You are currently browsing the monthly archive for noviembre 2010.
La situación actual pone de manifiesto que las empresas tienen que encontrar nuevas fórmulas para relacionarse con la sociedad y hacer negocios que garanticen su sostenibilidad.
Desde una perspectiva estratégica de la Comunicación Interna (CI) se necesita recuperar un impulso que ayude a transformar la crisis en una nueva oportunidad.
Según lo veo, una de las ‘fórmulas secretas’ la tenemos ante nosotros: las empresas tienen que aprender a comunicarse con los empleados transformando dicha conversación en valores tangibles, lo que no resultará si no se enfoca con el mismo interés, convicción, tenacidad y compromiso con que nos comunicamos con los clientes.
Por ello resulta imperativo recuperar el interés en el grupo de interés interno: un activo con cuyo concurso quizá encontremos la ‘piedra filosofal’: el impulso imparable que se necesita para despegar y remontar el vuelo.
La gran conversación.
No solo los mercados son conversación; la vida lo es: toda nuestra interación social descansa en la conversación, entendida como un flujo continuo e inacabado de transacciones en evolución y muda constante.
Si nos interesa la conversación social, que incluye el diálogo con los clientes, forzosamente nos han de interesar muy especialmente aquellos portavoces a través de quienes las empresas se relacionan y conversan, pero adoptando un papel activo; no ya para dialogar, sino para tener la oportunidad de producir y gestionar diálogos con valor en los que tengamos ocasión de demostrar que resolvemos necesidades y producimos utilidades diferenciales que facilitan la vida a unos costes que traen cuenta.
Conversación que no sólo se encuentra en los medios on-line, sino en la vida toda.
Y esto hay que comunicarlo también en el día a día (no sólo en las redes sociales) aprovechando toda interacción: los momentos de la verdad.
Embajadores de la marca.
Los trabajadores, en mayor o menor medida, directa o indirectamente somos los embajadores de la marca. No pretendo ser original, se ha dicho infinidad de veces, pero no estoy seguro de que hagamos de ello nuestra religión, cada quien según su liturgia.
Tal vez algunas empresas lo estén haciendo sin considerar variables relevantes. Me refiero a que quizá también haya que preguntar dentro antes de establecer estrategias, mensajes y tácticas de negocio; hacerlo con el concurso general y luego, todos a una, actuar afuera y dentro.
Constructores de puentes.
Los comunicadores internos tenemos la responsabilidad de predicar la importancia del grupo de interés interno y de establecer los medios que faciliten su inclusión en la gran conversación.
La CI es un puente entre la dirección y los trabajadores: somos los sirgadores del diálogo, arrastrando nuestra prédica río arriba. Mientras que los trabajadores representan el puente entre los clientes y la empresa.
Si los eventos institucionales y los actos de empresa son momentos también de la verdad; si campañas y publicidad acercan mensajes a la sociedad; no es menos cierto que la relación directa, cara a cara o por cualquier otro medio de comunicación o a través de colaboradores externos y otros intermediarios, son momentos absolutamente clave para conformar la percepción y la experiencia del cliente con la marca. De ahí que resulte imprescindible recuperar la importancia del grupo de interés interno. Y ponerlo en valor. Aprender a capitalizarlo.
Si en las empresas directivos y mandos son los principales agentes del cambio y de la comunicación, en la sociedad los trabajadores son los principales gestores de la confianza en la marca. Y si no se es capaz de ganar la confianza, no se atraen clientes. Y si una vez ganada, se defrauda, el cliente simplemente deja de serlo. No olviden que sólo un 4% de los defraudados se quejan.
La comunicación interna no como función, sino como realidad actuánte e innegable, es uno de los elementos estratégicos que tenemos que gestionar para dar consistencia a la marca, pues la marca se fundamenta y se reputa -o se desacredita- en los hechos, afianzándose o debilitándose según sea la experiencia del cliente en cada contacto con la empresa. Contacto que fundamentalemente se produce a través de los trabajadores.
