Cómo hacer comunicación interna en la PYME

Algunas veces se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, que se reconoce que no funciona y se intuye que, de funcionar, podría ayudar a mejorar el estado de situación; sin embargo algunos empresarios se preguntan por dónde empezar en asunto tan complejo. Tener la voluntad de ocupar el territorio de la comunicación interna es el primer paso; posiblemente siete cuestiones ayuden a centrar esta función en la PYME.

Definir un marco

Pretender hacer comunicación sin tener un marco de referencia es estar abocados al fracaso. Para concebirlo podemos empezar por plantearnos tres preguntas: su finalidad, ¿qué visión tenemos o queremos tener sobre la comunicación interna?; sus objetivos, ¿qué misión le vamos a conferir?; su estilo ¿en qué valores de empresa se basará y cuáles reforzará?

Pero también necesitaremos asignar un responsable y definir la función: ¿cómo vamos a concebir esta función, como un mero recurso informacional u operativo o como una verdadera palanca estratégica? Y, en cualquier caso, ¿nos interesará concebir una función con autonomía, capaz de tomar la iniciativa o preferiremos hacerla dependiente, secundaria, y que intervenga a remolque de otras instancias organizativas?

Sea cual sea la decisión será necesario fijar las interrelaciones y los vínculos de la comunicación interna con el resto de áreas y determinar su capacidad para inspirar y reformular planes de acción conjuntos, delimitando competencias y estableciendo sistemas de coordinación para reforzarse mutuamente.

Para fijar el ámbito de la comunicación, sus objetivos, alcance y capacidad de intervención interesará establecer un modelo, que bien podría construirse sobre cuatro ejes: (1) Apoyo a negocio: áreas operativas. (2) Impulsión de la cultura: conformación, apostolado y difusión del estilo de empresa. (3) Gestión de canales internos, dotación y mantenimiento de las herramientas de comunicación. Y (4) seguimiento, control y medición de resultados.

Establecer un plan

Acometer un plan de comunicación requiere una auditoría previa, analizar los actuales flujos informacionales y –posiblemente- reorientarlos, realizar un inventario de canales y herramientas de comunicación, definir unos y otras, crear protocolos y concebir guías, optar por un modelo que permita la convivencia de las tres vías clásicas (descendente, ascendente y lateral) y que deje espacio a la multilateralidad. Y por qué no, que se base en una oferta multicanal.

Plan que tendrá que concebirse a dos niveles: un plan director, con expresión de la política de comunicación, y los sucesivos planes operativos de carácter anual, sujetos a objetivos, fijando medios, concibiendo campañas o acciones específicas para conseguir objetivos a tres niveles: el del negocio, el de la cultura y el de las utilidades de comunicación.

Tomárselo como un asunto propio

En ocasiones, aunque se tiene la voluntad de querer hacer algo con la comunicación, lo que se quiere es que funcione sin tener que ocuparse, pero para hacer de la comunicación una función útil es imperativo que la dirección se implique y dé  ejemplo; hay que tomárselo como un asunto propio. Es necesario hacerla visible y ello exige hechos formales; entre otros: definir la política informativa y de comunicación, informar a toda la capa directiva pidiendo expresamente su respaldo, animar la creación de grupos de trabajo, impulsar a las figuras intervinientes, respaldar la difusión de guías de estilo y protocolos formales, proponer buenas prácticas, conferir relevancia y autoridad a quienes se les asigne la función. Y dotar medios; es decir, estar dispuestos a invertir.

Empezar por informar

… de conformidad con el plan. En toda empresa se produce comunicación, pero lo que interesa es empezar a gestionarla y darle un rumbo con sentido. Entre otras cuestiones que se irán abordando, antes habrá que responderse algunas preguntas: ¿Qué contenidos informamos? ¿Cuándo, con qué frecuencia y en qué cantidad? ¿Con qué alcance? ¿Quiénes emitirán la información? ¿Cómo lo hacemos; por medio de qué canales? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes? ¿Cuáles son nuestros segmentos de audiencia interna? ¿Qué es relevante para nuestro público? Habrá que concebir, por tanto, un plan de medios.

