Estás navegando por los archivos mensuales para marzo 2011.
Cada día las empresas multiplican sus discursos sobre la importancia del cliente, la necesidad de atraernos para sobrevivir y, una vez atraídos, convencernos para que nos quedemos con ellas.
Ya no basta solo con satisfacernos (producto o servicio), resulta necesario que nos entusiasmemos y para ello tienen que sorprendernos gratamente. Han de conseguir superar nuestras expectativas, si lo que pretenden es que apostemos por la marca.
Nuestra experiencia con ellas, por tanto, en todos y en cada uno de los momentos de la verdad, es definitiva en ese proceso de reputarse permanentemente ante nuestros ojos; pues los clientes siempre buscamos soluciones, que se nos facilite la vida; nunca problemas.
No parece ser éste el enfoque de numerosas empresas. Ahí tenemos, por ejemplo, a las eléctricas (“la peor práctica empresarial del año”), pero también a otras muchas casi en cualquier sector de actividad. Como también en numerosos negociados de la Administración Central y de los servicios de las administraciones locales. No es un secreto. Cualquiera de ustedes podrá sumar ejemplos al que hoy les traigo de manos de las operadoras de telefonía móvil.
Tomemos a Movistar como ejemplo paradigmático, “la peor empresa del año 2010”, según FACUA, pero pensemos que no es la única operadora que incurre en maltrato a los clientes. Estos emporios de las comunicaciones, ahora que la vida es móvil, da la impresión de que se hubiesen aliado contra nosotros. ¡Tan seguras se sienten de la demanda de sus servicios en una sociedad que es de la información y de la comunicación!
Supongamos que a usted le avalan 15 años de permanencia en Movistar (“la peor empresa del año 2010”), es decir, tres quinquenios. Ha decidido evolucionar de una tarifa de voz a otra de voz y datos, lo que significa que acaba de meterse en un buen lío.
El distribuidor le explicará, con toda suerte de detalles, que las ofertas que anuncia en su escaparate son para nuevos clientes, no para usted. De lo que usted ya empieza a darse cuenta es de que su valor como cliente ha disminuido con el paso del tiempo. No lo comprende, pero no le queda más opción que admitirlo: su compañía de quince años ya no le quiere tanto.
Resulta que –suponiendo que solo tenga un móvil a su nombre-, de ser usuario de un servicio se había planteado contratar otro –la tarifa de datos- y sin embargo su compañía da muestras fehacientes de no importarle mucho: si quiere el servicio tendrá que abonar la nueva tarifa y tendrá que costearse un smartphone si quiere estar con los tiempos. O sea, que le piden del orden de unos 250 ó 300 euros siendo cliente, mientras que al público se lo ofrecen gratis. ¡Increíble!
_ ¡Oiga! ¿Y eso?
Pero no desespere, si opta por formalizar un nuevo contrato, también le penalizan; luego su condición de cliente se iguala a la de los no clientes, lo que es un consuelo.
_ ¿Y la publicidad? Mire, aquí, donde dice ‘c-e-r-o euros’. Y se lo explican…
Y entonces lo empieza a comprender: su operador de telefonía está interesado en robarle clientes a la competencia y como señuelo para captarlos les regalan un smartphone –un HTC Desire, por ejemplo; si quiere un Galaxy-s tendrá que abonar unos eurillos de más. Obviously!-.
Ya lo tiene claro: ser cliente le cuesta mayor esfuerzo (más dinero).
_ Oiga ¿Y no hay más alternativas?
El distribuidor de turno, su ‘shop coach’ le guiará por este tortuoso tinglado de la telefonía móvil. No desespere, ahí van sus buenos consejos. Le recomendará que vaya a cualquier otro operador para hacer un contrato de portabilidad, de esa manera Movistar (“la peor empresa del año 2010”) le llamará inmediatamente para retenerle mejorando la oferta de su competidor.
