría de comunicación y del estudio del inventario de canales, de la valoración del histórico de mensajes, del análisis de la cultura y del discurso, el estado de situación, el plan de empresa, la definición de políticas, la concepción de procesos, la fijación de protocolos y el establecimiento de rutinas… no podrá omitirse, en las primeras fases, la formulación de la marca de comunicación interna que, obviamente, deberá guardar estrecha relación con el pensamiento estratégico de la organización a la que sirve y tendrá que concebirse y articularse en armonía con los intereses del grupo de audiencia al que se propone aportar valor.

Un ejemplo de marca de comunicación interna podría ser el adoptado por DKV: ‘Estamos conectados’; slogan tal vez ni muy original ni exclusivo, pero que fue implementado tras votación popular de las propuestas obtenidas seleccionadas en concurso interno, fue orquestado mediante llamativa campaña interna, alude a los cuatro conceptos clave que representan los ejes de posicionamiento de DKV en materia de comunicación: (1) involucración de todos sin excepción (todos conectados) o corresponsabilización en la producción de la comunicación en el seno de la organización, (2) transversalidad o co-dirección de la comunicación, (3) implicación de la dirección y (4) participación; se asienta en los tres conceptos-clave a partir de los cuales se desarrolla (Participación, Compromiso y Confianza) y, según su visión, contiene los cinco atributos que les interesa destacar: las personas, las conexiones entre ellas, la integración de las personas en el sistema, el respeto a la diversidad y la creatividad.

Un proceso que, en su día se decidió abordar, se quería acometer de verdad, se dotó de recursos y de presupuesto ad hoc, contó con la implicación de la dirección, involucró a los artífices de la comunicación, resultó modélico y representa la base para seguir trabajando en la acreditación de una función que ya la mayoría de los actores empresariales admite que es estratégica.

Así, para asegurar formalización de un modelo de comunicación interna se precisa dotarle de una identidad de marca que permita hacer visible la función y gestionar las percepciones que de la misma se puedan tener actores y público.

© jvillalba

Todavía nos encontramos en el terreno de las creencias cuando argüimos sin sonrojo, y por todo argumento, afirmaciones tales como que la comunicación interna:

  1. Mejora el clima laboral y éste la productividad.

    • Dígame, ¿cómo, en qué dirección y en qué cantidad? ¿Cuánto la incrementa y qué diferencial aporta?
    • Y una consistente propuesta de valor interna, también.
  2.  Motiva a los trabajadores porque comunica las acciones positivas y  negativas y sirve para valorar los esfuerzos, exponer las estrategias de la empresa, formar en los métodos de trabajo…

    • No diga tonterías ¡Hombre! ¿Cuántos factores influyen en la desmotivación humana? ¿Cuánto puede la comunicación interna por sí sola, y sin otros intervinientes, motivar? ¿Por el mero hecho de comunicar se activa el resorte motivacional? ¿Y comunicar cómo, cuándo, cuánto, con qué respaldo?
    • Un líder lo hace. Ejerciendo la comunicación, sí; pero mediante una suerte de acciones y actitudes, no sólo a base de comunicación.
  3. Promueve el diálogo como palanca para generar compromiso. 

    • ¿Y ello a qué nos conduce? ¿Qué he de concluir de la frase? ¿De que grado de compromiso hablamos? ¿Y en qué se traduce ese compromiso?
    • Y que las personas nos sintamos bien tratadas y se nos considere, también.
  4. Apoya la implantación de procesos de cambio, interviene en la gestión de crisis, incluso ahora la jubilación. 

    • Y habría que añadir que ahora también interviene en la producción del desempleo.
    • Bien, interviene. ¿Y…? ¿Y qué beneficios en concreto, debidos a la función de comunicación interna, podemos atribuirnos? ¿Y no es verdad que la comunicación interviene aunque ni tan siquiera exista una función de comunicación formalizada?  ¿No será que influirá más la actitud organizativa –suma de conductas-, que también comunica, que la comunicación interna como abstracción?
  5. Promueve la gestión de conocimiento (información funcional y buenas prácticas). 