Si ya hemos logrado reconocer que el conocimiento nos pertenece a las personas, que va con nosotros donde nosotros vayamos, que lo traemos y que lo llevamos y que, cuando marchamos, con nosotros marcha; el mismo control tenemos sobre la comunicación de las personas: reside en nosotros, somos nosotros quienes la producimos y la proporcionamos según sintamos y percibamos, según sea nuestro estado de ánimo, tal y como nuestras creencias y convicciones nos dicten. Según el momento en el que nos encontremos. Y ya que lo admitimos, ¿no merecerá la pena hacer algo?
El reto no será, entonces, ni ordenar ni manipular la comunicación, sino lograr que ésta se produzca en todas y en cada una de sus voces en la misma dirección.
Atraer a la causa común.
Un propósito fundamental para la CI es anclar en la marca, que es lo mismo que decir contribuir a alinear al grupo de interés interno con el negocio. Con el negocio y con todos sus predicamentos.
Para ello se necesita evolucionar de una situación de ‘desfondamiento’ empresarial a un estadío de amarre en la realidad-empresa. Esto se consigue empezando por definir y recrear una cultura de marca interna, que fijará el estilo de empresa y que, una vez asimilado y asumido, se hará visible en todos y en cada uno de los comportamientos de empresa; ya sean actos institucionales o hechos personales en el ejercicio del rol profesional.
Alinear es atraer a nuestra causa y retener en nuestra causa. Como en el amor, la lealtad en las empresas hay que revalidarla a diario.
De cara al grupo de interés interno, una alternativa cultural puede buscar su raíces en el acrónimo, positivándolo, de modo que pueda cobrar forma mediante la fórmula rh+; Idea según la cual, los trabajadores somos el Factor rh positivo, la sangre de la empresa, la savia que corre por sus venas. Sin trabajadores no valemos nada. Y cada trabajador somos un grano que suma en el granero de nuestra causa profesional.
Atraer a la causa es hacer sentir la empresa y sentirse parte de ella. Con ello quiero remarcar la necesidad no solo de hacer participar en la dinámica empresarial, en tanto que agentes activos de los resultados, sino la necesidad de la contribución de cada uno para construir entre todos una empresa mejor. Donde ‘mejor’ quiere ser aquí un término polisémico, multiconceptual, plurisignificante que resume y significa el principio de sostenibilidad desde todos los ángulos de vista posibles.
© jvillalba
Mi reflexión de hoy es consecuencia de la lectura del post “Redes sociales corporativas, la asignatura pendiente en España”, de Mireia Ranera, fechado el viernes pasado, y del modelo de planificación de la estrategia SM, que he conocido de mano de Javier Godoy.
Desde una perspectiva ‘macro’ de comunicación interna es muy posible que las razones de ser de las redes sociales internas no difieran tanto en su embrión, pues necesidades y propósitos son muy similares para todas las empresas; aunque varíe su formulación, la esencia permanece prácticamente inalterable: la consecución de un fin. Y las personas no somos tan diferentes en lo esencial. Lo que marca la diferencia seguramente sea la intencionalidad de unas y de otras.
Social Objects
En todas las empresas resulta necesario comunicarse para hacer el trabajo, luego la comunicación interna, entendida como conversación por medio de la cual los diferentes miembros de la comunidad-empresa interactúan, creo que puede considerarse un objeto social. Objeto con múltiples prismas que requieren abordajes diferentes. Entre otros, destaco:
Por un lado ha de cumplir una función informativa-situacional que ha de dar ocasión para poder conocer y compartir los ejes de situación; pero también ha de cumplir una función integradora-inclusiva: informar e informarse para favorecer la integración en la comunidad-empresa de referencia. Se trata de saber qué sucede y por qué acontece.
Pero también tenemos una necesidad relacional que la comunicación debe posibilitar, así la función afectiva y relacional puede constituirse en un objeto por si mismo por medio del cual cultivar también la identidad de grupo y de clase; una función madurativa desde la perspectiva personal.
Por otra parte, la conversación interna ha de capitalizarse traduciéndose en conocimiento, por lo que la gestión de la participación, tanto en términos de diálogos para la innovación como en posibilidades reales de co-creación temática, resulta esencial para convertir el conocimiento de las personas en talento organizativo.
Social Graph
Por otra parte, el “social graph” o los tipos de conexiones entre los miembros de la comunidad-empresa me parece que no difieren del clásico esquema de la comunicación formal/informal.
