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¿Puede inspirarse a los demás cuando el diálogo con ellos fracasa? [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 22.10.14)

¿Qué podemos hacer para impulsar una función aglutinadora que con frecuencia queda relegada a cumplir un rol informativo, testimonial y sin mayor alcance? [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 24.09.14)

Un diálogo interno dirigido a encontrar la convergencia de intereses si se acierta a poner en valor la información para despertar actitudes de lealtad. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu Negocio | 09.07.14)

Conseguir agrupar voluntades pasa por aliarse con la audiencia. [Artículo completo]

(Publicado en el blog Con tu negocio | 14.02.14)

El diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse a mejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleado [Artículo completo]

Acreditarse, recuperar la credibilidad de los comunicadores y aprender que los hechos tienen más fuerza comunicativa que la palabra.

Para ello, más que otra cosa, se requiere un cambio real de actitud, recuperar valores y dar ejemplo. Quienes comuniquen necesitarán centrarse más en las personas que en las herramientas, tendrán que aprender a pensar más en los intereses de la audiencia que en el provecho de los emisores. Deberán escuchar más, hablar menos; hacer más, decir menos. Tendrán que respetar a las personas, creérselo, ser capaces de aportar valor tangible, ayudar a percibirlo y ser consecuentes en sus comportamientos.

© jvillalba

Comunicación y personas

Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.

Definir un marco

Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?

Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?

Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.

Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.

Establecer un plan

Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.

Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.

Tomárselo como un asunto propio

En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé  ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.

Empezar por informar

… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.

Crear hábitos de consumo

Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.

Empezar a escuchar

Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.

La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.

Empezar a hacer comunicación

Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.

© jvillalba

Numerosos problemas de organización y convivencia vienen ocasionados por una mala o inexistente comunicación interna, como también, cuando se tiene ocasión de profundizar sobre el deterioro de la moral de algunos trabajadores, se encuentran causas de malestar, y el consiguiente desfondamiento laboral, en la mala calidad de la comunicación.

En casos como el anterior, un simple análisis de situación da como resultado que se comunica, pero que se sigue el enfoque tradicional para mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible. Sin embargo, en la práctica, este estilo de comunicación se atiene a la exclusiva emisión de información descendente; una comunicación que es asimétrica (se produce a distinto plano entre desiguales), que se emite con simpleza (de arriba abajo), que se fragmenta (solo se informa lo que interesa a quienes la emiten) y no tiene retorno (feed-back).

Un análisis más profundo probablemente revelará barreras psicológicas en la capa directiva; resistencias que pueden oscilar entre la creencia de que la comunicación no es responsabilidad suya y la falta de conciencia sobre el impacto que tienen sus mensajes y conductas en los subordinados. Pero también en ocasiones encuentro que se ponen de relieve tensiones entre los propios directivos, rivalidades y falta de criterios unificados, situación que propicia la circulación de mensajes contrarios y contradictorios. Asimismo, la gestión por acontecimientos y la improvisación provocan bandazos y cambios de rumbo cuyas justificaciones hacen incurrir en contradicciones e incoherencias que se asumen como males menores; como también el diseño interesado y la recreación de realidades organizativas que se hurtan a la transparencia terminan ocasionando malestar y conflictos de intereses que ninguna anodina o panfletaria comunicación institucional es capaz de resolver.

Consecuencia inmediata es la desconexión de los trabajadores del discurso institucional, una huelga de escucha que adopta la pasividad ante la comunicación de empresa, que tiene su máximo exponente en la espiral del silencio y traslada su expresividad a toda una red de alternativas informales.

Reconducir una situación de deterioro tal no resulta fácil. En efecto, la comunicación no se vive, ni en unos ni en otros, como una responsabilidad. Como resultado no hay un plan ni se comunica de conformidad con una estrategia; a lo sumo se establece una relación de asuntos a trasladar porque así interesa a los emisores; no se tiene en cuenta la relevancia de los contenidos para los receptores;  el grueso de la información es operativa; la emisión da por supuesta la recepción, pero no ha habido ocasión de crear hábitos de consumo. Y, obviamente, ni se han fijado objetivos ni se cuenta con indicadores ni se conoce el impacto de las acciones.

Ya digo que no es sencillo provocar un cambio de mentalidad  y apostar por un estilo de comunicación comprometida que trascienda al “Mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible” para considerar que todos y cada uno de nosotros somos comunicadores y tenemos una responsabilidad que asumir y un derecho que ejercer; tanto en el decir como en el hacer.

Un acercamiento tentativo al cambio supone concienciarse de que la comunicación es cosa de todos, exige fijar objetivos realistas y acordes con dicho propósito de cambio, requiere invertir tiempo en la comunicación y para comunicar, implica reforzar el cambio creando estados de opinión, en la dirección y en la base, y hoy también precisa poner la tecnología al servicio del cambio de mentalidad.

© jvillalba

Nuevamente otro indicio pone de relieve el desinterés de los altos directivos por crear equipo. Y a las pruebas me remito; esta vez al estudio “Redes Sociales, Social Media y Entornos Digitales en Comunicación Interna”, elaborado el verano pasado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa en colaboración con DIRCOM que, por el momento, ha sido expuesto en el IE (Madrid, 6 de septiembre), en Bilbao (Hotel Miró, 10 de octubre) y Barcelona (Inforpress, 17 de octubre).

Un estudio al que se pidió colaborar a más de 3.000 organizaciones y al que respondió un 5%, lo que ya nos da una pista.

Tomando como pié las principales conclusiones de los investigadores, me encuentro con lo de siempre: la mayoría reconoce la importancia de la cultura colaborativa, sin embargo cerca de la mitad (43.2%) de las empresas admite no estar preparada para aprovecharse en su seno de las prácticas contributivas.

Si la mayoría reconoce las ventajas de la cultura 2.0 en la gestión de la comunicación interna, ¿cómo se explica que el 75% de las empresas encuestadas admitan no tener incorporadas acciones de comunicación interna basadas en Social Media? Quizá una explicación sea que casi el 50% de los encuestados considera poco o nada importantes los Medios Sociales para la Comunicación Interna.

En concordancia con lo dicho, solo un 22% de las empresas admite haber implementado una Red Social Interna, de las cuales poco más de 25 organizaciones por iniciativa de la dirección.

Como siempre en estos casos, queda la sospecha de que son las empresas punteras en nuestro país las que lideran materias como ésta; lo que no resulta representativo de nuestro tejido empresarial.

Si de confirmar sospechas se trata, la nueva pregunta de investigación que propondría para centrar de una vez el asunto sería:

¿El miedo de los directivos a la pérdida del control es la principal barrera para que la comunicación interna progrese en el seno de las organizaciones, al servicio de la estrategia?

Si bien admito que el interrogante resulta provocativo, más importante me parece conectar los miedos directivos con las causas que los anticipan.

© jvillalba

Autor

Javier Villalba

@j_villalba

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