Crear hábitos de consumo

Cuando se edifica una función de comunicación y también se crea una arquitectura de la información, se categorizan los contenidos, se establecen clases de información, se fijan los canales por clase de contenido y se comparten los usos de las herramientas; es cuando se pueden fomentar los hábitos de consumo y se pueden respaldar formalmente las rutinas de interacción. Así cada quien sabrá cuándo y por dónde se distribuyen los contenidos que le interesan o le afectan y cuáles son las modalidades de intervención con que cuenta para interactuar.

Empezar a escuchar

Comunicarse es algo más que trasladar información; empieza en la escucha y se construye en el diálogo. Por ello es muy posible que convenga conocer qué contenidos le interesan más a la audiencia, qué alcance está teniendo la información que se emite, cómo se percibe, quiénes la reciben, quiénes la demandan o la buscan, qué canales frecuentan, con qué herramientas se comunican los receptores, qué impacto estamos teniendo, qué nos demandan.

La auditoría de la comunicación interna también nos da pistas para conocer la situación actual, identificar las necesidades de comunicación, conocer los asuntos que mayor interés despiertan, tomar el pulso a la opinión general, extraer conclusiones en forma de compromisos relevantes para acreditarse y ganar efectividad.

Empezar a hacer comunicación

Cuando hemos creado una política informativa, tenemos un modelo de comunicación por simple que sea, ofrecemos contenidos relevantes, recibimos opiniones y sugerencias y creamos conversación es entonces cuando empezamos a comunicarnos y cuando la comunicación se traduce en valor.

© jvillalba

Huelga de escucha

Numerosos problemas de organización y convivencia vienen ocasionados por una mala o inexistente comunicación interna, como también, cuando se tiene ocasión de profundizar sobre el deterioro de la moral de algunos trabajadores, se encuentran causas de malestar, y el consiguiente desfondamiento laboral, en la mala calidad de la comunicación.

En casos como el anterior, un simple análisis de situación da como resultado que se comunica, pero que se sigue el enfoque tradicional para mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible. Sin embargo, en la práctica, este estilo de comunicación se atiene a la exclusiva emisión de información descendente; una comunicación que es asimétrica (se produce a distinto plano entre desiguales), que se emite con simpleza (de arriba abajo), que se fragmenta (solo se informa lo que interesa a quienes la emiten) y no tiene retorno (feed-back).

Un análisis más profundo probablemente revelará barreras psicológicas en la capa directiva; resistencias que pueden oscilar entre la creencia de que la comunicación no es responsabilidad suya y la falta de conciencia sobre el impacto que tienen sus mensajes y conductas en los subordinados. Pero también en ocasiones encuentro que se ponen de relieve tensiones entre los propios directivos, rivalidades y falta de criterios unificados, situación que propicia la circulación de mensajes contrarios y contradictorios. Asimismo, la gestión por acontecimientos y la improvisación provocan bandazos y cambios de rumbo cuyas justificaciones hacen incurrir en contradicciones e incoherencias que se asumen como males menores; como también el diseño interesado y la recreación de realidades organizativas que se hurtan a la transparencia terminan ocasionando malestar y conflictos de intereses que ninguna anodina o panfletaria comunicación institucional es capaz de resolver.

Consecuencia inmediata es la desconexión de los trabajadores del discurso institucional, una huelga de escucha que adopta la pasividad ante la comunicación de empresa, que tiene su máximo exponente en la espiral del silencio y traslada su expresividad a toda una red de alternativas informales.

Reconducir una situación de deterioro tal no resulta fácil. En efecto, la comunicación no se vive, ni en unos ni en otros, como una responsabilidad. Como resultado no hay un plan ni se comunica de conformidad con una estrategia; a lo sumo se establece una relación de asuntos a trasladar porque así interesa a los emisores; no se tiene en cuenta la relevancia de los contenidos para los receptores;  el grueso de la información es operativa; la emisión da por supuesta la recepción, pero no ha habido ocasión de crear hábitos de consumo. Y, obviamente, ni se han fijado objetivos ni se cuenta con indicadores ni se conoce el impacto de las acciones.