Este mapa social tiene también dos caras superpuestas que son una traslación de las relaciones reales; por un lado están las conexiones formales, más racionales e impuestas por el organigrama y las trasacciones de trabajo, con un grado de fortaleza que dependerá de la frecuencia exigida por la interacción o interdependencia de actividades; de otro, las conexiones que denominaría vitales o afectivas y cuyas relaciones se basan en la simpatía, la afinidad, la identificación y la contigüidad.
Social Capital
La red social interna será sostenible en la medida en que la comunidad-empresa favorezca, en general, la obtención de capital social y les permita a sus integrantes capitalizar sus contribuciones en términos de reciprocidad; obteniendo ayuda cuando se necesita, respuestas cuando se demandan, conocimiento cuando se precisa, afecto y reconocimiento cuando se contribuye útil y generosamente. Aportar valor aquí se contabiliza en términos de reputación profesional y personal.
Cuando una red social interna se percibe como una propuesta de la empresa, una acción o concesión de la élite a la plebe, es muy probable que la iniciativa fracase o se termine adoptando de modo anecdótico.
Una de las claves de las redes sociales internas es basar su propuesta de valor en “crear valor juntos” [me lo dijo Javier Godoy].
Y para hacerlo bien y desde el principio habrá que orquestar y dar audiencia, desde antes de su implementación [lo dice Pere Rosales; y concuerdo absolutamente con él], a quienes luego la dotarán de valor y utilidad.
© jvillalba
Quizá las personas necesitemos ir asimilando experiencias vitales para mudar la visión. Quienes han vivido situaciones límite, saben a qué me refiero.
Sin llegar tan lejos, y echando la mirada atrás, según transcurre el tiempo, principios que parecían incontrovertibles pasan a segundo plano; hechos y realidades en las que no habíamos reparado, cobran vital importancia.
El viernes pasado me encontré en el trabajo a mi amiga Maite derrumbada, deshecha, desgajada, desgarrada; finalmente, derrotada. La noche anterior falleció una tía suya, aún joven, en la cincuentena, aquejada de cáncer.
No sabía si anteceder este post con el título que finalmente he dejado o denominarlo ‘La gran lección’. En efecto, la muerte es la gran lección, un temario que se nos repite cada cierto tiempo, pues parece que no terminamos de aprehender esta enseñanza. Hay algo en nosotros que nos hace rechazar estos contenidos; no nos gusta hablar de ello; no prestamos atención.
En las empresas, pocos hombres de empresa hablan de la muerte -a no ser que les acontezca un hecho desgarrador- y pocos la tienen presente. Simplemente, la muerte en las empresas es un trámite sujeto a protocolo.
Creo que en la vida ser conscientes de que solo el principio y el final están escritos, pero que, al fin, hay un final, es un referente fundamental. Considero que en el trabajo, que consume una buena parte de nuestras vidas, nos vendría muy a colación tener en cuenta este sencillo principio: antes o después, morimos.
De cara a la gestión no me parece una tontería que quienes mandan y quienes son mandados sepan que lo harán por tiempo finito, que nada se llevarán consigo y que tal vez muchas decisiones y actuaciones podrían variar su rumbo si nos atuviesemos a lo fundamental: trabajar para vivir; trabajar para mejorar; mejorar para facilitar… la vida.
De cara a la propia administración de tiempo y esfuerzos no me parece descabellado reformular nuestras prioridades de conformidad con la gran lección, lo que posiblemente nos ayudaría a imprimir eficiencia en nuestra actividad y a saber discriminar para conceder la importancia que tienen las personas; también las que amamos -a las que necesitamos y nos echan de menos y nos reclaman- y evitar darnos cuenta un día de que nos las perdimos.
No creo que sea malo morir, mejor aún lo más tarde posible y siempre que uno sea capaz para gozar de independencia en la vida diaria. Creo que lo patético es malvivir cuando en nuestra mano está disfrutar de la vida que tengamos en las mejores condiciones de salud física, psíquica y social.
La muerte más que apabullar, nos iguala.
Si en las empresas adoptáramos este prisma ante cualquier conflicto y ante las crisis, cabe una posibilidad de que recapacitásemos para acercar posturas y buscar soluciones. Por mucho que lo defendamos, no merece la pena salirse con la de uno, interesa más –eso creo- que nos salgamos con aquella que nos beneficie a todos, que beneficie al conjunto, que nos haga la vida más fácil y placentera a mandos y empleados, a clientes y colaboradores, a todos. Contribuyendo al bien social.