_ Pero oiga… No se ofenda ¿No le suena un poco turbio todo esto? No se da cuenta de que me están creando un problema con el que no contaba. Llevo quince años en la compañía.
Su empático consejero le recomendará que llame al 1004 para exponer su caso, o que busque un formulario web (oculto) y les escriba. Como su tiempo es oro, pero no es el tiempo del comerciante, le ofrecen esta alternativa que –se lo aseguro- es perder el tiempo. (Y para abreviar, dejaré ahora de lado el asunto de la mayoría de los call centers, uno de los grandes hitos en la despersonalización de clientes y alejamiento de los servicios).
Con su experiencia a la búsqueda de la movilidad, usted, señor mío, empieza a recibir una ducha de realidad y a posicionarse. Usted como cliente no aporta valor para el cumplimiento de los objetivos de portabilidad, eufemismo con el que ahora se denomina a la mala práxis con los clientes de la competencia.
La telefonía móvil ya es un mercado maduro y, por lo que se ve, a los operadores lo que les interesa es robar clientes a la competencia. Y digo bien, no atraerles o atraer nuevos clientes sobre la base de una mejor oferta y de un mejor servicio, sino hacer contratos de portabilidad de un operadora a otra, mover el mercado y moverlo entre ellas, pues en esto están todas. ¡Genial! ¿Un pacto sectorial por la infidelidad?
No sé a ustedes, pero a mi me parece una práctica inmoral que bien puede clasificarse en una categoría de maltrato a la base más inquieta de clientes; opino, por tanto, que tales hechos son los que propician la picaresca de una parte de la ciudadanía, que pierde la confianza y está harta de la prepotencia de empresas de tal cuño.
Ustedes tendrán su opinión. La mía es que me parece inmoral que me llamen para ofrecerme lo que antes no me daban por las buenas en atención a la distinción que todo cliente merece.
No entro a valorar la conducta de quienes, antes gratis y ahora por una pequeña cantidad (tasa de abandono del contrato fallido de portabilidad), le hacen agachar la cabeza a su compañía, pero sí afirmo que me parece vergonzosa y humillante esta práctica para una empresa que quiere estar entre las responsables.
_ ¿Lo peor? Que Movistar (“la peor empresa del año 2010”) no es diferente del resto.
© jvillalba
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Alguien me ha escrito diciéndome –copio textualmente- “En tus post los trabajadores son siempre ejemplares, ¿no tendrías que hablar también de cómo se gestiona a personas “difíciles”?”
Durante años me he preguntado qué es antes, si el huevo o la gallina. Tal parece que es el caso. Después de observar atentamente este fenómeno -¿por qué en los trabajos una gente funciona y otra no?- y de analizar a mi manera casos y casos, llegué a pensar que primero es la gallina, que es la que pone el huevo, y que, al igual que los griegos, no tenía por qué plantearme el origen del universo. Era y era; existía desde siempre. Trataré de explicarme mejor.
Los trabajadores podrán o no tener la culpa, serán fáciles o difíciles, pero esto no es lo relevante; es lo subsiguiente. O eso pensaba cuando dirigía personas, pues era a mi a quien le competía la responsabilidad de crear equipo y de impulsar a cada miembro de mi equipo. ¿O debía pedirles antes de que yo les diera que me dieran ellos su confianza o que me otorgaran el liderazgo? ¿Así, por las buenas, a cambio de qué?
Dicho de otro modo, no creo que los trabajadores en mis notas sean ‘ejemplares’, simplemente tengo la convicción de que son personas (personas como yo). Pero personas con derecho a ser dirigidas y a dirigirse. Es a los directivos a quienes les corresponde la responsabilidad primera de dirigir y de ser ejemplares en su gestión. Y han de de demostrarlo, haciendo lo posible y lo imposible –va en su nómina-; sólo así se pueden ganar el derecho a exigir; a ser correspondidos. Estoy refiriendo una situación de correspondencia, pero también de corresponsabilidad en la que las responsabilidades ni son homólogas ni guardan el mismo orden.