Ya digo que no es sencillo provocar un cambio de mentalidad  y apostar por un estilo de comunicación comprometida que trascienda al “Mantener informados a los integrantes de la organización de la mejor manera posible” para considerar que todos y cada uno de nosotros somos comunicadores y tenemos una responsabilidad que asumir y un derecho que ejercer; tanto en el decir como en el hacer.

Un acercamiento tentativo al cambio supone concienciarse de que la comunicación es cosa de todos, exige fijar objetivos realistas y acordes con dicho propósito de cambio, requiere invertir tiempo en la comunicación y para comunicar, implica reforzar el cambio creando estados de opinión, en la dirección y en la base, y hoy también precisa poner la tecnología al servicio del cambio de mentalidad.

© jvillalba

Miedo a la comunicación interna

Nuevamente otro indicio pone de relieve el desinterés de los altos directivos por crear equipo. Y a las pruebas me remito; esta vez al estudio “Redes Sociales, Social Media y Entornos Digitales en Comunicación Interna”, elaborado el verano pasado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa en colaboración con DIRCOM que, por el momento, ha sido expuesto en el IE (Madrid, 6 de septiembre), en Bilbao (Hotel Miró, 10 de octubre) y Barcelona (Inforpress, 17 de octubre).

Un estudio al que se pidió colaborar a más de 3.000 organizaciones y al que respondió un 5%, lo que ya nos da una pista.

Tomando como pié las principales conclusiones de los investigadores, me encuentro con lo de siempre: la mayoría reconoce la importancia de la cultura colaborativa, sin embargo cerca de la mitad (43.2%) de las empresas admite no estar preparada para aprovecharse en su seno de las prácticas contributivas.

Si la mayoría reconoce las ventajas de la cultura 2.0 en la gestión de la comunicación interna, ¿cómo se explica que el 75% de las empresas encuestadas admitan no tener incorporadas acciones de comunicación interna basadas en Social Media? Quizá una explicación sea que casi el 50% de los encuestados considera poco o nada importantes los Medios Sociales para la Comunicación Interna.

En concordancia con lo dicho, solo un 22% de las empresas admite haber implementado una Red Social Interna, de las cuales poco más de 25 organizaciones por iniciativa de la dirección.

Como siempre en estos casos, queda la sospecha de que son las empresas punteras en nuestro país las que lideran materias como ésta; lo que no resulta representativo de nuestro tejido empresarial.

Si de confirmar sospechas se trata, la nueva pregunta de investigación que propondría para centrar de una vez el asunto sería:

¿El miedo de los directivos a la pérdida del control es la principal barrera para que la comunicación interna progrese en el seno de las organizaciones, al servicio de la estrategia?

Si bien admito que el interrogante resulta provocativo, más importante me parece conectar los miedos directivos con las causas que los anticipan.

© jvillalba

Comunicar el compromiso

 

Ladillos del artículo:

1. El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes.
2. El compromiso, pieza clave de la productividad.
3. Ahora las relaciones se basan en la confianza.
4. Es preciso recuperar la credibilidad en la función directiva.
5. Hacer honor a la palabra dada.

[Leer el artículo completo]

© jvillalba

Publicado en Revista de Comunicación, Nº 26, Octubre 2012, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Espacio Dircom. http://bit.ly/QeSYlE (Acceso restringido para suscriptores)

Buscando jefes

Cada vez que IBM nombra un directivo, ingresa un botones [Artículo completo]

Hablemos de confianza

El cien por cien de los problemas entre las personas tiene su origen en la comunicación; es decir, en la mala comunicación o, incluso, en la incomunicación.

Esta afirmación es sospechosa por lo universal, pero posiblemente no sea tan errática como pudiera indicar una construcción tan general. Pensemos por un momento, ¿tendrían que ser las relaciones humanas en las empresas ‘cosa’ distinta de lo que son las relaciones humanas en la vida cotidiana?