Decía que lo patético es malvivir.
No puedo saberlo, pero me parece que cuando me toque sabré, por mis propios indicadores, si bienviví o malviví.
¿Me quedó por decirle que le amaba? ¿Permanecí pendiente de un abrazo o de estrecharme la mano con alguien? ¿Debí haber dicho lo que no dije hasta que se me pudrió dentro? ¿Hice lo que quise hacer? ¿Viví en otro mundo al que me correspondía? ¿Me perdí la vida de mi gente, su evolución, su desarrollo… su envejecimiento? ¿Estuve con ellos cuando me necesitaron? …
¿Me regocijé por dejar de hablarle a alguno de mis compañeros, tal vez por una menudencia? ¿Me permití retirarle el saludo a alguien, quizá por un malentendido? ¿Me callé lo que debí haber expresado en aquellas ocasiones? ¿Me atrapó el silencio hasta escalvizarme? ¿Rechacé aquel cambio por miedo, por temor, por inseguridad? ¿Me preocupé cuando debí ocuparme? ¿Tomé decisiones infundadas? ¿Fundé mis decisiones en arbitrariedades? ¿Me dejé claudicar para alcanzar prebendas? ¿Me escaqueé de mis responsabilidades? ¿Fui intolerante con quienes percibí más débiles? ¿Me aproveché de mi cargo? ¿Me permití irme a casa amargado? ¿Trasladé las preocupaciones del trabajo a mi familia? ¿Sometí a mi familia al imperio de mi carrera profesional? …
¿Dejé de ir a donde siempre había querido viajar? ¿Estudié lo que siempre había deseado aprender? ¿Cultivé aquella pasión que tanto me atraía? ¿Hice buenos amigos? ¿Sentí el calor de las personas? ¿Tuve que agachar la cabeza aunque la mantuviese herguida? …
Cuando opté por el título de este post me vino a la mente Luis Cencillo, uno de los grandes maestros que he disfrutado. El estado de desfondamiento de Maite me lo recordó: los hombres no recibimos por naturaleza un suelo bajo los piés y tenemos que construirlo para tener un fondo sobre el que sujetarnos, pues la humanidad estaría sin base -desfondada- si no fuera por el edificio de tradiciones, ideas, creencias, convicciones o costumbres a las que nos aferramos.
Adoptar perspectiva significa trascender el desfondamiento humano para superarlo, dotándolo de sentido y significado, construyendo, en suma, una cultura. En tanto no elaboramos el duelo por la muerte, el abandono de un ser querido nos desfonda, nos deja sin fuerzas quedando en el desamparo, nos hace sentir erelictos. Cuando se es consciente, la muerte nos obliga a reconstruir nuestro fondo. De ahí el título.
Pero según desgranaba frases parafraseaba mentalmente, una y otra vez, la primera estrofa de una de las canciones de Blas de Otero: me moriré tranquilo si sé que me he vivido. Pero hay más, mi título favorito, posiblemente porque soy un eterno aprendiz, es que el ha quedado velado entre las primeras líneas: La gran lección.
Si lo pensamos un minuto, puede que sabernos con un principio y tener la certeza de que tendremos un fin nos ayude a relativizar lo nimio y a fijar la atención en lo fundamental; en el fundamento de nosotros mismos.
Generalizar esta visión con cordura y tenerla con respecto del trabajo y de las relaciones profesionales puede que nos haga ser cada día más eficientes y dichosos al restarle importancia a lo casual y anecdótico.
Cuando menos, nos hará más humanos.
Es entonces cuando despertamos al principio de realidad; una verdad que se sobrepone a numerosas recreaciones que alimentamos a diario.
Hoy Maite lucía un nuevo peinado. Se lo he hecho notar y le he dedicado un guiño. Ella me ha regalado una sonrisa.
© jvillalba
La música (“Altair”) para esta composición se la debo a David Caballero.
Noviembre de 2010 © jvillalba
“Todo espacio informativo que no es ocupado crea un campo de fuerza para atraer colonizadores hasta que logra saturarse.”