Si un directivo no crea las condiciones adecuadas, o es incapaz o no puede gestionarlas, en mi opinión no merece la consideración de tal, no se gana su nómina y no puede ostentar mando. Si no puede o no le dejan, se deslegitima si no dimite; si es incapaz o le dejan a su libre albedrío, se transforma en un elemento de gran toxicidad que se desacredita.
Pocos docentes ejemplares he conocido en mi carrera por aprender. Quizá no gaste los cinco dedos de una mano recordando auténticos profesores que me dejaran huella, que me permitieran adquirir una guía profesional y para la vida. Que me aportaran un valor sustancial.
Pocos directivos he conocido que no fueran mediocres. ¿Usted? ¿Y tú, amigo mío?
Quiere esto decir que del buen docente se consiguen buenos estudiantes. Los buenos docentes crean escuela.
Quiere esto decir que del buen directivo se consiguen excelentes trabajadores. Los directivos ejemplares crean cultura; los trabajadores excelentes hacen historia.
Pero también es verdad que hay aprendices mediocres y hasta muy malos estudiantes, con independencia del buen hacer del docente. Como también es cierto que hay personas difíciles, retorcidas, atravesadas, vagas, conflictivas y nefastas entre los trabajadores ¡Faltaría más! Y entre los directivos.
Pero a mi lo que me preocupa en primer lugar es la cabeza, que es la que dirige -si se me admite el simil-. Una cabeza bien amueblada dirige saludablemente, con cordura, al organismo y lo desarrolla en todos sus elementos. Una cabeza trastornada es incapaz de dirigir al organismo. Insisto, si se me admite la comparación.
Esto mismo sucede en las empresas: la alta dirección en primer lugar, y luego la segunda capa directiva, me parecen esenciales para la salud de las organizaciones. Está sobradamente demostrado el daño que pueden hacer –a personas y organizaciones- los jefes tóxicos (ya he abundado aquí mismo en esto). En resumen, me interesan más las causas que los síntomas.
Por otra parte, y por lo general, los trabajadores son personas, gente normal, personas más o menos sencillas con aspiraciones naturales, a quienes sus trabajos les importan más de lo que podría parecer a primera vista. Ya dije en otra ocasión –también aquí- que es su medio de vida.
Si en ese ecosistema hacemos que la vida resulte estimulante y agradable, no me cabe duda de que la gente responde y se implica mucho más allá de su mero compromiso fijado en el contrato de trabajo. También he de decirlo, tengo pruebas de ello. La gente se involucra porque -sencillamente- recibe más, su trabajo es más que un trabajo, es un reto apasionante en el que siente y percible palpablemente que se desarrolla y eso, sentirse reconocido y apreciado como individuo, le hace sentirse bien. Un trabajo que nos estimula y nos colma es más que un trabajo, es un proyecto de vida; pues hablamos de nuestras vidas, no lo olvidemos.
Cuando estas condiciones no se dan, la gente o no funciona o funciona mal. Esto repercute en las empresas, en su productividad, en su competitividad, en su futuro. Se empobrecen, se descapitalizan, se hacen irrespirables, se convierten en vertederos radiactivos a los que se acude a la fuerza y con mascarilla. Son lugares contaminantes de los que la gente sana huye.
Así de fácil. Mis trabajadores no son ejemplares en mis posts, son mi principal grupo de interés, mi principal ocupación porque sé sin género de dudas que son la base que me sujeta, la piedra angular de las empresas. Y yo tengo la rsponsabilidad de hacer empresa.
Es a los arquitectos a quienes les compete asentar bien cimientos y sillares para que el edificio se sujete.
_ Seguramente tienes razón, amigo; te doy las gracias por inspirarme este post. Espero que lo leas y, si quieres, que me digas.