La base de toda relación entre las personas es la comunicación en sus diferentes manifestaciones, desde la palabra hasta los gestos pasando por los actos y las evoluciones de los cuerpos traducidas en comportamientos. Siempre, cuando somos actores en un acontecimiento, somos nosotros mismos los que, en nuestra mismidad, nos manifestamos como somos. Somos –cada uno de nosotros- las mismas personas que ejercemos un papel u otro, pues allá donde vayamos, o en donde estemos, nos llevamos con nosotros mismos y no a otro. Estemos donde estemos somos el mismo sujeto con su misma personalidad, la misma persona con sus afectos y defectos, el mismo individuo con los mismos temores, dentro y fuera, con las mismas pasiones, dentro y fuera, con las mismas ansiedades, dentro y fuera, con las mismas aspiraciones, dentro y fuera.  ¿O es que usted deja de ser quien es o quien sea según sea la situación en la que se encuentre?

Lo que si que varía son los grados de confianza que tenemos en unos y en otros. No confiamos por igual en todas las personas con quienes compartimos vida o situaciones. Tendremos confianza, o no, en nosotros mismos, pero es un hecho cierto que ni intimamos ni tenemos la misma familiaridad o cercanía o complicidad con todos aquellos que nos relacionamos a diario.

Unas personas nos despiertan más confianza que otras; algunas otras, incluso, desconfianza. Con quienes nos confiamos nos sentimos cómodos y a gusto; nos comunicamos. Nos sentimos libres y aceptados, nos mostramos naturales. De quienes desconfiamos huimos; anteponemos una barrera, la reserva; nos distanciamos de ellos, preferimos quedar al margen. Limitamos nuestro intercambio comunicacional con ellos.

Confiar en alguien no es más que tener la certeza de ese alguien nos admite, nos respeta, se interesa honestamente por nosotros y nos corresponde con la misma confianza y naturalidad. La confianza nos pone en el camino de la predicción, nos permite anticipar que la respuesta del otro será de aceptación y no de rechazo, aunque nos informe de su desacuerdo, nos posibilita tener la certeza de que dicho alguien no nos traicionará a la primera o no nos reprochará torticeramente o no se aprovechará de nosotros para vejarnos, herirnos o tomarse la revancha o el desquite.

La confianza nos lleva al respeto mutuo, a la transparencia; mientras que la desconfianza descansa en la decepción, en el daño que supone la traición o el aprovechamiento o la denostación o la reprensión o el libelo o el vituperio o el reproche o el silencio sin más palabra, aclaración o justificación. La desconfianza nos deposita en el desinterés, alimenta nuestra paranoia y nos conduce a la Interpretación fabulada, al desánimo, a la falta de escucha, a la desvinculación. Sépase que incriminar, en la vida diaria o en la empresa, no es ni la manera de hacer perdurable la confianza ni fuente de objetividad para dirimir un conflicto; como tampoco representa un indicio de cordialidad en el otro para confiar en él.

Las relaciones humanas, o entre las personas, son asunto harto sensible y delicado que requiere exquisitez de trato, pulcritud y escrupulosidad. Léase respeto e interés. Tomarse a la ligera lo que se dice o lo que se hace es restarle mimo a la relación, depreciar a la persona y correr el riesgo de profanar tan sagrada relación.

Construir la confianza es obra faraónica que lleva años edificar sobre hechos y constataciones, una acreditación que te pueden conceder o no, dependerá de la escucha y de la objetividad del otro o de los otros; pero lo que no ofrece duda es que la confianza es una pirámide de papel de arroz y junco que arrasan insultos, menosprecios, recriminaciones, vejaciones, reproches. Una singular y frágil construcción que sucumbe a la prepotencia, que derruye la mala comunicación, que dinamita la incomunicación.

Los problemas devienen porque no nos entendemos; la falta de entendimiento es el origen del conflicto. No se trata de estar de acuerdo ni en todo ni en parte, sino de hablarse y de escucharse, de respetarse y de admitirse, de ser claros y transparentes, no de hacer prevalecer una idea, sino de exponerla, explicarla, aclararla, lo que equivale a mostrar interés, a interesarse, a declarar el respeto, a ganarse el acuerdo en el desacuerdo. Significa, al contrario que imponer o imponerse, dejar en libertad al otro para que modifique o no su comportamiento sobre la base de la información recibida.

Los problemas entre las personas, la mayor parte de los problemas en las empresas, tiene su origen en la comunicación, en la mala o deficitaria comunicación, en el silencio administrativo, en los discursos burlescos, en las relaciones desiguales, en la mala gestión de la autoridad que también propicia relaciones asimétricas entre iguales amparadas en supuestos de fuerza que dan al traste con al legítima comunicación.