Cuando la comunicación interna circula a intervalos interrumpiéndose, o cuando se cortocircuita, cuando predomina una vía institucional descendente, asimétrica, sin retorno, o cuando prima la espiral del silencio, cuando la información formal resulta insuficiente; es decir, cuando no funciona como debiera, o funciona mal -que es lo mismo-, cuando los paquetes formales se revelan insuficientes para saciar el hambre informativa de la plantilla, que no recibe respuesta suficiente, ante quienes se suceden hechos sin disponer de las claves para interpretarlos; cuando la organización no dota de contexto a sus comportamientos, cuando la empresa a sabiendas -o no- retira los referentes, la gente, aunque no lo exprese abiertamente, se pregunta… Y se contesta, a falta de otro contexto.
[Un ejemplo cercano, que padecemos la comunidad internacional, nos lo proporciona en estos días la crisis desatada en El Aaiún.]
Surge entonces la comunicación que ha dado en llamarse informal y que se produce en las barriadas de la organización y que se multiplica en sus extrarradios y arrabales, por efecto de la primera ley de la información.
En otras ocasiones he declarado que la comunicación informal no me parece ni tan mala ni tan tóxica, como antiguamente se nos podía hacer creer en cursos de comunicación en las empresas y en escuelas de negocios que abordaban estos mismos módulos.
Sucede que cuando la política de comunicación se acoge al vacío informativo y, como consecuencia, la mayoría ignora, los dirigentes que establecen dicha política no se dan cuenta de que están desperdiciando una ocasión de oro para acreditarse al dejar vacante el espacio que les concierne para comunicarse. Espacio que otros colonizarán (primera ley de la información), acreditándose.
Una ocasión, ésta, como muy bien saben ellos, que amplifica el efecto de la acción pastoral de los representantes de los trabajadores y que les da ventaja porque inevitablemente se adelantan.
En este caso, serán los propios integrantes de la plantilla quienes, en mayor o menor medida, tenderán a completar aquello que falta, explicándolo como mejor puedan y encontrando razonamientos cuyos soportes argumentales buscarán la concomitancia entre hechos o forzarán las propias interpretaciones, basadas en sospechas e inferencias, encontrando indicios que amparen sus conclusiones. Y por lo general, algo de verdad habrá en ello.
Desde esta perspectiva, la comunicación informal cumple una función social.
Estas prácticas informales, quizá más presentes en épocas de crisis, que pretenden recrear una actualidad allí donde la falta de referencias nos deja sin contexto, contribuyen a reducir la incertidumbre que provoca la ignorancia sobre lo que verdaderamente, y por debajo de los hechos observados, sucede. Así, como ya comenté en “Comunicación y toxicidad”, entre otras, la bondad, que no ventaja, de las redes informales en las organizaciones es que contribuyen a reducir la ansiedad de las personas:
“Hay un tipo de rumorología que opera como un mecanismo de defensa en favor de la cohesión social, al igual que las comunidades de práctica que se crean espontáneamente por los trabajadores para resolver alguna ineficiencia organizativa que les afecta y sobre la que la institución se inhibe.”
“Desde dicha perspectiva y ante la espiral del silencio, los temores, las amenazas veladas o la manipulación subliminal, en un ecosistema laboral tóxico, sin respeto por las personas, se produce una clase de rumor espontáneo, liberador, que resulta saludable para mantener el equilibrio psíquico y paliar la soledad a que conduce el impuesto conformismo, pues el rumor no sólo se produce para completar la información que falta (función informativa) ni en un entorno sano se genera para fabularla (función manipulativa), sino en virtud de la necesaria homeostasis laboral (función liberadora).”
En tales situaciones, las personas en las empresas buscan consuelo entre sus semejantes, infieren y comentan razones que expliquen lo acaecido, espontáneamente crean redes de información y buscan datos… y en esa sequedad informativa se sienten iguales y se fortalecen los unos a los otros y se estrechan lazos. La desinformación nos iguala y crea complicidades donde antes pudiera no haberlas; cohesiona y termina generando una identidad de grupo: los desinformados, que van tejiendo un edificio interpretativo allí donde no hay contexto.
La desventaja de este sistema es que escinde la organización en dos grupos, pues quienes detentan la información también se sienten cómplices; además de privilegiados.