    • Sí. ¿Y en qué se traduce dicha gestión? ¿Qué valor aporta? ¿Cómo lo mide y cuánto vale?
    • Sin tecnología de respaldo, no lo logrará.
  6. Favorece la integración en la empresa. 

    • Ya; la integración que se traduce ¿En…? ¿Y en cuánto?.
    • Los buenos compañeros, también.
  7. Desarrolla el sentimiento de pertenencia a un equipo. 

    • Digo lo mismo que antes: pertenencia…
  8. Crea lazos de solidaridad entre el personal. 

    • De verdad que no estoy en contra, simplemente trato de que me digan, en términos de empresa, qué valor dimana de tales beneficios y en qué proporción se deben a la comunicación interna.
    • Y sentirse partícipes de las mismas experiencias, también. Y si son límite, más aún.
  9. Favorece el diálogo fluido entre los departamentos.

    • ¿Y le parece que si no hubiera una función de comunicación no habría ni diálogo ni comunicación entre las distintas áreas de la empresa? ¿Entonces, qué aporta?
    • Hablar la misma lengua, también.
  10. Despierta la identificación de la familia del trabajador con la empresa. 

    • ¿No cree que estamos yéndonos un poco fuera del lugar que nos corresponde?

 

Así las cosas, ustedes me dirán la ristra de argumentos con los que puedo presentarme ante el consejo de administración para hacer valer mi papel en la empresa.

En un intento de definir la función de comunicación interna, el 21 de marzo de 2009 me tiraba, sin mucho remilgo, pendiente abajo, de aquella guisa:

“La comunicación interna es una función transversal, al servicio de la estrategia, que tiene un objetivo explícito y alberga un propósito implícito: administra los flujos de información y de comunicación en el seno de la organización, contribuyendo a gestionar y a difundir el conocimiento organizacional, tratando de influir en sus públicos para generar actitudes y conductas alineadas con el pensamiento estratégico, la cultura y los objetivos de la organización.”

Releyendo aquella propuesta de definición, urdida al calor de un animado debate en Dircom, no puedo por menos que esbozar una sonrisa espontánea y tolerante conmigo mismo. ¡Ingenuo de mi! Transversalidad, estrategia, finalidades, flujo conversacional, propuesta de valor, gestión del comportamiento.

¿Necesita avalarse la razón de ser de la función? ¿Ha de justificarse su coste de existencia en un por qué? ¿En sus porqués? ¿Su coste ha de servir para obtener algún beneficio? ¿Convienen las funciones suntuarias a las organizaciones?

La comunicación interna tiene una razón de ser: producir sinergia para emplearla en imprimir eficiencia a la organización.

Si esto es así, entonces la producción de sinergia hay que cuantificarla, como también hay que poder determinar su grado de contribución a la eficiencia; si lo que nos proponemos es hacer valer el valor de la función.

Al igual que otras funciones, la comunicación interna se justifica en aras del negocio, y no al revés; es una de sus principales palancas, pero su existencia se justifica sobre la base de sus contribuciones ciertas.

Cuando la función de comunicación interna puede acreditar que aporta valor –a la empresa y al negocio-, entonces cobra carta de naturaleza y puede reivindicar su papel estratégico, que se fundamenta exclusivamente en su utilidad y beneficios; no en una suerte de credos decorativos.

Hace pocos días participé en una reunión de profesionales de la comunicación en la que volví a escuchar proclamas místicas, principios verosímiles, pero indemostrables e irreplicables, una colección de manidos argumentos, jalonados de lugares comunes, relaciones evanescentes causa-efecto, creencias vinculadas a un lenguaje religioso y recurrente, afirmaciones sin control de variables extrañas y toda suerte de argumentos esotéricos.

No nos engañemos; que la comunicación interna produce efectos, está claro, pero de ahí, a sujetarla precariamente, dista todo un ejercicio de demostración que no hemos sido capaces todavía de afirmar.

Lo que importa no es lo que creamos, sino determinar los efectos, aislar su influencia y determinar lo que vale, que ha de ser más de lo que cuesta.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

@j_villalba

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