Destruida la confianza, desacreditada la comunicación, recuperar el entendimiento es verdaderamente difícil por no decir imposible. Exige un cambio drástico de actitudes, significa cambiar el estilo de las comunicaciones -empezando por las oficiales-, requiere una dosis extrema de generosidad por parte de hablantes y escuchantes, supone modificar la orientación directiva, amplificar la escucha,  asimilar las informaciones, demostrar que se ha escuchado y obrar dignificando el valor y el papel de las personas, tanto de unas como de otras, tanto de las que dirigen como de las que son dirigidas.

Si se quiere invertir esta situación, alguien ha de dar el primer paso, alguien ha de persistir en el intento para transmitir certeza, alguien ha de romper con lo anterior, alguien ha de empeñarse en recuperar la comunicación como fuente de confianza. ¿A quién creen que le corresponde ese papel en las organizaciones?

© jvillalba

ECM 2012

‪#ECMonitor ¿Qué nos demuestra la sexta edición del European Communication Monitor?

Que nuestras sospechas no son impresiones, están fundadas en vivencias y percepciones, tal vez en impresiones derivadas de husmear aquí, allí y acullá. No son cantos celestiales, son -ahora que conocemos los resultados de la principal encuesta sobre tendencias de comunicación en el mundo- certezas.

Lo cierto es que, desde 2007, el ECM se ha convertido en uno de los principales referentes para comunicadores, pues es ésta una profesión que, como he dicho en otras ocasiones, sigue todavía a la búsqueda de la episteme.

En esta ocasión, dos son los asuntos (que se repiten en la anterior investigación) de principal preocupación para los DIRCOM: (1) vincular la estrategia de la comunicación con los objetivos de la organización; es decir, acertar a maridar acciones y resultados, y (2) subirse al tren del mundo digital, acertando a poner al servicio de la estrategia de comunicación el mundo on line y en especial las redes sociales.

Asuntos, ambos, que no son nuevos. Y a la “conversación” de tantos comunicadores e ideólogos de la comunicación me remito. ¿El valor? El de los datos; la confirmación.

¿Es nuevo acaso, en el día a día de quienes hacen comunicación, la reducción de recursos? Mi experiencia es justamente ésa: hacer más con menos; aportar valor con cada vez menos medios; Obtener retorno sobre la base del extinto panorama de los presupuestos.

Las ¿nuevas? reglas del juego, la tendencia, el imperativo: abarcar más audiencias, evolucionar de la multicanalidad a la ominicanalidad con menos recursos, -si me permiten la pirueta- maravillárselas haciendo encaje de bolillos.

¿Qué el rol del DIRCOM ha cambiado? ¿Qué el DIRCOM es un funambulista multitarea que ha de formarse en aquellas competencias propias de la gerencia? ¿Qué las principales debilidades son las que le ponen en inferioridad de condiciones por falta de jerga  gerencial? ¿Qué su lenguaje no es el homólogo al de los CEOS y demás direcciones? ¿Qué hay que hacer un esfuerzo formativo para adquirir aprendizajes que nos permitan hablar en sus términos? Ya lo sabíamos; la cuestión es si lo estamos haciendo. A la dirección hay que hablarle en sus propios términos, que invariablemente son los de la rentabilidad.

Pero tales roles no concluyen en la operativa, que debe instruirse para distribuirse entre otros muchos, sino que adquiere su significado en el apostolado, en la prédica del alineamiento, en la liturgia de la demostración, en el milagro de acertar convertir acciones en resultados, pues se demuestra la existencia de una correlación positiva entre quienes destinan tiempo a reputarse internamente, vía hechos, y la adquisición de cuotas de influencia entre la capa directiva. Como también correlaciona la adjudicación de medios con la consecución de resultados. Nos toca demostrarlo con hechos fehacientes, no predicarlo.

Cobra aquí un papel esencial la medición, los ROI, IOR & ROE y similares.