Hace pocos días, me llevé una sorpresa, pues en este mismo sentido, el profesor Edelberg citaba en su post 190 un artículo, de septiembre pasado, firmado por Giuseppe Labianca en el que se consideran diversas utilidades de los ‘chismes’ en las organizaciones, si bien mi enfoque ni admite ni concuerda con el uso de la comunicación informal para fines formales.
© jvillalba
(Communication; Workplace Gossip. It’s not all bad. New Zealand Management. Auckland: octubre de 2005) También citado por Guillermo Eddelberg, en su post 190.
Este fin de semana se cumple la octava edición de los Premios Expansión|&Empleo, Innovación en RRHH, por lo que el sábado 20 y el domingo 21 se publicará un suplemento especial; el sábado en Expansión y el domingo en El Mundo, en el suplemento Mercados.
Dicho suplemento recogerá, según informan los organizadores, las Conclusiones de la jornada “RRHH, protagonistas en el nuevo mercado laboral que surge tras la recesión”; una “Entrevista con el ganador del premio al CEO que más apoya la labor de recursos humanos”; “Las prácticas más innovadoras en recursos humanos”, el “Informe de las últimas tendencias en dirección de personas” e “Información y fotografías del Evento de entrega de los Premios”.
Es de suponer que dicha información también sea accesible mediante la versión digital.
Quizá haya llegado el momento de que E&E se plantee, en este siglo, redenominar el subtítulo de este premio, cuya convocatoria e información despiertan tanto interés en el sector. Tal vez hemos de empezar a pensar, en este siglo, más en términos de capital social que en su séptima acepción: “Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa”.
© jvillalba
José Antonio Rodríguez (Lewis & Carroll) me ha traído hoy a la memoria a David Ogilvy (David Mackenzie Ogilvy -1911/1999-), mediante la frase que reproduzco a continuación.
Tampoco recordaba la historia de esta frase, que JAR me ha facilitado: “cada vez que Ogilvy Advertising abría una oficina en algún lugar del mundo, enviaba al director de esa oficina una Matrioska. En el interior de la última muñeca el director encontraba una nota manuscrita por el propio Ogilvy que decía:”
“Si fichamos para nuestros equipos a personas más pequeñas que nosotros nos convertiremos en una compañía de enanos, si somos capaces de trabajar con personas que son más grandes que nosotros, entonces seremos una compañía de gigantes”.
En algunos equipos sucede esto mismo: prevalece la falacia del mando sobre la conveniencia del equipo. En virtud de tal amenaza, aquellos jefes ‘enanos’ que desean esquivar la posibilidad de que algún ‘gigante’ les haga sombra, optan o por quitarse de encima a profesionales brillantes o por democionarlos.
En tales equipos la gente no suele comprender las razones de ciertos ascensos e incorporaciones.
Ya he comentado en otras ocasiones que las vías de ingreso en las compañías suelen considerar una suerte de requisitos generalistas y suele valorarse un determinado perfil competencial, sobre la base de la especialidad que se desea contratar, pero en pocas ocasiones se perfila el talante humano del cuadro de profesionales con el que se pretende formar equipo.
No me cabe duda de la importancia de la especialidad y de la competencia técnica para ejercer una actividad, pero con esta sola cualidad ni se conforman equipos ni se crea empresa; más bien, si no se considera, se pone en riesgo la integridad de la organización, pues, siendo los profesionales de los primeros niveles los principales adalides del cambio y de la cultura organizativa, la heterogeneidad en su talante humano, sus divergencias cosmológicas y sus intencionalidades distintas cuando son antagónicas dan lugar a una confusión interna que finalmente deviene en metástasis organizativa que, cuando da la cara, ya resulta muy complicado extirparla sin ocasionar otros daños colaterales.
No defiendo –ni mucho menos- que los estilos personales en las empresas han de estar cortados por el mismo patrón. Nada más lejos de mi intención y nada más empobrecedor que no dar cabida a la diversidad.
Digo simplemente que me parece trascendental velar por afirmar el perfil humano de las organizaciones, considerando los valores axiales principales, fundamentales y centrales que se corresponden con la visión, con la misión de la empresa y con su cultura, cuando de lo que se trata es de conformar un equipo de alto rendimiento orientado en pos del mismo fin y alineado de conformidad con una manera de entender los negocios y el mundo de las relaciones con los grupos de interés en el trabajo.