© jvillalba
En estos tiempos en los que tanto se habla de políticas de atracción-retención del talento, para lo que se necesita fortalecer la marca interna y concretarlo en una propuesta de valor (EVP) tangible y coherente, percibida como tal, realizable y diferencial, resulta poco menos que asombroso que la gestión de la lealtad sea una de las debilidades que observo en no pocas organizaciones.
La mayoría de quienes justifican su mayor distanciamiento de las políticas de gestión de personas lo hacen ahora, y lo han venido haciendo, al rebufo de la crisis, bajo la justificación de la situación económica, que afecta a todos en todo.
Pero además, a quienes les ha tocado dirigir, nos quieren hacer creer que les ha tocado la peor parte.
Entre estos últimos todavía los hay que se permiten el lujo de decir que ahora no hay que gestionar personas, que eso es para tiempos de bonanza, y que en estos momentos lo que hay que hacer es rentabilizar los negocios (¿Antes no?)
Tales sujetos todavía no han comprendido que la gestión de personas afecta e influye en los resultados de las empresas; sencillamente porque afectan a los comportamientos de las personas. No solo influye positivamente; (¡atentos!) también influye negativamente, que es lo más grave.
Un equipo de alto rendimiento solo puede serlo si la moral está alta y se retroalimenta; no considerar las variables que influyen en la lealtad de las personas es -a todas luces- un grave error.
Nadie podrá discutirme que, por lo general, las personas consideramos muy importantes nuestros trabajos -suele ser nuestro medio de vida-, los anteponemos en nuestra evaluación de prioridades, nos interesamos por nuestros respectivos oficios. Nuestro trabajo nos gusta hacerlo bien, esperamos que nos dejen hacerlo y hacerlo bien y aspiramos a que se nos reconozca.
Pero los trabajadores, también por término medio, y más ahora, se declaran frustrados. ¿No falla algo?
Se da cierta especie de amor entre trabajadores y sus trabajos y, al igual que en las relaciones de pareja fallidas, sucede que los trabajadores persisten en el ideal en que los tenían concebidos aún cuando vienen experimentando indicios de todo lo contrario: que la relación no es biunívoca, que cada vez es más grande el desequilibrio, que la seguridad se ha mudado en incertidumbre, que los méritos de años ya ni se consideran en el trato. Y así otros indicios de que les vienen robando porciones de queso. Pero persisten en la esperanza de que algo cambiará para mejor. Pero no cambia. Hasta que un día, de pronto, encuentra a su pareja volcada con otro amante y en su propia casa.
Ahí está el punto de inflexión, en ese choque tan brutal con la realidad que ya no se puede negar ni disfrazar por mucho que el protagonista deseara que fuera de otra manera.
Justo en ese punto, en ese preciso instante, las empresas que no posicionan la gestión de personas en el rango estratégico, consiguen, por medio de sus gestores, librar del compromiso a profesionales -otrora leales e ilusionados- que todavía albergaban una esperanza y ya no pueden disimular que han sido estafados.
La desvinculación da alas, créanme. El trabajador se libera de fardos, suelta lastre y se eleva para dejar de estar donde su cuerpo está presente.
Un enfoque estratégico de las funciones ‘blandas’ es el mejor aliado de la organización contra la baja productividad, la pérdida de competitividad, la falta de rentabilidad, la indiferenciación y, en suma, la falta de futuro.
Queda demostrarlo, por ello resulta imperativo que cada empresa identifique las variables que influyen en la lealtad de las personas, definir un paradigma cultural alineado con el negocio y las propias realidades, cumplirlo sin excepción, identificar indicadores, implantar políticas, medir resultados, retroalimentar el círculo de progreso y adaptarse a los cambios continuos del contexto, sin dejar de considerar las propias peculiaridades. Nada de ello se puede hacer si confundimos lo operativo con lo estratégico.
¿Cuál es la importancia de las políticas ‘blandas’? Simplemente que influyen en los comportamientos de las personas. Piénselo.
© jvillalba
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