Pero también ha llegado la hora del reloj ético, al rebufo de la moralidad de la comunicación, una exigencia creciente para ser creíbles, una condición sine qua non, insuficiente, pero necesaria, inevitable ya para erigirse en fuente contrastada que, a su vez, demanda renovación y acreditación; es decir, conformidad formal. ¿Alguien lo dudaba a estas alturas?

Una cosa es cierta, mientras que los comunicadores no seamos capaces de alinear los objetivos de la comunicación con los objetivos estratégicos de las organizaciones, de sus negocios, y no ayudemos a los CEOS a constatar que los impactos de la comunicación, que sus efectos comportamentales revierten en la consecución de resultados, la comunicación irá muriendo aparcada en silos transaccionales propios del S. XIX cuando el papel de quienes comunicaban se limitaba a la transmisión de información.

De los retos anotados, uno me parece esencial: la comunicación se hace ganando adeptos, dando ejemplo, reputándose, ganando la confianza, influyendo en los comportamientos, lo que solo será posible en las empresas cuando el comunicador demuestre que su trabajo le aporta valor al negocio.

Ni consejos de administración, ni CEOS, ni comités de dirección estratégica, ni socios estratégicos, ni directivos, ni accionistas -ni tan siquiera audiencias- percibirán valor de nuestro trabajo mientras que no seamos capaces de influir sobre ellos, lo que pasa por demostrar la utilidad práctica y directa, el beneficio tangible de nuestras acciones, para cada uno de nuestros interlocutores.

© jvillalba

Y dígame ¿cuál es su lema?

Cada vez que he prospectado los servicios de terceros en apoyo de algún proyecto me ha interesado conocer la razón última de ser de quien lo ofrece, he querido saber la razón de su existencia, me he interesado por los valores que enarbola.

Cuando les preguntas a proveedores de servicios sobre sus diferencias respecto de sus competidores la mayoría tiene clara su identidad y el discurso en el que soportar su valor diferencial. ¿Pero a qué nos suena? ¿Cómo lo transmiten? ¿A qué les obliga?

Otros, en cambio, quizá los menos, no son capaces de superar lugares comunes, generalidades y un bienintencionado conjunto de aspiraciones cuyo correlato encuentra difícil soporte en sus promesas profesionales que, incluso amparadas en un pegadizo claim, están desprovistas del duende diferencial.

No puede posicionarse un servicio sin tener clara la propuesta de valor diferencial; ésa que permitirá competir en un mercado saturado de ofertas; unas perfectamente ataviadas, otras cuyas diferencias, por retóricas que sean, son insustanciales.

Así sucede, por ejemplo, en algunos que se lanzan a ofertar servicios de consultoría, en todas sus variantes posibles, anglicismos incluidos, bajo la promesa del buen hacer y de la calidad como base del servicio, pero en realidad qué aportan que me permita distinguirlos más allá de su fecha fundacional o más acá de sus soluciones garantizadas y a la medida. ¿Sobre qué base ética se sujetan? Me inquieta saberlo.

Antes de lanzarse a promover servicios “líderes en su sector” es más rentable centrar su razón de ser, su finalidad utilitarista, los valores en que se ampara su pragmática. Y ¿por qué no?, concebir una pieza léxica con la que declarar –si la hay- la auténtica propuesta de valor; un lema raíz, que, por convencimiento y por declinación, fije el eje central y, a su alrededor, el catálogo de servicios cual identitaria nube de tag sujeta ahora, por efecto de la fuerza centrípeta de la declaración, a la lógica del plus prometido.

Una lexía cohesiva, capaz de imprimir consistencia y coherencia, pues no se trata de hacer por hacer o de ofrecer por ofrecer, ni tan siquiera de sumar encargos a la cartera de pedidos; encargos cuya ejecución no se vea respaldada por el profundo sentido de la visión, por la razón de ser del servicio.

Se trata de hacerlo premeditadamente, con sentido, que no es otro que el de aportar utilidad y algo más, un diferencial cierto, confiable y perceptible para poder aspirar a obtener el reconocimiento del valor aportado.

¿El resultado? Una adquisición de incalculable valor: el beneficio reputacional del actor que ha sabido no solo solucionar y dar respuesta, sino aportar algo más, el valor añadido y percibido que fijará, para la siguiente ocasión, la indubitable elección a favor de un proveedor.