Considero que los departamentos de gestión de personas –así como los intermediadores en el mercado del empleo- han de plantearse muy seriamente que, si fichamos –o proponemos- profesionales con principios que no se corresponden o que colisionan con los nuestros, nos terminaremos convirtiendo en una compañía sin principios en la que, dada la diversidad de códigos, hablas, lenguas y significados, resultará imposible entenderse.
© jvillalba
En mi bandeja de entrada figuraba esta mañana la pregunta1 formulada por Randstad en una de sus últimas encuestas, ampliamente difundida por los medios; mientras que el titular de la nota de prensa no se ceñía rigurosamente a la verdad histórica.
No se trata de una nueva tendencia que haya nacido por generación espontánea; es una antigua técnica de gestión, más propia de microempresas y de PYMES, que mantuvo agazapados en sus puestos de trabajo a padres de familia que no supieron lo que fue disfrutar de la conciliación. Una fórmula al servicio de emprendedores y directivos sin escrúpulos que persiste en nuestros días, no ya por efecto de la crisis, sino a consecuencia de una cultura de la apariencia y de la complacencia, de la que también encontramos otros reflejos en la sociedad actual, y que en el siglo pasado tuvo notable incidencia en las décadas de los años 60 y 70, con especial virulencia durante la crisis del petróleo. Una estratagema económica ideada para reducir costes y encubrir beneficios a base de ampliar jornadas por los mismos jornales, cuyo único fundamento descansa en un desequilibrio real de poderes y cuyo resultado se concreta en un reparto parcial de la riqueza.
Al fin, una palabra fea, un vocablo aún sin registrar en la RAE, que es de los que suena mal y que hace alusión al estar de una manera peculiar: ‘de cuerpo presente’, inerte, sin vida, como un espantapájaros que tan solo se cimbrea, como haciendo reverencias, al tenor de los vientos.
La nota de Randstad recoge, alumbrado por 1.000 encuestados, el retrato robot del presentista: “Un varón, menor de 25 años, con estudios básicos y de origen español2” (tipo que no concuerda con los que he identificado durante mi carrera profesional, lo que puede que se explique por efecto de la población a la que se refiere una muestra posiblemente accidental) y señala que casi la mitad de los dicentes reconoce el presentismo en sus compañeros (¿Y en ellos? Me queda la duda). Un dato me resulta más esclarecedor: según la misma encuesta, la gente nos hacemos presentistas por efecto del miedo.
¿Por efecto del miedo o más bien como consecuencia de trabajar en un ambiente amenazante en el que se respira la paranoia atenazante del despido? Por lo que sé, no hay efecto sin causa, o causas, ni comportamiento que no tenga una explicación.
Hay mucho negocio y PYMES que no actúan como lo hiciera Siemens-España en los años 90, que remitía un primer aviso a quienes permanecían en sus puestos pasada la hora de salida, preguntándoles si no eran capaces de concluir con su labor en el horario laboral. Más claro, el agua.
Tal vez esta cultura que digo, la de la apariencia, tenga su origen en una interpretación distorsionada del compromiso entendido unidireccionalmente y vinculado a comportamientos sobreactuados fuera del horario exigible. Una generosa dádiva del trabajador, un plus de tiempo que graciosamente dona haciendo dejación de otras responsabilidades o incumpliendo otros compromisos. Todo un ejercicio de coherencia.
Por fortuna para los gestores menos avezados, la nota hace hincapié en la baja o nula productividad que resulta del presentismo y apunta cómo esta anticultura profesional termina desfondando a las empresas.
No dice, y debería advertirlo, que el presentismo es un efecto nocivo que también lastra durante la jornada legalmente establecida e incuba nichos de contraproductividad.
¿Cómo se previene la improductividad? Orientándose a los objetivos, rindiendo durante el período laboral y gestionando óptimamente el tiempo.
© jvillalba
–
- ¿Estaría dispuesto a estar más horas en su puesto de trabajo para evitar ser despedido?
- Téngase en cuenta que los emigrantes son uno de los colectivos más afectados por la crisis y que de cada 10 demandantes de empleo 3 son emigrantes.
–
Últimos comentarios (5)