Establecida la pieza, la elección del lema del servicio ni será indolora ni tendrá coste cero, pues su puesta en escena obliga: fija el estilo de actuación, no permite la vuelta atrás y exigirá renuncias. No les quepa duda.

© jvillalba

Q! ¿Desenredar el enredo?

De factura española, Q! de #Questionity, una nueva red se suma al saturado universo de la web social.

Se trata de Questionity -según sus propietarios-, “… una innovadora forma de organizar, a tu gusto, todo el contenido multimedia Web 2.0 usando tu propio microblog…” que, obviamente, tiene su versión para empresas; en resumen, otra  red generalista, orientada inicialmente al ocio, a la que se accede por invitación (que podía solicitarse, vía breve formulario, y que hoy se promociona en twitter por invitación). Una red que, a los tres meses y medio de su nacimiento, a 13 de febrero, ya reunía 1.000 usuarios registrados.

Para quienes estén considerando introducir nuevas funcionalidades, con el propósito de desarrollar la conversación interna, tienen ahora la oportunidad de probar en Q! cómo definir un marco de juego, fijar el tono de la conversación y establecer el objeto social alrededor del cual los usuarios podrán participar en la generación de valor.

Además de difundirlo a sus cerca de 900 followers, Q! informa hoy por correo que “¡Ya está disponible su versión Beta…!”

¿Conseguirá Q! desenredar el enredo?

Si tiene curiosidad, acceda a la invitación para probarla.

© jvillalba

Decir haciendo

La comunicación interna tiene su punto de partida en la historia y desde allí se perpetúa perdurando sin descanso, regenerándose con el día a día, en las interacciones entre iguales y asimétricos; se construye dual y multitudinariamente en el devenir de la jornada, con propios y extraños, al rebufo del transcurso de los acontecimientos, en la dinámica misma de las relaciones, desde primera a última hora, que es donde experimentamos el verdadero estilo de empresa, fluyendo en cada instancia con un influjo que no reposa porque su reflujo persiste en aledaños y vacíos y también fuera de hora.

La comunicación no es hablar, ni decir, ni consiste en crear discursos ni en recrear historias más o menos creíbles, más o menos compartidas. O al menos no es solo eso.

Hacer comunicación es construir relaciones. Es recrear vínculos emocionales por lo que haces; es decir sin decir. Es hacer. Es demostrar; es ser capaces de hacer patente aquello de lo que se habla. La comunicación, en la empresa también, es poder acreditar aquello de lo que se presume.

La prueba del algodón, también de la comunicación interna, es conseguir transfundir un clima de entendimiento, aún en las diferencias, mediante el diálogo y con independencia de las fórmulas en que se éste se sustente; es demostrar una actitud que fertiliza el camino para encontrarse; es una invitación de ida y vuelta que se fortalece en las actitudes de quienes sencillamente dialogan.

Hacer comunicación es ayudar a comprender el por qué de las cosas, es contribuir a dilucidar el fundamento de los asuntos, es dar sentido a los acontecimientos, es lograr respeto y conferir protagonismo para edificar el quehacer diario.

Comunicar es invitar a conocer; es recabar el concurso de los demás; es hacer de ello una experiencia única en la que merece la pena intervenir. La comunicación compensa porque dialogar es abrirse a saber.

La comunicación, cuando es auténtica –también en la empresa-, es la que trasciende a la información y se plasma en hechos ciertos; es la que se acredita en la evidencia, en la objetividad compartida y se termina forjando sin palabras. Los discursos son aquí, en la comunicación auténtica, crónica de realidades, mayoritariamente incontrovertibles, que se gestan en las percepciones compartidas y se ultiman en la emocionante experiencia de sentirnos héroes cotidianos; miembros, quizá prescindibles, pero en todo caso insustituibles, de un equipo y -en definitiva- seres queridos, personas reconocidas, profesionales valorados.

La comunicación a la que aspiro, para las empresas que imagino, no parte de comunicados de ni discursos, ni tan siquiera de los planes de comunicación, en todo caso allí acaba, allí concluye, allí cobra forma y se remansa.

© jvillalba